医疗企业薪酬战略与实践策划方案.ppt

1、薪酬战略与实践内容u 薪酬与薪酬战略u 职位评估u 职位评估系统u 传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统u 如何建立薪酬系统u 奖励性计划什么是薪酬整体报酬n 基本工资基本工资n 短期奖励短期奖励n 特别奖励特别奖励n 延期的现金奖励延期的现金奖励n 股票奖励计划股票奖励计划n 保护保护n 假期假期n 教育教育n 工作工作/生活计划生活计划n 额外津贴额外津贴n 工作内容工作内容n 学习新技能学习新技能n 工作挑战工作挑战n 职业发展职业发展n 培训机会培训机会n 领导能力领导能力n 被尊重的感情被尊重的感情n 同事同事n 资讯资讯n 工作环境工作环境薪酬的构成u 基本工资u

2、津贴u 短期奖励u 长期奖励u 福利薪酬的目的薪酬推动行动吸引加入 保留工作營 業 目 標激励改善机构绩效薪酬系统的构成 -基础部分基础部分-中间构成中间构成-实施细节实施细节薪酬理论 公平理论：投入=支出 外部平衡 内部公平 个人公平 程序公平薪酬理论期望理论：一定的努力势必带来一定的绩效()一定的绩效势必带来一定的回报()薪酬理论奖励理论 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖励的事情薪酬与战略、文化的关系业务战略文化薪酬系统人力资源系统薪酬战略u 外部公平u 内部公平u 个人公平u 程序公平薪酬战略u 与业务的属性与战略结合起来()u 组织文化：u 内部结构：u 外部公平

3、：u 薪酬的行政管理：u 绩效薪酬策略-组织发展阶段与薪酬策略开始期成熟期更新期开始期成熟期更新期基本薪酬低竞争性低奖励性薪酬高竞争性高职位评估岗位评估 定义u 通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法，其目的在与评估岗位在组织中的相对价值u 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与比较的过程u 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估u 岗位评估不是岗位分析岗位评估u 我们为什么要评估岗位？u 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？u 这个后果会对我们的业务有什么影响？岗位评估的方法u 工作分类法（

4、）u 因素比较法（）u 点值法（）点值法的步骤1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。教育经验管理职责业务职责 工作环境工作的独立性犯错误的后果点值法的步骤2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）Degree 5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策Degree 4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定Degree 3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法Degree 2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准

5、，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据Degree 1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据Degree 0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据点值法的步骤Degree 5在做出与复审不一致的决定时要有独立的判断，要经常制定或开发新的政策250Degree 4独立解决工作最后阶段才出现的问题。分析和解决非常规问题，工作中要经常分析大量数据，对操作程序的许多方面做出决定200Degree 3根据上级的指示对非例行的工作进行独立决策。分析和评价非例行工作情况，以便和他人一起得出解决方法150Degre

6、e 2经常处理超出例行工作范围的问题。根据限制条件或建立的政策标准，独立作出一些小的决策。分析标准信息数据或使用经过他人分析的数据100Degree 1遵从定义清楚的标准行事，直接在工作中应用已理解的规则和程序；根据常规分析不复杂的数据50Degree 0很少要处理超出例行工作或组织政策之外的问题；几乎不需要分析数据03、确定每个因素的分数等级点值法的步骤3、确定每个因素的分数等级CompensationFactorsFirstDegreeSecondDegreeThirdDegreeFourthDegreeFifthDegreeJob Knowledge50100150200250Probl

7、em Solving50100150200250Impact60120180240300Working Conditions1030507090Supervision Needed255075100125Supervision Given306090120150点值法的步骤教教育育经经验验工工作作独独立立性性管管理理职职责责业业务务职职责责工工作作环环境境职职位位 A职职位位 B职职位位 C职职位位 D职职位位 E职职位位 F职职位位 G4、对职位进行评估点值法的步骤分分 数数等等 级级1-991100-1992200-2993300-3994400-4995500-5996600-69977

