第7章-跨国公司的组织结构(可编辑修改)课件.ppt

1、1第7章跨国公司的组织管理 第一节 跨国公司的组织结构概述 第二节 跨国公司组织结构的基本形式及选择 第三节 跨国公司的管理控制2第一节第一节 跨国公司的组织结构概述跨国公司的组织结构概述 一、跨国公司组织结构的含义一、跨国公司组织结构的含义 组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式 跨国公司组织结构是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。3 跨国公司的组织结构既涉及公司内部职能部门之间、岗位之间和员工之间的相互关系，也涉及公司内部的决策和控制系统。4二跨国公司组织结构

2、的演变1.出口部阶段 在以出口方式为主的初期阶段，通常建立一个出口部门来负责开拓国际市场，并逐步在海外建立自己的销售、服务和仓储机构。2母子结构阶段 当企业在外销市场上遇到激烈的竞争，受到关税壁垒和各种非关税壁垒的限制，并且当企业的国际业务从单一的出口转为包括出口、许可证贸易和国外生产等综合性业务是，仅仅设立出口部难以解决冲突，城市企业在国外设立子公司。53国际部阶段 随着跨国经营规模的扩大，海外子公司不断增加，有必要设立独立的国际业务部来专门负责处理海外的经营业务。64.跨国性（全球性）组织结构阶段 当跨国经营规模的扩大到一定程度时，海外子公司的数量和分布区域进一步增加，而企业内部的其他部门

3、也都会不同程度地介入国际业务，需要建立跨国性组织来管理和协调国际经营活动。一般演变过程：出口部 母子结构阶段 国际部 地区划分的组织结构 产品划分的组织结构 地区划分和产品划分相结合的组织结构。7第二节第二节 跨国公司组织结构的基本形式跨国公司组织结构的基本形式及选择及选择 一、组织结构的基本形式一、组织结构的基本形式 1.出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期，委托贸易公司代理出口业务产品出口量扩大，设立一个出口部门专门负责出口业务在出口地区生产增加，海外子公司地位增强，组织结构调整8总经理研发部生产部销售部财务部出口部出口部组织结构图9出口部组织结构的主要优点 由一个部门来统一协调所有出口

4、业务，如产品销售、促销、运输、投关纳税等，可以集中专门人才进行出口管理，提高工作效率 有利于海外销售通常有专人负责产品销售，深入销售市场进行促销；出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产品的销路；同时有专门人员对海外销售业务负责，可以提高出口工作的效率，迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。10出口部组织结构的主要缺点 出口部门权力有限，横向协调困难 公司仍以母国市场经营为主 出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突 难以开展非出口的其他国际经营活动 11 2.母、子公司结构 企业在国外设立了自主权很高的子公司，子公司才形成了跨国公司最初级的组织

5、结构，这种组织结构被称为母子结构，也被称为自治子公司结构。董事会 总经理 研发部研发部经理 生产部生产部经理 销售部销售部经理 人事部人事部经理 财务部财务部经理国内业务国外子公司 国外子司公经理ab12 3.国际部 随着跨国公司规模的逐渐扩大，海外子公司的数目增加，母公司的高层管理者开始关心海外事业，并认为有必要对海外业务进行直接控制。分权式海外子公司组织结构已无法适应企业的海外经营，因而许多跨国公司开始采用国际部组织结构。13董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理国内业务部A副总经理国内业务部B副总经理国内业务部C副总经理国内业务部D副总经理国际业务部14 1

6、）适用条件：企业出口业务量小，产品品种较少，产品的产量规模不大；国外市场地理集中，国外业务的好坏对企业影响不大15 2）国际业务部形式的优点 集中国际业务 有利于形成统一的国际市场观念，制定必要的策略 有关国外业务，统一由一个机构指挥 有利于正确处理国内业务和国际业务的关系16 3）国际业务部形式存在的问题 潜在的渠道梗塞:国内产品部与国际部的矛盾 内、外销之争可能影响出口 限制了整个公司管理才能的发挥:国际部轻视各产品部172.全球职能组织结构 全球职能结构就是按照企业各项职能来划分的组织结构，一般分设生产制造、市场营销、财务和研究开发等部门。在这种组织结构下，母公司总部确定全球目标和战略，

