医院中间层的执行力课件.pptx

1、2022年10月28日星期五医院中间层的执行力医院中间层的执行力何谓执行力？何谓执行力？执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学问，帮助我们解决你想到哪里去、你怎样到那里去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的学术，这是对执行力的普遍理解。把信送到加西亚没有任何借口 荆门市第二人民医院执行力与管理 我们再看一下管理的定义：管理是通过决策、计划、组织

2、、协调、指挥、控制等管理手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。通过对这一定义的分析，我们可知管理是一种手段或说是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越组织目标。从以上对“执行力”和“管理”的定义描述中我们不难发现，“执行力”和“管理”都是组织目标导向的。所以我认为执行力并不是一个新东西，而是从管理学原理（决策、计划、组织、协调、指挥、控制）里面延伸出来的，或说是以“执行”为主线把日常管理工作“串”了起来。荆门市第二人民医院执行力与医院文化执行力与医院文化 文化的概念：规范，习惯 文化的属性：群体性，延续性 医院文化应该是全体员工思想、行为的依据

3、。优秀的医院文化就是能促使医院得以持续发展的价值观念和办事方式。随着社会的进步与时代背景的变迁，我们需要的是法法制制，也就是说依靠我们的制度来规范员工的行为、来提高我们的执行力。最终是用一种文化来影响我们，来提高我们的执行力。这才是最高境界的管理。荆门市第二人民医院一个真实的案例 一家大型国有医院因经营不善导致破产，后来被一家外资财团收购。医院上下都在翘首企盼外国人究竟会带来什么？出乎意料的是财团仅仅派了财务、行政、医疗三位总监，其他任何没变。制度没变，员工没变，设备没变。外方仅一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，医院扭亏为盈。思考：老外究竟用了何等法术让医院起

4、死回生？荆门市第二人民医院外国人的绝招是什么外国人的绝招是什么?德国人做了不说，日本人先做后说，德国人做了不说，日本人先做后说，美国人先说后做，中国人只说不做！美国人先说后做，中国人只说不做！荆门市第二人民医院概括性描述执行力不足三个突出表现：概括性描述执行力不足三个突出表现：随意性随意性 简单化简单化 借口借口主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或局部利益的就积极执行，反之，就不认真或拖延执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。单纯地认为不做“顶门杠”、“不去反对”就是执行。其实这只是表明对执行的一种态度，它是执行的必要前提条件。而

5、执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实际认真而又创造性地将工作做好，这才是一种完美的执行。执行过程中最常见，也是最致命的问题。没有执行找借口、执行不力找借口，出了问题还找借口，总之我们有说不完的理由，但这一切都不会改变结果。找借口的实质就是把自己游离于责任之外，是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。荆门市第二人民医院中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。中国不乏战略家，缺少的是有效执行者。不关注细节，不追求完美，不关注细节，不追求完美，“差不多差不多”就行；就行；不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；不深度理解，不理性思考，盲目执行较

6、多；有效沟通少，团队协助差，缺乏整体观念；有效沟通少，团队协助差，缺乏整体观念；主动参与少，被动执行多，重视程度不够；主动参与少，被动执行多，重视程度不够；锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；在实践过程中，在实践过程中，究竟哪些问题究竟哪些问题造成我们执行力造成我们执行力的薄弱呢？的薄弱呢？业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。荆门市第二人民医院十种错误执行方式 对抗执行对抗执行：有令不行，有禁不止；逃避执行逃避执行：推诿扯皮，推卸责任；歪曲执行歪曲执行：上有政策，下有对策；附加执行附加执行：加塞打车，地方保护；

7、盲目执行盲目执行：素质不强，有勇无谋；机械执行机械执行：照抄照搬，唯上唯书；选择执行选择执行：断章取义，为我所用；被动执行被动执行：不推不动，消极怠工；越位执行越位执行：贪权争利，胡乱插手；虚假执行虚假执行：用会议落实会议，用文件落实文件。荆门市第二人民医院简单概括执行力该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。该说的要说到该说的要说到说到的要做到说到的要做到做到的要见到做到的要见到医院要求员工做到医院要求员工做到的一定形成制度、的一定形成制度、指令，按照规范的指令，按照规范的要求来运作要求来运作凡是医院制定形成凡是医院制定形成的制度、规范、流的制度、

8、规范、流程，一定要不折不程，一定要不折不扣地执行下去扣地执行下去执行的过程和结果执行的过程和结果一定要留下记录，一定要留下记录，没有记录就等于没没有记录就等于没有发生有发生荆门市第二人民医院如何实现执行效果？效果不好的因素：决策与实施脱节、部署与落实脱节、讲话与办事脱节、台上与台下脱节、汇报与实际脱节、宣传与实施脱节、承诺与兑现脱节。高度责任心“干”出来，开拓创新“闯”出来，脚踏实地“拼”出来的，以身作则“带”出来的，严格制度“管”出来的，绩效考评“激”出来的荆门市第二人民医院保证执行五点建议 1、组织：组织：靠领导推动员工的医院是日落西山的医院，靠员工推动领导的医院是生机勃勃的医院！2、领导

9、：领导：“三做”、“三少做”：做战略（目标）、做标准、做抽查。少做签字的机器，少做琐事的复读机。3、员工：员工：优秀的员工为领导排忧解难，不称职的员工永远是“问题加工厂”，或者是问题“中转站”。4、时间：时间：一刻钟能完成的工作现在动手；一小时能完成的工作，不做完不下班，事后要核对检查；一小时以上的工作先拟定工作设计图，再按计划完成。5、任务：任务：领导说10，你要做到100，而不能只做1.要惊喜，不要失望；要创造，不能平庸。荆门市第二人民医院中层干部的执行力中层干部的执行力 领导者管理者执行者 对于经营决策层（院长、领导班子）来讲，更多的关注于医院整体的规划、布局与经营战略或策略的制定，因此

