供电公司培训体系设计报告课件.ppt

1、12002埃森哲版权所有，严格保密，版本：2002/8/8上海市电力公司市区供电公司上海市电力公司市区供电公司人力资源管理体系设计项目人力资源管理体系设计项目培训发展体系设计报告书培训发展体系设计报告书2019/122019/12/22/2222002埃森哲版权所有，严格保密目录目录1.1.基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系简介2.2.培训发展体系设计方法和成果培训发展体系设计方法和成果3.3.培训发展体系实施计划培训发展体系实施计划4.4.培训模块进一步开发计划培训模块进一步开发计划5.5.附录附录32002埃森哲版权所有，严格保密中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总

2、结形成了中外管理界对培训理论和实践历经了不断的探索，总结形成了“基于能力的培训基于能力的培训”这个较为成熟的理论和实践。这个较为成熟的理论和实践。基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系简介 能力能力 素质素质/知识知识 领导管理能力领导管理能力 专业技能专业技能岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位N N培训模块培训模块1 1培训模块培训模块2 2培训模块培训模块N N培训管理流程培训管理流程企业的战略和组织关键能力要求企业的战略和组织关键能力要求42002埃森哲版权所有，严格保密基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系简介n培训是为了支持实现公司战略所需的关键竞争能力，所以定

3、义培训体系首先要从定义公司的竞争能力开始n清晰地用相关的行为/任务来定义能力，有助于明确培训的内容，提高培训的针对性n因为明确了需要改进的行为/任务，培训的方式可以比以往更加多元化基于能力的培训发展体系的基本概念基于能力的培训发展体系的基本概念“基于能力的培训基于能力的培训”是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培是指企业围绕实现战略目标所需的能力而开展的丰富多样的培训训/学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高员工和企业的绩效水平。高员工和企业的绩效水平。52002埃森哲版权所有，严格

4、保密基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？基于能力的培训发展体系与传统的培训有何主要区别？中级管理能力：沟通和影响力培训中级管理能力：团队建设小组讨论中级管理能力：决策力培训专业技能：沟通培训专业技能：分析和解决问题培训团队建设电网规划高级工培训计算机培训领导力培训口语培训传统的培训传统的培训基于能力的培训基于能力的培训n传统的培训零碎，没有围绕一条主线进行规划n通过调研问卷由各个部门自行提供“培训需求”，表达难以准确n培训多以“教育”为主，缺少学员的参与n基于能力的培训以公司的竞争能力为核心而规划培训体系n由于对能力先进行了清晰的

5、行为定义，员工能较容易地明确自身的培训需求n培训以培养“行为”为主，强化了各种交互式的培训方法专业技能：电网规划情景模拟62002埃森哲版权所有，严格保密目录目录1.1.基于能力的培训发展体系简介基于能力的培训发展体系简介2.2.培训发展体系设计方法和成果培训发展体系设计方法和成果3.3.培训发展体系实施计划培训发展体系实施计划4.4.培训模块进一步开发计划培训模块进一步开发计划5.5.附录附录72002埃森哲版权所有，严格保密市区供电公司改善后的培训发展体系与原有的培训发展体系将在以下几个主要市区供电公司改善后的培训发展体系与原有的培训发展体系将在以下几个主要方面有较大区别，而这也是指导项目

6、组进行培训发展体系设计的目标。方面有较大区别，而这也是指导项目组进行培训发展体系设计的目标。现有的培训发展体系现有的培训发展体系未来的培训发展体系未来的培训发展体系与员工的职涯发展脱钩员工有职涯发展方向的选择机会知识独享、割裂强调知识获取、共享和运用分头组织、资源分散滞后、缺乏更新培训内容零碎、不连贯着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求集中统筹、发挥综效具有前瞻性，能根据市场变化而做调整更新培训内容系统性、整合性战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需要员工被动式培训员工主动寻求培训培训体系设计成果培训体系设计成果82002埃森哲版权所有，严格保密项目组在设计项目组在设计“基于能力的