8、00-7998800-8999900-999105、根据评估分数建立职位等级点值法的步骤5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵分分数数等等级级部部门门 A部部门门 B部部门门 C部部门门 D1-991职位 A100-1992200-2993职位 B300-3994400-4995职位 C500-5996600-6997700-7998800-8999900-99910不同的薪酬体系关于薪酬的新概念 越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增长的工具 传统的薪酬体系在渐渐被其他的薪酬体系所取代薪酬体系u 基于职位的薪酬体系u 基于绩效的薪酬体系u u 奖励计划u 风险薪酬计划u 基于技能的薪酬

9、体系基于职位的薪酬体系u 广泛使用，容易操作u 通常用来确定基本工资u 容易取得内部和外部平衡对基于职位的薪酬系统的批评u支持层级概念，容易导致员工忠诚度的降低u 假设是：员工是商品，可以确定一个固定的职位u 可能不太适合今天的扁平结构?u 可能不太适合服务行业?u 难控制人工成本u 同绩效的关联较差基于绩效的薪酬体系u 侧重于公司、团队或个人的贡献与价值u 最常用的基于薪酬的薪酬体系是工资增长u 工资增长有以下特点:u 强调个人的绩效u 通常用主观的方法衡量绩效u 通常是永久性的增长基于绩效的薪酬体系 绩效评估 工资增长的幅度 工资增长的指导原则基于绩效的薪酬体系的形式u 一次性奖励()u

10、及时奖励 (,)u 个人奖励u 团队奖励u 利润分享 u 销售分享基于技能的薪酬体系u ,奖励员工能力u 当员工表现出更高能力时，报酬随之增加u s ()必须建立在能力模型的基础上u 难以操作u 幅度通常比较宽u 需要更多关注培训u 难以取得内部平衡u 对那些能力驱动的行业有好处不同工资体系的比较基本工资基本工资基本工资 传统薪酬体系奖励性体系风险性薪酬体系市场如何建立薪酬结构建立工资结构应考虑的因素u 基本工资的政策 u 决定竞争性的参考性的工资 u 决定工资幅度 u 幅度重叠u 工资幅度的重要性u 多少结构 u 高出或低出决定工资政策（1）u 落后政策 u u标准工资在年头相等最近新的市场

11、工资 u 领先标准u 标准工资在年头百分之一百领先最近新的市场工资 u 落后-领先(妥协)u 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资决定工资政策(2)u u是否对员工类别辨别工资政策u.u 管理层 u 专业层u 其他员工u.u 管理层 u 技术服务u 行政u 生产薪酬政策$级级 别别标标 准准 工工 资资市场数据0 050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,000400,000400,000414143434545474749495151535

12、355555757595990百分比90 75百分比75 中位數25百分比25 10百分比10 Position ClassNo.of Obs.Yr of ExpRegressed 10th PercentileRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 90th PercentileActual MeanActual Median415312,329 13,806 15,628 20,164 27,759 15,509 16,606 4217314,077 15,925 18,272

13、23,383 31,768 19,044 20,056 4341616,073 18,369 21,363 27,116 36,356 22,114 23,400 4432618,352 21,189 24,978 31,445 41,607 23,803 24,298 4547820,954 24,441 29,203 36,465 47,615 29,904 30,000 4646623,924 28,192 34,144 42,286 54,492 32,685 33,161 4759527,316 32,519 39,921 49,036 62,362 43,131 43,680 48

14、58431,189 37,510 46,675 56,865 71,368 48,467 48,942 4959535,611 43,267 54,571 65,942 81,676 58,325 58,265 5054540,660 49,908 63,804 76,470 93,471 54,821 55,566 5164446,425 57,568 74,599 88,677 106,971 59,268 58,600 5259553,007 66,404 87,219 102,834 122,419 74,535 73,410 5357560,522 76,596 101,975 11

15、9,250 140,099 96,645 97,136 5428669,103 88,352 119,228 138,287 160,333 113,331 104,250 5539678,900 101,913 139,399 160,364 183,488 129,435 124,800 5623890,087 117,555 162,984 185,964 209,988 185,869 162,500 57109102,859 135,598 190,558 215,652 240,315 226,892 212,079 58129117,443 156,410 222,797 250

