修订企业战略及决策课件.ppt

1、第三章：企业战略与第三章：企业战略与决策决策教学内容教学内容n企业战略企业战略n企业战略管理企业战略管理n企业经营决策企业经营决策第一节第一节 企业战略企业战略n战略与企业战略战略与企业战略n企业战略的特征企业战略的特征n企业战略的构成要素企业战略的构成要素n企业战略层次体系企业战略层次体系一、战略与企业战略一、战略与企业战略1、战略、战略战略：（战略：（源自于军事领域），其本意是指为实源自于军事领域），其本意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。指挥。辞海辞海中对战略一词的解释是：中对战略一词的解释是：“军事名词，军事名词，是对战争全局

2、的筹划和指挥。是对战争全局的筹划和指挥。”思考：战略思考：战略VS战术战术一、战略与企业战略一、战略与企业战略2、企业战略、企业战略企业战略：企业战略：指企业根据其外部环境和自身条件，指企业根据其外部环境和自身条件，为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。途径和手段的总体谋划。(它是企业经营思想的集中体现，又是制定企它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础业规划和计划的基础)明茨伯格的企业战略明茨伯格的企业战略“5P”含义：含义：他认为战略他认为战略在企业中可能体现为计划（在企业中可能体现为计划（plan）、行为模式

3、）、行为模式（pattern）、定位（）、定位（position）、期望）、期望（perspective）、计谋（）、计谋（ploy）。）。二、企业战略的特征二、企业战略的特征 全局性全局性 纲领性纲领性 长远性长远性 竞争性竞争性三、企业战略的构成要素三、企业战略的构成要素u经营范围：经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企业目标与外部环境相互作用的程度。u资源配置：资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。u竞争优势：竞争优势：企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的特殊地位u协同作用：协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求的各种共

4、同努力的结果。四、企业战略的层次体系四、企业战略的层次体系u对于具有多种经营业务的企业，其战略可以分为对于具有多种经营业务的企业，其战略可以分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次公司战略、经营战略和职能战略三个层次公司战略：公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注公司总体的、最高层次的战略。主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发源的分配。常见的公司战略类型包括稳定型战略、发展型战略及防御型战略。展型战略及防御型战略。经营战略：经营战略：又叫又叫竞争战略竞争战略。主要考虑如何在选定

5、的业。主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。常见的基本竞争战略有三种，即低成本战略、差异化常见的基本竞争战略有三种，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。战略和集中化战略。职能战略：职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由为了实现公司和事业部门的战略计划，由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。研发战略等。（一）公司战略（一）公司战略n常见的公司战略有：

6、常见的公司战略有：稳定发展战略稳定发展战略发展战略发展战略防御战略防御战略1、稳定发展战略、稳定发展战略n稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。略起点的范围和水平上的战略。n优点：风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。n风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、

7、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。丧失外部环境提供的可以快速发展的机会2、发展战略发展战略n发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。n发展战略的常见模式：发展战略的常见模式：集中经营战略：集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。一体化战略：一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、

8、市场上的优势，企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。广度发展的一种战略。多样化战略：多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。产业或经营领域。n实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营3、防御战略、防御战略n防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础水平上收

9、缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。经营战略。n防御战略的优点：防御战略的优点：节约开支和费用，度过不利的处境节约开支和费用，度过不利的处境降低损失降低损失实现资产的最优组合实现资产的最优组合n防御战略的缺点：防御战略的缺点：尺度如何把握尺度如何把握员工的情绪员工的情绪（二）竞争战略（二）竞争战略 优势的类型优势的类型成本领先战略成本领先战略（低成本战略（低成本战略）差异化战略差异化战略集中低成本战略集中低成本战略集中差异化战略集中差异化战略低成本低成本 差异化差异化范围广阔范围广阔的购买者的购买者狭窄的购买者狭窄的购买者细分市场细分市场集中化

10、战略集中化战略目目标标市市场场1、成本领先（低成本）战略、成本领先（低成本）战略n低成本战略：低成本战略：企业通过有效途径有效的途径降低企业通过有效途径有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。势的战略。n其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。持续成本优势。n低成本战略的战略利益：增加竞争优势低成本战略的

11、战略利益：增加竞争优势n低成本战略的战略风险：低成本战略的战略风险：新加入者可能后来居上新加入者可能后来居上技术进步降低企业资源的效用技术进步降低企业资源的效用丧失对市场变化的敏锐洞察力丧失对市场变化的敏锐洞察力受外界环境的影响大受外界环境的影响大2、差异化战略n差异化战略差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。n差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建

12、立竞争优势优势n差异化战略的战略风险：差异化战略的战略风险：实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；买方需要的差异化程度下降；买方需要的差异化程度下降；模仿使已建立的差别缩小模仿使已建立的差别缩小3、集中化战略v集中化战略集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更