7、培训体系基于能力的培训体系”过程中应用了以下的整体结构。过程中应用了以下的整体结构。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程92002埃森哲版权所有，严格保密项目组在市区供电公司应用了能力模型以收集归纳公司的各项能力。项目组在市区供电公司应用了能力模型以收集归纳公司的各项能力。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程专业技能专业技能n在公司里工作的所有人必须具在公司里工作的所有人必须具备的价值

8、观和工作信念备的价值观和工作信念n由公司的价值观衍生得出由公司的价值观衍生得出n市区供电公司高级管理层与项市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义目组共同讨论和定义n管理团队所需培养的能力管理团队所需培养的能力n由公司对管理层的能力要由公司对管理层的能力要求衍生得出求衍生得出n市区供电公司高级管理层市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义与项目组共同讨论和定义n提供产品和服务时所需的知提供产品和服务时所需的知识和技巧识和技巧n与岗位描述的职责紧密相关与岗位描述的职责紧密相关n市区供电公司相关专业人员市区供电公司相关专业人员与项目组共同讨论和定义与项目组共同讨论和定义领导能力领导能力核心

9、价值核心价值102002埃森哲版权所有，严格保密在定义过程中，项目组采用了多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同在定义过程中，项目组采用了多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同时对未来的能力发展有指导意义。时对未来的能力发展有指导意义。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程能力类别定义出来的能力数目定义的方法和过程公司现况的总体能力状况核心价值5项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司的优秀经验弱，员工没有形成统一的价值观领导能力9项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴了其他公司

10、的优秀经验中，中级管理干部培训已启动专业技能通用专业技能11项目组选取资料库的参考材料并进行客户化设计弱，无清晰规划电业专业技能29在项目组协助下，由相关电业部门制订初稿，然后由公司电业专家审核确认强，但在专职的分析归纳能力上需要进一步提升非电业专业技能36项目组选取资料库的参考材料进行客户化设计，并经相关部门负责人的确认和修改中，各个功能有较大潜力可发挥112002埃森哲版权所有，严格保密经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。值，这些核

11、心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力主动寻求学习机会，努力探索更好的办事方法勇于提出自身的创意1.2 1.2 以客为主以客为主 了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度 从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题 用实际行动满足和超越客户期望1.3 齐心协力齐心协力明确自身和团队的目标，支持团队决策与同事分享资源和

12、信息，为达成团队目标保持“零边界”乐于听取意见，共同解决团队的困难1.5 1.5 优质高效优质高效 扎实工作，不断提升工作效率 保证工作质量，追求“零失误”运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化1.4 创新进取创新进取1.1 正直诚信正直诚信用心尽力完成工作实事求是，主动承担责任遵守职业道德，建立相互信任122002埃森哲版权所有，严格保密同样，项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管理团队所需具备的同样，项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管理团队所需具备的领导能力结构。领导能力结构。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能

13、力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程沟通和影响力授权和指导下属计划和控制远见卓识果断决策系统思考建设团队尊重和培养人才绩效导向领导力领导力132002埃森哲版权所有，严格保密对应不同层级管理人员的能力需求，项目组对领导能力的级别进行了细分。对应不同层级管理人员的能力需求，项目组对领导能力的级别进行了细分。（详细领导能力描述请参见附录（详细领导能力描述请参见附录1 1：能力字典）：能力字典）培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程编号能力名称能力定义能力级别2

14、.1远见卓远见卓识识把对未来的渴望和信念转化为容易沟通的前景目标，并鼓舞他人共同为前景目标努力1，树立小型团队的前景35，树立部门的前景79，树立组织的前景学习相关专业的最佳运作实践，勇于实践寻求改进现有团队工作的做法预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备预防措施关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势有效制定并宣扬部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望以激情鼓舞部门成员向目标前进对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折放弃目标关注行业的前景和环境的变化，策略性问题制定和宣扬公司具有吸引力的前景，唤起广大公司成员对前景的渴望以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进预先设想公司在实践前景过