16、,079 275,022 245,599 215,615 59415134,094 180,416 260,490 290,002 314,741 254,505 255,075 60210153,105 208,108 304,561 336,298 360,196 443,284 443,284 市场数据你公司与市场比较0 050,00050,000100,000100,000150,000150,000200,000200,000250,000250,000300,000300,000350,000350,000400,000400,000414143434545474749495151

17、5353555557575959Your Company TrendlineYour Company TrendlineRegressed 25th PercentileRegressed 25th PercentileRegressed MedianRegressed MedianRegressed 75th PercentileRegressed 75th Percentile75百分比75 中位數25百分比25 貴公司回歸線 职位等级你公司与市场的比较Position ClassYour Company TrendlineRegressed 25th PercentileRegresse

18、d MedianRegressed 75th PercentileP25P50P754114,526 13,806 15,628 20,164 5%-7%-28%4217,023 15,925 18,272 23,383 7%-7%-27%4319,949 18,369 21,363 27,116 9%-7%-26%4423,378 21,189 24,978 31,445 10%-6%-26%4527,397 24,441 29,203 36,465 12%-6%-25%4632,107 28,192 34,144 42,286 14%-6%-24%4737,626 32,519 39,92

19、1 49,036 16%-6%-23%4844,094 37,510 46,675 56,865 18%-6%-22%4951,673 43,267 54,571 65,942 19%-5%-22%5060,556 49,908 63,804 76,470 21%-5%-21%5170,965 57,568 74,599 88,677 23%-5%-20%5283,164 66,404 87,219 102,834 25%-5%-19%5397,460 76,596 101,975 119,250 27%-4%-18%54114,213 88,352 119,228 138,287 29%-4

20、%-17%55133,846 101,913 139,399 160,364 31%-4%-17%56156,854 117,555 162,984 185,964 33%-4%-16%57183,818 135,598 190,558 215,652 36%-4%-15%58215,416 156,410 222,797 250,079 38%-3%-14%59252,445 180,416 260,490 290,002 40%-3%-13%60295,840 208,108 304,561 336,298 42%-3%-12%Deviation fromMarket Data决定竞争性的

21、工资水平050000100000150000200000250000123456789101112131415161741 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 一 个 等 级=一 个 标 准 工 资 =标 准 工 资=竞 争 报 酬 =招 聘 标 准 =C RG PCRmb4112893421534943182744421756452590146308374736713484370849520375067146517994052951745311330854134899551606045619120657227640设定工资幅度由中点

22、开始(或标准工资)()决定幅度 定最低工资 定最高工资 中点增加率逐渐的逐渐的稳健的稳健的陡斜的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别多级别 少级别少级别工资幅度的重要性Q4Q2Q3Q1中点=竞争性工资=最高点最高点 最低点最低点一般期望=标准工资 =-工作表现-技能-服务年期多少结构市场特色市场特色 内部平衡内部平衡 外部竞争力外部竞争力 管理概念管理概念$中值前进 标准工资Grades等级高或低用什么策略?个人工资的决定决定个人工资u?根據表現u?根據技能u?根據工資幅度u?根據年資u?酌情處理Position ClassNumber of EmployeeMarketMEDIA

23、NCurrentMid-PointMid-PointProgressnNew MinimumNew Mid-PointNew MaximumCurrent Actual PayCompa-RatioNew Actual PayAdjustment42110,6919,750138,55310,69113,36412,2951.2613,4821,18743112,06511,018139,66512,08115,10113,3411.2114,6281,28744113,61512,4501310,92113,65117,06414,4751.1615,8711,39645115,36414,

24、0681312,34115,42619,28315,7061.1217,2221,51646117,33815,8971313,94517,43121,78917,0411.0718,6851,64447119,56617,9641315,75819,69724,62118,4901.0320,2741,78448122,08020,2991317,80622,25827,82320,0620.9921,9981,93649124,91722,9381320,12225,15231,44021,7680.9523,8692,10150128,11925,9201322,73728,42135,

25、52623,6190.9125,8982,27951131,73229,8081526,14832,68540,85625,6270.8628,1002,47352135,80934,2791530,07037,58746,98427,8060.8130,4892,68353140,41039,4211534,58043,22554,03130,1700.7733,0812,91154145,60345,3341539,76749,70962,13632,7350.7235,8943,159273,13526,3589.65%Total AdjustmentAdjustment%New Pay