13、高的服小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务来建立竞争优势的一种战略。务来建立竞争优势的一种战略。n集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略n集中化战略的战略利益：集中化战略的战略利益：集中了低成本战略和差异化战略的优势集中了低成本战略和差异化战略的优势避开了在大市场内与直接竞争对手竞争避开了在大市场内与直接竞争对手竞争v集中化战略的战略风险：集中化战略的战略风险：竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场目标市场目标小市场顾客的需求偏好变化目标小

14、市场顾客的需求偏好变化如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。（三）职能战略（三）职能战略n职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。n职能战略的基本内容：职能战略的

15、基本内容：生产战略生产战略营销战略营销战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略研发战略研发战略第二节第二节 企业战略管理企业战略管理n企业战略管理的内涵及特征企业战略管理的内涵及特征n企业战略管理过程企业战略管理过程n企业战略分析企业战略分析n企业战略评价选择企业战略评价选择n企业战略实施与控制企业战略实施与控制一、企业战略管理的内涵及特征一、企业战略管理的内涵及特征1、企业战略管理内涵、企业战略管理内涵u企业战略管理：企业战略管理：指企业确定其使命，根据指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，为保证

16、目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。个动态管理过程。u要点：要点：战略管理是一个全过程和全方面的管理战略管理是一个全过程和全方面的管理战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。一、企业战略管理的内涵及特征一、企业战略管理的内涵及特征2、企业战略管理特征、企业战略管理特征 （1）全局性）全局性 （2）最重要的主体是企业的高层管理者）最重要的主体是企业的高层管理者 （3）涉及企业各种资源的配置问题）涉

17、及企业各种资源的配置问题 （4）需要格外考虑企业外部环境中的复杂因素）需要格外考虑企业外部环境中的复杂因素二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程 企业战略管理是对一个企业的未来发展企业战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。全面的战略管理过程可大体分解为过程。全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：即三个阶段：即战略分析阶段、战略识别与战略分析阶段、战略识别与评价选择阶段、战略实施与控制阶段评价选择阶段、战略实施与控制阶段。二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程战略分析阶段：战略分析阶段：n战略分析阶段是战略管理过程中基础

18、的首要的过战略分析阶段是战略管理过程中基础的首要的过程阶段。战略分析主要是对企业的战略环境进行程阶段。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。具体的阶段任务主要包括：具体的阶段任务主要包括：（1）明确企业当前的使命、宗旨；）明确企业当前的使命、宗旨；（2）分析企业外部环境；）分析企业外部环境；（3）分析企业内部环境；）分析企业内部环境；（4）设定企业的战略目标。）设定企业的战略目标。二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程战略识别

19、与评价选择阶段：战略识别与评价选择阶段：n战略识别与评价选择过程实质就是战略决策过程，战略识别与评价选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、评价及选择。具体的阶段任即对战略进行探索、评价及选择。具体的阶段任务主要包括：务主要包括：（1）识别及拟定备选战略方案）识别及拟定备选战略方案（2）评价备选战略方案）评价备选战略方案（3）选择制定满意的战略方案）选择制定满意的战略方案二、企业战略管理过程二、企业战略管理过程战略实施与控制阶段战略实施与控制阶段n企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略能实现战略及战略目标目标

20、。一般来说可在三个方面来推进一。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：一是制定职能策略保障总体战略和经营战个战略的实施：一是制定职能策略保障总体战略和经营战略的具体实施。二是对企业的略的具体实施。二是对企业的组织组织机构进行构建，以使组机构进行构建，以使组织结构匹配于所采取的战略，为战略实施提供一个有利的织结构匹配于所采取的战略，为战略实施提供一个有利的内部环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略内部环境；三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。方案。n在战略的具体化和实施过程中

21、，还必须进行战略控制。也在战略的具体化和实施过程中，还必须进行战略控制。也就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析判断有误，或是环境发生了预进行纠正。当由于原来分析判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。二、企业战略管理过程二、企业战略管理过

22、程外外部部环环境境分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析资资源源分分配配战战略略资资源源分分配配战战略略选选择择组组织织结结构构选选择择组组织织结结构构发发挥挥领领导导作作用用发发挥挥领领导导作作用用企企业业经经营营宗宗旨旨企企业业经经营营宗宗旨旨识识别别战战略略方方案案识识别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择战战略略评评价价与与选选择择战战略略控控制制战战略略控控制制反反反反馈馈馈馈外外部部环环境境分分析析外外部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析内内部部环环境境分分析析资资源源分分配配战战略略资资源源分分配配战战略略选选择择组组织