15、程中可能的风险，并作出相应的防范举例说明举例说明142002埃森哲版权所有，严格保密对于专业技能，项目组和公司的各级技术和管理人员共同定义出对于专业技能，项目组和公司的各级技术和管理人员共同定义出7676个能力。每个能力。每个专业技能最多对应个专业技能最多对应5 5个级别。个级别。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程 第第1 1级（一般技术的）：级（一般技术的）：具备基本的理论知识，能进行基本的操作具备基本的理论知识，能进行基本的操作 第第3 3级（有技术的）：级（有技术的）：有熟练的操作

16、技能，能处理稍复杂的技术问题有熟练的操作技能，能处理稍复杂的技术问题 第第5 5级（有经验的级（有经验的/专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相专业的）：能处理较高难度的技术问题，具有专业的管理水平（相当于当前本部专职的专业管理平均水平）当于当前本部专职的专业管理平均水平）第第7 7级（行业先进的）：级（行业先进的）：行业先进的专业管理水平（相当于当前本部专职平均水平在行业先进的专业管理水平（相当于当前本部专职平均水平在1-31-3年后希望达到的发展水平）年后希望达到的发展水平）第第9 9级（行业领先的）：级（行业领先的）：行业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在行

17、业发展的最高水平（相当于当前本部专职平均水平在5 5年以后的专业发展水平）年以后的专业发展水平）行业水平行业水平一般技术：一般技术：1有技术的：有技术的：3专业的：专业的：5行业先进：行业先进：7行业领先：行业领先：9152002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程举例说明举例说明每个专业技能都可能对应每个专业技能都可能对应1 1，3 3，5 5，7 7，9 9多个级别；但是第多个级别；但是第7 7级和第级和第9 9级不强求级不强求每个专业技能都有，按照该能力在公司

18、里实际需达到的高度而定。每个专业技能都有，按照该能力在公司里实际需达到的高度而定。第第1 1级：一般技术级：一般技术的的第第3 3级：有技术的级：有技术的第第5 5级：专业管理水平级：专业管理水平第第7 7级：行业先进水级：行业先进水平平第第9 9级：行业顶尖水平级：行业顶尖水平专业基本知识及专业基本知识及理论理论掌握熟练应用培训；参与开发培训课程组织开发培训课程，并承担培训责任分析、评估现状，把握未来发展趋势标准、规范、业标准、规范、业务流程务流程执行公司标准、规范、业务流程参与制订公司标准、规范、业务流程审核公司标准、规范、业务流程；监督、检查公司标准、规范、业务流程的执行情况；对新的公司

19、标准、规范、业务流程提出要求总结标准、规范、业务流程的执行情况；参与制订行业的标准、规范参与评审行业标准、规范技术报告技术报告/分析分析填报报告参与技术分析，审核报告组织并撰写技术分析报告，审批报告技术难题技术难题发现并参与解决分析并组织解决指导解决，并总结和归纳承担行业内重大技术攻关课题大型项目大型项目/方案方案参与实施大型项目组织实施大型项目、监督、检查大型项目的执行情况；参与编制方案组织编制和审核方案论文论文/技术报告技术报告撰写技术报告撰写论文在全国刊物上发表在国际刊物上发表获奖获奖电力公司/市级专业奖国家级/国际性专业奖新的专业知识、新的专业知识、技术、设备等技术、设备等了解掌握推广

20、应用162002埃森哲版权所有，严格保密在公司同事的配合下，项目组对各个能力进行了细致的描述。（详细专业能力在公司同事的配合下，项目组对各个能力进行了细致的描述。（详细专业能力清单与能力描述请参见附录清单与能力描述请参见附录1 1：能力字典）：能力字典）培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程举例说明举例说明技能级别 技能名称 技能定义 第 1 级 第 3 级 第 5 级 第 7 级 第 9 级 人力资源战略规划 根据集团战略制定人力资源战略规划，包括组织规划、人力规划和人力资源政策 描述组织