7、由各副总经理控制的职能部门分别主持本职能部门的国内外一切事务国内外一切事务。182.全球职能组织结构 组织结构：董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理工程技术副总经理生产副总经理市场营销副总经理财务副总经理采购19 适用：采用这种组织结构的大多是产品市场的地区范围较窄、产品线有限、产品需求比较稳定且属于标准化产品的企业，这种结构在欧洲企业中较为流行20 2）全球职能组织结构的优点 业务机能专业化,有利于增加在全球范围内的竞争能力 强调集中控制,不会出现人员重叠的现象 成本和利润集中在上层,不会导致各利润中心彼此冲突的情况21 3）全球职能组织结构的缺点 不利于相互

8、之间信息交流与沟通:在一个地区的职能部门间发生矛盾无法解决,只能交到上一层部门去解决 因为不同职能部门之间的协调问题而拖延时间 很难展开多种经营:除非职能部门的经理具有每一种产品的知识223.全球地区组织结构 定义：地区组织结构就是按照地区标准来组织全球经营活动。将整个公司业务分成若干个地区，每个地区对公司总裁负责。在政策许可范围内，地区组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权。地区的选择标准是同一地区内具有相似的市场需求。23董事会CEO欧洲区北美区拉美区远东区非洲区甲国乙国丙国计划人事研究发展生产销售财务产品A产品B产品C1.地区-职能式结构2.地区-产品式结构甲国附属机构乙国附属机构生

9、产销售财务24 1)适用条件：产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高；东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；跨国经营活动的区域较为分散。2）全球地区组织结构的优点 实现了地区性分散化 有利于适应不同市场的需要 有利于地区内职能机构的相互配合，使其有效地行使权力。25 3）全球地区组织结构的缺点 容易重视地区业绩，忽视公司的全球战略目标 往往忽略产品改进、技术转让及地区间的技术协作 各个地区同类人员重叠，地区总部缺乏真正懂得国际业务的人264.全球产品组织结构 跨国公司根据产品种类和服务的特点

10、，在全球范围内设立若干个产品部来分管每大类产品的生产经营产品部来分管每大类产品的生产经营业务，业务，每个产品部的负责人由公司总部相应的副总经理担任，负责某类产品的整个生产过程。27董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理产品部C副总经理产品部D副总经理产品部E28 1)适用条件：存在产品的全球性市场，产品不需要进行适应性调整；产品品种较多，产品标准化程度较高，可进行大规模生产；东道国国内的进口壁垒较低，运输成本较低，在全球范围内统一组织产品的生产与销售 2）优点：强调产品和技术 加强统一管理 最大限度地缩小国内和国外的业务差别29 3

11、）缺点 削弱了有国外业务知识和专长人员的职责：削弱了地区经理的作用 不利于中央层的集中统一：对各自为政的各个产品部很难形成统一的决策 机构设置重叠：不同的产品部在一个国家机构 地区性功能被削弱了：不同产品部可能会同时在国外某一地区开展业务但无法沟通30英荷壳牌石油公司1995年组织结构改革 英荷壳牌石油公司1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的

12、子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施为公司取得了可观的经济收益。315.矩阵式结构矩阵结构形式下，每一个战略业务单位（Strategic Business Unit，简称SBU）的经理必须向两个不同的上级领导报告，两个矩阵部门共同指挥下属，最后由高层经理领导这种双重结构。最常见的矩阵结构是如产品-地区矩阵32董事会CEO参谋产品A产品B产品C产品D地区1地区2地区3SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU33 2）优点：有利于应付复杂的国际业务环境 使各公司根据自身情况，选择适合于本身不同成