26、 Structure新工資結構調整市场工资的调整工资定位(1)05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,00045,00050,00042434445464748495051525354Market MedianCurrent Mid-PointCurrent Actual Pay Position ClassNumber of EmployeeMarketMEDIANCurrentMid-PointMid-PointProgressnNew MinimumNew Mid-PointNew MaximumCurrent Actual PayCom

27、pa-RatioNew Actual PayAdjustment42110,6919,750138,55310,69113,36412,2951.2612,295043112,06511,018139,66512,08115,10113,3411.2113,341044113,61512,4501310,92113,65117,06414,4751.1614,475045115,36414,0681312,34115,42619,28315,7061.1215,706046117,33815,8971313,94517,43121,78917,0411.0717,041047119,56617

28、,9641315,75819,69724,62118,4901.0318,490048122,08020,2991317,80622,25827,82320,0620.9921,9981,93649124,91722,9381320,12225,15231,44021,7680.9523,8692,10150128,11925,9201322,73728,42135,52623,6190.9125,8982,27951131,73229,8081526,14832,68540,85625,6270.8628,1002,47352135,80934,2791530,07037,58746,984

29、27,8060.8130,4892,68353140,41039,4211534,58043,22554,03130,1700.7733,0812,91154145,60345,3341539,76749,70962,13632,7350.7235,8943,159273,13517,5436.42%Total AdjustmentAdjustment%New Pay Structure新工資結構調整工资调整加薪預算的分配分配百分十的加薪預算1)從表現區分2)從表現以及職位幅度區分3)從技能區分4)從技能以及職位幅度區分從表現區分百分十的預算設計百分十的預算設計 10%10%以工資分配作于比重

30、百分比增加以工資分配作于比重百分比增加Rating#in category%in categorySalary%Salary in Category%Increase Guideline%Salary x%Increase51315.614,600181.50 x27.00 x43744.635,065431.25x53.75x32934.926,900331.0 x33.00 x244.84,54160.75x4.5x100000081,106118.25x如何做到 0.930.94-1.061.070.350.490.1650.1840.4330.3320.0610%基于绩效的薪酬体系的形

31、式u 一次性奖励()u 及时奖励(,)u 个人奖励u 团队奖励u 利润分享 u 销售分享奖励计划的政策与策略业务整合绩效要素财务来源计算公式绩效标准奖励周期奖励机会奖励计划应将公司的关键绩效指标和关键成功要素结合起来绩效要素应体现出公司的战略方向以及长期与短期的平衡员工的奖励计划所要求的现金来自何处，与公司财务表现的关系如何如何用简易的公式计算员工奖励的具体数目如何衡量事先设定的绩效要素员工奖励的频率/周期如何什么样的员工有资格参与奖励计划，各自的机会如何销售奖金与销售提成的区别提成提成 公式驱动 与销售额、销售单元或销售利润相关的一定比例和一定的量 事先设定的 事后难以改变目标性奖金目标性奖

32、金 目标驱动 一定比例基本工资，基于绩效与目标的对比 比例通常是浮动的 事后决定的销售奖金与销售提成的最好应用/特点基本工资基本工资+提成提成 试图提高销售额，但有强调其他非销售的行为 在新销售人员进入时，可能比较容易稳定销售人员 目标设定不容易基本工资基本工资+目标性奖金目标性奖金 试图达到长期性目标，如组织想要的结果 及时性不够 目标设定容易提成提成 突出提高销售额，不太关注行为 相对容易控制成本 个人业绩与个人努力关系密切 容易计算/易于理解长期奖励计划認股權的歷程u 給予日 u 給予認股權證確實日期u a .u訂立認股權價。股價高於認股權價即認股權持有人可因股價上升而獲利u 執行日u