23、织结结构构选选择择组组织织结结构构发发挥挥领领导导作作用用发发挥挥领领导导作作用用企企业业经经营营宗宗旨旨企企业业经经营营宗宗旨旨识识别别战战略略方方案案识识别别战战略略方方案案战战略略评评价价与与选选择择战战略略评评价价与与选选择择战战略略控控制制战战略略控控制制反反反反馈馈馈馈战略制定战略制定战略实施战略实施战略控制战略控制战略分析战略分析三、企业战略分析三、企业战略分析n战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的因素分为内外两部分：

24、外部因素外部因素宏观环境分析宏观环境分析竞争环境及整体行业吸引力竞争环境及整体行业吸引力企业的市场机会及外部威胁企业的市场机会及外部威胁内部因素内部因素企业的资源优势、能力及竞争能力企业的资源优势、能力及竞争能力管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条共有价值观和企业文化共有价值观和企业文化1、企业外部环境分析、企业外部环境分析n宏观环境分析宏观环境分析pest分析法分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术1、企业外部环境分析、企业外

25、部环境分析n产业环境分析产业环境分析波特的五力模型波特的五力模型潜在的新进入者销售者之间的竞争来自于企业争夺有利市场地位和竞争优势。供应商替代品的其它企业购买者1、企业外部环境分析、企业外部环境分析n竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往往基于以下问题分析：往基于以下问题分析：竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击竞争对手的行动以及反击都是基于都是基于竞争对手对自己的假设；竞争对手对竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业以及产业中其它公司的假设产业以及产业中其它公司的假设两个假设两个假设行业中竞争对手最可能采取的战略行动会是什么？竞争成功的关键因素是什么？各管理

26、层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设未来目标未来目标潜在能力潜在能力自我假设自我假设现行战略现行战略争对手是否满意目前的地位？争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最竞争对手的反击报复行动及其最 有影响力的因素如何？有影响力的因素如何？优势与劣势判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。2、企业内部环境分析、企业内部环境分析企业内

27、部环境是指企业内部的物质、文化环境的总企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括和，包括企业资源企业资源、企业能力企业能力、企业文化企业文化等因素，等因素，也称企业内部条件。也称企业内部条件。企业资源分析企业资源分析n（1）分析企业现有资源的状况）分析企业现有资源的状况n（2）分析企业资源的利用状况）分析企业资源的利用状况n（3）分析企业资源的环境适应能力）分析企业资源的环境适应能力n（4）分析企业资源平衡性）分析企业资源平衡性 2、企业内部环境分析、企业内部环境分析企业能力分析企业能力分析 （1 1）企业财务能力分析）企业财务能力分析 （2 2）企业科研与开发能力分析）企业科研与开

28、发能力分析 （3 3）企业生产管理能力分析）企业生产管理能力分析 （4 4）企业营销能力分析）企业营销能力分析 （5 5）企业组织管理能力分析）企业组织管理能力分析 （6 6）企业文化分析）企业文化分析n内部分析中竞争优势的来源内部分析中竞争优势的来源资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力四种持久性竞争优势的标准有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的3、企业分析的常见方法、企业分析的常见方法nSWOT分析分析:进行企业外部环境和内部条件分进行企业外部环境和内部条件分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具。分析工具。n其中：其中：S-

29、Strengths（优势）（优势）W-Weaknesses（劣势）（劣势）O-Opportunity（机会）（机会）T-Threats（威胁）（威胁）弱势优势 优势机会机会威胁WO战略 利用机会 弥补弱势SO战略 发挥优势 利用机会WT战略 减少弱势 回避威胁ST战略 利用优势 回避威胁4、企业使命及战略目标、企业使命及战略目标 企业使命企业使命:是指企业在社会经济发展中所应担是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。当的角色和责任。战略目标战略目标:是对企业战略经营活动预期取得的是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。主要成果的期望值。战略目标制定的过程战略目标制定的过程 （1）

30、调查研究）调查研究 （2）设定目标）设定目标 （3）评价论证）评价论证 （4）决断目标）决断目标四、企业战略的评价选择四、企业战略的评价选择n战略选择考虑的因素战略选择考虑的因素n战略选择的方法战略选择的方法1、战略选择考虑的因素、战略选择考虑的因素企业对外界环境的依赖性企业对外界环境的依赖性管理者对待风险的态度管理者对待风险的态度企业过去战略的影响企业过去战略的影响企业中的权力关系的影响企业中的权力关系的影响中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响2、战略选择的常见方法、战略选择的常见方法n波斯顿矩阵：波斯顿矩阵：由波士顿咨询公司（由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称）提

31、出，因此亦称BCG增长增长率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略n其中：其中：横轴：企业在产业中的相对市场份额横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业用于反映企业在市场上的竞争地位。用在市场上的竞争地位。用1表示分界线表示分界线 纵轴：市场增长率某项业务前后两年销售额增长纵轴：市场增长率某项业务前后两年销售额增长百分比百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力