13、分的组合34 3）弱点 接受双重主管的雇员容易感到沮丧和迷惑，即不符合常规的命令统一性的组织原则 子公司经理人员会频繁地参加会议，时间消耗大 产品经理和地区经理容易导致权力冲突，公司总部面临维持权力平衡的双重压力 大部分矩阵组织是不稳定的 如：产品-地区矩阵最后往往会发展成全球产品结构或全球地区结构的单一型组织结构。356.混合组织结构 很少有跨国公司采用纯粹的职能、业务部或矩阵等结构。当公司规模庞大，产品线众多时或处于不同行业时，由于不同业务有其不同的需求、供给和竞争形态，因而必须为适应不同业务需要而采取不同的组织结构。这样，整个公司就形成了几种组织结构的组合。混合组织结构指的是几种不同组织

14、结构形态的组合，但这并不意味着混合组织结构毫无规律可循。36董事会财务研发产品B地区A产品A混合组织结构图总经理总部职能机构：计划、生产、市场、人事地区B37通用电气公司 通用电气公司采用的是混合组织结构。在每个产品部门在每个产品部门下采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化下采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，同产品部之间的关系，其本身并未有真

15、正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。38 董事会 执行委员东欧区 中国区 医疗器照明 财务 人力资印度 发动机 财务 生产 销售 采购 营销 中国日本财务 中国 日本 首席执行照明 发动机 通用电气混合组织结构图39混合组织结构的主要优点 可以根据企业的特殊需要，灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上

16、的不足；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充分利用。40 全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国公司的青睐。41混合组织结构的不足之处 组织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起指挥失调、经营效率低等问题。427.网络型组织结构 在这种组织结构中，组织决策模式由单一决策中心向多决策中心发展，把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方，而不考虑与总公司距离的远近。同时倡导业务部门之间有直接联系以减少协调的复杂性和难度。在公司内部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。43案例：菲利普公司的组织结构 菲利普在全球

17、60多个国家和地区开展业务，在全球60多个国家的业务单位中，有些是大型公司，有些则仅仅是业务代办处，或可能仅仅是研发或市场营销部门的一个分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主决策权。通过网络组织结构，菲利普控制着众多的分公司与合作企业的运作和经营。44案例：耐克公司动态网络组织结构的典范 20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔耐克意识到，鞋类生产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营之路。45 首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入

18、到产品设计和市场营销产品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，外包的网络化策略，即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。46 这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营业绩蒸蒸日上；由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。47跨国公司

19、组织结构演变图等级制结构等级制结构矩阵式结构矩阵式结构多维网状结构多维网状结构48二、跨国公司组织结构的选择二、跨国公司组织结构的选择（一）跨国公司组织结构选择的原则分工与协调平衡原则有效控制与沟通原则战略决定结构原则精干高效原则49分工与协调平衡原则 任何有组织的活动，不论是复杂还是简单，都涉及两个相对立的问题。一是通过分工将企业活动分成许多独立的作业任务，二是将这些作业任务协调起来为整个公司的目标服务。组织结构就是将其劳动分解成相互独立的任务，进而在这些任务之间进行协调。50有效控制与沟通原则 控制的有效性与沟通的有效性。51战略决定结构原则 19世纪60年代，钱德勒（Chandler）深

20、入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了战略与结构一书，提出环境决定战略，组织结构适应战略的思想，即有效的组织遵循“战略决定结构”的原则。由此，企业必须首先制定出国际经营战略，然后在战略的指导下，为了战略目标的实现，确定能有效实施这一战略的组织结构。52新闻报道：宝马破格提升中国区级别 2004年,就在国内车市一片黯然之际，宝马集团却突然将中国区升格为与德、美等销售大国并列的地区总部。自2004年11月1日起，宝马集团为大中华区市场成立了一个独立的部门，负责包括中国大陆、香港、澳门和台湾的业务。这就意味着宝马大中华区从原来的隶属亚太、非洲区升格为一个地区总部

21、级的业务部门，成为与德国、欧洲、美国和亚太区平行的五大区域市场之一。从此，中国市场将与美国、欧洲、亚太区平起平坐。杨钧，北京晨报，杨钧，北京晨报，2004-11-953精干高效原则 精干要求在保证满足完成企业经营管理任务需要的前提下，使企业管理幅度以及管理人员数目降到最低限度。高效要根据本企业的特点，选择管理效率最高、经济效益最大的组织结构形式。54案例：微软全球组织架构调整原7大事业部“瘦身”为3个 纵横PC时代近30年的微软，正日益感受到以Google为首的新兴企业的威胁，那些新公司们企图在互联网时代颠覆微软的统治。微软的改革已经开始，2005年9月22日，微软启动自2002年以来规模最大