33、“”認股權持有人首次有權使用認股權的日期u 行使日u 認股權持有人買股票的日期u 到期日u 認股權完結的日期u 最後一日行使認股權認股價u ,u又名給予價、認購價、行使價u ()在市場上的認股權典型u“”:;在給予日以“公平”的市價給予，例如：給予日的收市價；開市與收市的平均價；或整個過程的平均價u ()折扣後的認股權(较少)u 認購價低於市價u ()溢價認股權(较少)u 認購價高於市價認股權的種類u 年度性的認股權u 保留性認股權u 主要貢獻者認股權認股權細節u 按年給予u 10 ()每次給予維持10年(典型)u 10 意即由給予日起10年內，必須行使已執行的認股權u 10 (.5-10)少

34、於10年u 增長導向的公司u 股價飄忽不定的公司執行u ()15年(受益人仍在職)u 逐步執行u 33%2,3,4u 在第二、第三、第四週年，每次執行33u 一次性執行u 100%a ,.5 u 在一特定的年度執行100認股權，例如：5年u 績效執行u 50%25%30 ,50%50%30 u 達到績效便能獲利，在五年以內 如果股價連續三十天高於原價25%可以有權行使一半認股權，如果股價連續三十天高於原價50%可以行使另外一半認股權。u 推動性執行u ，.;u 因特殊情況而執行的認股權例如：公司擁有權改變；退休；死亡；特殊收益行使認股權的付款:$20$60 1,000 假設:提供美元$20/每

35、股現市價美元$60/每股行使 1000 股 現金行權 非現金的行權 以股易股的行權t t 股權持有人付予公司t$20,000 t 20，000美元現金t (1,000 x$20 )t (1，000股可行權的股票期權 X 20美元行權價)t t 公司付予股權持有人t 1,000 t 1，000 股t (1,000$60()t$60,000)t (1，000股，每股面值60美元的股票，行權日市價t 或市值為 60，000美元的股票)t ()t (需扣稅)現金行權非現金的行權u u 於行權時，股權持有人付予公司u ;u 不用支付；股權持有人可經由第三者經紀行權u u 於行權時，公司付予股權持有人u

36、1,000 u 經紀同時購買與出售1，000股股票u 經紀發放u$40,000 ()u 40,000 美金現金收益(需扣稅)u($60 -$20 x 1,000 )u (60美金行權價-20美金認股權價 x 1,000 已行權的股票u ()(需扣稅)以股易股的行權u 於行權時，認股權持有人付予公司 u 333 (“”)u 333股已直接擁有的股票u(1,000 x$20$60 )u (1,000已行權的股票 x 20美金認股權價 60美金行權價u 於行權時，公司付予股權持有人u ()u 333 ,u 認股權持有人可繼續持有其本身333股股票，和u 666 “”u 公司分配額外666股股票u (

37、$60 -$20 x 1,000 )$60 u (60美金行權價-20美金認股權價 x 1,000已行權的股票)60美金行權價員工其他的股份分配計劃u 虛擬認股權u 股票之升值權u 員工股份回購u 限制股份u 績效計劃虛擬認股權u 一般由私人，沒有上市的公司提供u u一般不夠市面股份給予員工的上市公司u 以內部估價代替市價u ,認購認股權的單位與股票單位相同，但是這非等同市面上的股票，或u 擁有股價上升的權利，但沒有認股證的認購權股票之升值權u u 在公平市場價格，有權得到某一數量股票升值的利潤u a ,10 u 一固定時限，通常為期10年 u u 行政人員無須投資u u 使用率下降股份回購計

38、劃u A u 一個廣泛的員工擁有股份計劃u 適用於所有員工u :某一類員工是例外的：u 服務少於兩年u 20 每週工作少於20小時u“”高薪酬員工u 15%回購股份折扣應少於15u 3 12 u員工可以每3至12個月認購股份，而其費用則在薪金中扣除u 3 12 允許有3至12個月行使認股權u u員工只須在股票轉讓後才繳稅限制股份u 直接股份獎勵u u限制股份轉讓或出售u u沒收股份u u促進員工的工作表現u u保留員工最佳工具之一績效計劃u Supplement stock option plans 補充認股權計劃u Hedge against volatility of stock market 與市場對沖u Stock-or cash-based on LT goals achievement 為達到長遠目標而提供的股票或現金u Financial goals judged to support TSR typical 評估財務目標 Cumulative earnings per share 每股累積盈利 Cumulative return on capital 累積投資回報