32、，用用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10表示分界线。表示分界线。市场增长率市场增长率 高高10%低低余者余者放弃放弃清算清算 高高 1 低低 相对市场占有率相对市场占有率业务转换方向业务转换方向 资金投向资金投向 增长率一市场占有率矩阵增长率一市场占有率矩阵问题类(I)瘦狗类(IV)明星类(II)现金牛(III)?五、企业战略实施及控制五、企业战略实施及控制 战略实施就是将战略实施就是将企业战略企业战略付诸实施的过付诸实施的过程。程。企业战略实施在过程中，有四个相互联系企业战略实施在过程中，有四个相互联系的阶段：的阶段：1、战略发动阶段、战略发动阶段 2、战略计划阶段、战略计划阶段 3、战

33、略运作阶段、战略运作阶段 4、战略的控制与评估阶段、战略的控制与评估阶段五、企业战略实施及控制五、企业战略实施及控制 战略控制是指在战略控制是指在企业经营战略企业经营战略的实施的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使因，纠正偏差，使企业战略企业战略的实施更好的与的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业当前所处的

34、内外环境、企业目标企业目标协调一协调一致，使企业战略得以实现。致，使企业战略得以实现。n战略控制过程：确定评估标准、监测绩效信确定评估标准、监测绩效信号、评估实际绩效、纠正措施和应变计划号、评估实际绩效、纠正措施和应变计划第三节 企业经营决策n决策的概念、特点决策的概念、特点 n经营决策的原则与分类经营决策的原则与分类n决策的程序与基本方法决策的程序与基本方法 一、决策的概念、特点 1.概念决策：决策：为了实现预定的决策目标，从两个或者两个为了实现预定的决策目标，从两个或者两个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程。决策是理智行动的基础；决策是理智

35、行动的基础；决策要有明确的目标；决策要有明确的目标；决策要有多个可行方案；决策要有多个可行方案；决策要进行综合分析和评价；决策要进行综合分析和评价；决策要经过方案的选优过程。决策要经过方案的选优过程。一、决策的概念、特点2.特点Q目标性目标性Q可行性可行性Q选择性选择性Q满意性满意性Q过程性过程性Q动态性动态性二、经营决策的原则与分类 1经营决策的原则Q满意性满意性Q反馈性反馈性Q信息性信息性Q整体性整体性Q可行性可行性Q前瞻性前瞻性二、经营决策的原则与分类2分类 分类标准类型决策问题的地位战略决策、战术决策（经营决策）、作业决策决策者的地位高层决策、中层决策、基层决策问题的重复程度程序型决策

36、、非程序型决策问题所处的条件确定型决策、风险型决策、不定型决策目标与方法的差别计量型决策、非计量型决策 决策影响的时间长期决策、短期决策 三、决策的程序与方法（一）认识和分析问题（一）认识和分析问题（二）明确决策的目标（二）明确决策的目标（三）拟订可行的备选方案（三）拟订可行的备选方案（四）评价比较方案（四）评价比较方案（五）选择满意方案并组织实施（五）选择满意方案并组织实施（六）监督与反馈（六）监督与反馈1、决策的程序、决策的程序决决策策方方法法定性决策方法定性决策方法定量决策方法定量决策方法头脑风暴法头脑风暴法名义小组法名义小组法德尔菲法德尔菲法确定型法确定型法风险型法风险型法盈亏平衡法盈

37、亏平衡法线性规划法线性规划法投入产出法投入产出法决策树法决策树法决策表法决策表法大中取大法大中取大法小中取大法小中取大法最小后悔值法最小后悔值法折衷法折衷法不确定性法不确定性法价值分析法价值分析法三、决策的程序与方法三、决策的程序与方法2、决策方法体系本章复习思考题本章复习思考题1、名词解释：战略、战略管理、总体战略、竞争战略、低、名词解释：战略、战略管理、总体战略、竞争战略、低成本战略、差异化战略、决策成本战略、差异化战略、决策2、问答题：、问答题：战略的特点？战略管理的主要过程？战略的特点？战略管理的主要过程？企业战略的分为哪几个层次，各层次战略的区别在哪？企业战略的分为哪几个层次，各层次战略的区别在哪？各种战略的优缺点？各种战略的优缺点？战略分析的主要内容？战略分析的主要内容？战略选择需要考虑的因素？战略选择需要考虑的因素？BCG矩阵的运用？矩阵的运用？决策过程包括哪些阶段？决策过程包括哪些阶段？3、要求能够根据环境分析选择企业战略。、要求能够根据环境分析选择企业战略。