22、的一次重组，原来的七个事业部被压缩合并成三个，分别是“微软平台产品和服务事业部”、“微软商业事业部”、“微软娱乐和设备事业部”。55 李开复曾抱怨巨型企业难免会有“官僚作风，运转相对缓慢”。而微软首席执行官鲍尔默22日声称，这次重组将加快微软的决策和执行速度，并促进现有业务向网络销售模式转型。美国证券分析机构在欢呼微软的变革，对微软股票的评级变为“大量买入”，他们认为“微软的新公司结构还有助于减少官僚作风”。北京晨报，2005年9月23日56（二）组织结构选择的决定因素 跨国公司在确定最满意的组织结构时，必须回答三个问题：公司是否应该把结构分成国内部分和国际部分？是否能利用国内部门而有效经营，

23、还是需要建立国际部门来完成战略任务？公司应采用何种组织结构：按产品、地区、职能、矩阵划分还是采取混合的组织结构？如何把不同部门最有效地结合起来，实现必要的协调与合作？57在确定跨国公司的组织结构时的主要考虑因素跨国经营的程度跨国经营的程度 企业从事国际经营的历史与经验跨国公司的战略跨国公司的战略 跨国公司所处行业的特点跨国公司管理人员的能力跨国公司管理人员的能力58全球战略本土化战略跨国战略 母国中心战略本土适应压力高低成本压力大小分散区位集中区位跨国经营战略与组织结构跨国经营战略与组织结构59 实行母国中心（国际）战略的跨国公司：出口部 实行本土化（多国）战略的跨国公司（即多国公司）：地区组

24、织结构 实行全球战略的跨国公司：产品组织结构 实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构60企业的跨国经营程度 国外销售额占销售总额的百分比 国外生产多样性，即跨国经营产品品种数量产品组织结构地区组织结构矩阵组织结构国际职能组织结构国外销售占销售总额的百分比跨 国经 营的 产品 品种 数量O61 管理人员的经营思想、业务素质以及适应变化的能力等，对组织结构形式的选择也具有重要的影响。管理人员的能力62联合利华联合利华 组织结构组织结构63联合利华全球性战略及组织结构传统上，注重地传统上，注重地区调适，努力迎区调适，努力迎合不同国家消费合不同国家消费者的口味和偏好者的口味和偏好。竞争环竞

25、争环境变化境变化90年代早期，高年代早期，高成本和产品引入成本和产品引入速度下降带来竞速度下降带来竞争的劣势。争的劣势。90年代中后期，年代中后期，注重产品开发和注重产品开发和地区调适相平衡。地区调适相平衡。2005年年2月，废月，废除联席董事长结除联席董事长结构，将原来全球构，将原来全球的的14个营运区域个营运区域整合为整合为3个，个，11个业务集团被取个业务集团被取消，集团消，集团CEO掌掌握管理大权。握管理大权。竞争环竞争环境变化境变化多国战略多国战略全球战略全球战略跨国战略跨国战略641、多国战略下的组织结构、多国战略下的组织结构 该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情该组织结

26、构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。652、全球战略下的组织结构、全球战略下的组织结构 联合利华寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产联合利华寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。将产品投放市

27、场的战略。663、跨国战略下的组织结构、跨国战略下的组织结构随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要，的需要，2005年年2月，全球月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织结构。结构。其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重

28、点。资源优势，强化重点。但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。67联合利华的中国战略及组织结构联合利华在联合利华在中国的中国的“本本土化土化”战略战略地区方面地区方面三大业务的总部均在中国，根据产品和三大业务的总部均在中国，根据产品和成本安排其他支持性部门成本安排其他支持性部门产品方面产品方面产品更加贴近中国消费者习惯，例如在产品更加贴近中国消费者习惯，例如在冰淇淋中加入红豆冰淇淋中加入红豆职能方面职能方面以研发为例，以研发为