10、执行力更多的集中在中间（职能管理科长、科主任、护士长）层面上和中基层面上。而执行力一般卡在中间层而非中基层。因此医院的执行力就较集中体现在医院中间层理解并组织实施经营战略的能力上。荆门市第二人民医院中间层与上下的关系 中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系中基层的一座桥梁；发挥的不好是横在高层与中基层之间的一堵墙。医院决策层对各种方案的认可，需要得到中间层的严格执行和组织实施。如果医院全体中间层队伍的执行力弱与决策方案无法匹配，那么再好的战略、策略、方案也会死在管理者手上。可见，中间层对医院战略目标的执行能力对医院的成功是至关重要的。因此，医院发展速度要加快、规模要扩

11、大、管理要提升，除了有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有医院中层的执行力。荆门市第二人民医院中间层执行力不强的三大表现 具体表现在以下三个“度”上：尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。荆门市第二人民医院执行力不强的八大原因：执行力不强的八大原因：1、管理者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。2、管理者出台管理

12、制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。4、执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。荆门市第二人民医院执行力不强的八大原因：执行力不强的八大原因：5、在作业的过程中缺少良好的方法。流程、规范、常规的适宜性有问题或者没按照流程规范执行。6、工作中缺少科学的监督考核机制，这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。7、培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技

13、能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。8、医院文化没有形成凝聚力，或者医院文化没能有效的取得大家的认同。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 中层干部的定位：不光是技术专家首先定位为管理人员不光将自身的执行力，更重要的是团队的执行力的提升。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 中层干部的素质要求；它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关速度、用心（责任心和工作热情）是执行力的关键键荆门市第二

14、人民医院如何提高中间层的执行力 中层干部的能力要求：领悟能力规划能力指挥能力控制能力沟通能力授权能力判断能力创新能力最基本的两种能力：规划能力沟通能力荆门市第二人民医院院长对中层干部的十大要求 1、中层领导必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确传达到员工当中。2、中层干部必须能够监督工作进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3、中层干部必须能够准确地向上汇报，而且能够为院长提供决策的信息和建议。4、中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，是摩擦降低到最低限度。5、中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。荆门市第二人民医院院长对中层干部

15、的十大要求 6、中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7、中层干部必须必科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作状况。8、中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9、中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和升职机会。10、中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工行为。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 一、执行力以团队协作为基础一、执行力以团队协作为基础医院的发展需要资金、学科、人才，更需要一个以院长为核心的高层、中层管理团队。一方面要努力营造一种团结协作的整体良好的执行氛围，严格按

16、程序办事，按制度办事、按客观规律办事，执行程序的人要对“事”负责，淡化个人的作用，自觉遵守业务流程，提高管理效率，另一方面，增强大局意识，全院一盘棋，克服科室本位主义思想，当发生不协调时，应该求大同，存小异，同时敢于承担责任。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力“六化”打造高效团队执行力 第一步：组织灵活化，问题简单化（让员工知道如何服务于顾客）第二步：配置合理化，岗位责任化（让员工明确自己的任务和责任）第三步：工作流程化，行为制度化（让员工知道如何正确做事）第四步：考核绩效化，改进循环化（检查员工的执行状况并与绩效挂钩进行考核）第五步：分配公平化，奖惩公开化（对员工论功行赏，奖优罚劣）第

17、六步：培训持续化，能力模型化（提高员工工作能力，构建医院核心能力模型）荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 第一化：组织灵活化、问题简单化 就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理责任范围内问题的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事务，将负责的事情简单化处理。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 第二化：岗位责任化，配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位，应该完成哪些任务、履行哪些职责、承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善用。荆门市第二

18、人民医院如何提高中间层的执行力 第三化：工作流程化，行为制度化就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想将日常工作流程化、制度化、表格化。医院70%-80%的工作都可以通过流程、制度来规范。人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让许多平凡的人把事情做好。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 第四化：考核绩效化，改进循环化就是要目标明确，在工作重点上达成共识，并对孟彪进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，实行考核改进（PDCA循环）荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 第五化：分配公平化，奖惩公开化进行岗位价值评估确定薪酬结构，

19、开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据员工业绩（执行的结果）决定个人收入，用奖励机制推行计划执行。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 第六化：培训持续化，能力模型化医院的竞争力实际上就是医院的运作能力，而医院的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力等）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展职业生涯设计，建立能力素质模型是培训要达到的目的，也是固化医院取得高绩效的能力的重要手段。荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 二、必须建立完善的医院运作管理体系院科两级质量管理体系的建立（全面、系统）质量管理持续改进方案与质量评价细则（适宜、有效、符合）质量评价方法与流程（可行、可追溯、做到位）质量缺陷的处理与改进（持续改进）荆门市第二人民医院如何提高中间层的执行力 三、努力营造医院执行力文化有执行力的企业一定在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此，营造企业执行力文化，提高企业执行环境和氛围是十分必要的。医院文化作为医院一种经营管理理念、行为准则、经营理论和宗旨，是医院发展中不可或缺的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量，没有文化的企业就是没有生命的企业。荆门市第二人民医院提高执行力的五个法则提高执行力的五个法则荆门市第二人民医院