29、例，2007年年2月在上海成立了月在上海成立了全球第六个研发中心，投入全球第六个研发中心，投入1.66亿美元，亿美元，在此工作的中国科研人员达在此工作的中国科研人员达150人人682、联合利华在中国的混合型组织结构、联合利华在中国的混合型组织结构 联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化本土化”战略的推战略的推行。

30、行。69小结 联合利华由传统上的多国战略到联合利华由传统上的多国战略到20世纪世纪90年代中后期的全球战略，再到伴随竞年代中后期的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组织结构，实争环境的变化不断改进其组织结构，实行跨国战略，整合为行跨国战略，整合为“一个联合利华一个联合利华”，这诸多的调整说明：这诸多的调整说明：企业的组织结构并非一成不变，一个高企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构要能够应对内外经营环境效的组织结构要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战略相匹配。的变化，并与组织的发展战略相匹配。70第三节 跨国公司管理控制 一、跨国公司的管理传统分权联盟协调联盟集权中心

31、战略方法与战略方法与战略能力战略能力多国战略多国战略适应东道国市场适应东道国市场国际战略国际战略公司技术和产品公司技术和产品的国际性转移的国际性转移全球战略全球战略全球性规模效应全球性规模效应资产与能力资产与能力的配置的配置分权决策，自主分权决策，自主发展发展核心能力集权，核心能力集权，其它决策分权其它决策分权集权集权海外经营的海外经营的作用作用寻求和利用当地寻求和利用当地条件和机遇条件和机遇适应并充分利用适应并充分利用母公司的能力母公司的能力实施公司战略实施公司战略知识的开发知识的开发与扩散与扩散子公司开发并保子公司开发并保留知识留知识公司总部开发知公司总部开发知识，然后转移给识，然后转移给

32、海外子公司海外子公司公司总部开发并公司总部开发并保留知识保留知识7172 二、集权与分权第三节 跨国公司管理控制v 任何跨国公司都面临着如何掌握集权和分权程度的问任何跨国公司都面临着如何掌握集权和分权程度的问题。题。v 一方面，母公司需要把权力集中在总部，统一制定战一方面，母公司需要把权力集中在总部，统一制定战略和重大经营决策，希望海外子公司完全服从公司的略和重大经营决策，希望海外子公司完全服从公司的整体经营战略。整体经营战略。v 另一方面，子公司需要根据东道国的实际情况组织生另一方面，子公司需要根据东道国的实际情况组织生产经营活动，没有经营自主权的话无法对当地市场的产经营活动，没有经营自主权

33、的话无法对当地市场的变化做出及时的调整。变化做出及时的调整。73第三节 跨国公司管理控制74 三、海外子公司的所有权结构第三节 跨国公司管理控制1.对独资子公司的控制对独资子公司的控制 母公司在经营管理权的控制上掌握完全的主母公司在经营管理权的控制上掌握完全的主动，因此，实行全球战略的跨国公司通常希望动，因此，实行全球战略的跨国公司通常希望在国外建立独资子公司。在国外建立独资子公司。独资子公司并不是毫无决策权。根据产品市独资子公司并不是毫无决策权。根据产品市场的特点、子公司管理人员的能力等，母公司场的特点、子公司管理人员的能力等，母公司需要授予子公司一定的经营自主权。需要授予子公司一定的经营自主权。75第三节 跨国公司管理控制2.对合资子公司的控制对合资子公司的控制 对海外合资子公司的控制涉及到合资伙伴的对海外合资子公司的控制涉及到合资伙伴的利益和要求，控制权的大小取决于所拥有的股利益和要求，控制权的大小取决于所拥有的股权。权。在经营决策上的冲突是合资企业面临的一个在经营决策上的冲突是合资企业面临的一个重大管理问题。为了减少这类冲突，掌握主动重大管理问题。为了减少这类冲突，掌握主动，跨国公司往往争取占有多数股权。，跨国公司往往争取占有多数股权。