21、设计和人力规划的基本原理和概念 对简单的部门或工作组进行设计 执行组织人力规划的基本工作，计算和判断简单的人力需求 解释基本的人力资源政策条款 独立对部门或工作组进行设计 执行较为复杂的人力需求计算和判断 判断人力资源政策、方案或流程的预期结果和执行间的差异 分析公司人力资源规划执行的有效性及差异原因，并设计相应解决方案 审核人力资源管理行为是否符合人力资源战略 研究、解释经济环境、法规的趋向对公司的人力资源管理的影响 根据公司战略方案发展和调整公司的人力资源战略和人力规划方案 领导实施大范围的人力资源变革 172002埃森哲版权所有，严格保密在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的

22、关键能力，以作为公在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。司首要开发的能力。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程关键能力关键能力培训和发展培训和发展关键绩效目标关键绩效目标关键能力关键能力关键绩效目标关键绩效目标182002埃森哲版权所有，严格保密市区供电公司的目标是成为国际一流的供电企业，公司为达成这个目标需要在市区供电公司的目标是成为国际一流的供电企业，公司为达成这个目标需要在下图的策略结构上集中资源和力量。下图的策略结构上集中资源和力量。

23、培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程1.提高资本运用回报率1.1提高主营业务利润1.2降低运营资本1.3提高固定资产利用率1.1.1提高售电收入2.2满足用户需求 2.3建立良好的公众形象3.1提高客户关系管理水平3.2提高电网运行水平1.1.2降低运营成本3.3完善管理机制4.提高员工效率4.2提高员工素质4.3提高员工满意度4.4提高信息系统应用水平财务类财务类客户类客户类运营类运营类学习与成长类学习与成长类2.1增加目标客户售电量4.1加大创新力度192002埃森哲版权所有，严格保密

24、从市区供电公司的各项策略举措要求出发，可以明确公司的关键能力。公司的从市区供电公司的各项策略举措要求出发，可以明确公司的关键能力。公司的策略成功与否在很大程度上取决于这些能力是否得到有效的开发。策略成功与否在很大程度上取决于这些能力是否得到有效的开发。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程核核心心价价值值领领导导能能力力电电业业安安全全项项目目管管理理分分析析和和解解决决问问题题流流程程设设计计和和实实施施规规划划管管理理负负荷荷预预测测施施工工管管理理营营业业管管理理工工询询管管理理客客户

25、户管管理理装装表表接接电电帐帐务务管管理理营营销销管管理理变变电电检检修修变变电电运运行行继继电电保保护护线线路路检检修修线线路路运运行行调调度度继继保保整整定定通通信信运运行行方方式式自自动动化化成成本本会会计计财财务务预预算算资资金金管管理理人人力力资资源源战战略略规规划划绩绩效效管管理理员员工工发发展展培培训训管管理理信信息息系系统统管管理理纪纪检检、监监察察内内部部审审计计企企业业文文化化建建设设提高售电收入/增加售电量XX降低运营成本 XXXX降低应收帐款水平 X提高项目规划有效性XX提高项目管理有效性XXX满足客户需求，树立良好公众形象XXXXX提高营销分析、计划和实施能力X提高业

26、务受理和接电效率XXX提高客户服务水平XXXXXX提高电网运行安全水平X缩短故障修复时间X加强带电作业水平XX提高电网规划水平XX提高设备管理水平XXX提高电网管理水平XXXXXXX提高电网科技含量XX完善现有流程/制度 XX完善战略执行能力XXXXX加大创新力度XX提高员工素质XXXXXX提升员工满意度XXX提高信息系统应用水平X核核心心能能力力公公司司战战略略举举措措202002埃森哲版权所有，严格保密同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。配

27、的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程基本能力级别基本能力级别岗位匹配的标准能力级别岗位匹配的标准能力级别杰出的能力级别杰出的能力级别 新手的能力级别 主要用于招聘 公司对岗位要求的能力 用于发挥岗位的绩效 员工在该项能力上发挥的极致 用于检验员工的晋升212002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程在能力与岗位匹

28、配之前，我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专业技能四个能力类型。业技能四个能力类型。核心价值核心价值领导能力领导能力通用的专业技能通用的专业技能专业技能专业技能 在核心价值象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是一样的 在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力 通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括电力行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别基本是一样的

29、在专业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能222002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上的要求稍低。岗位在领导能力上的要求稍低。普通员工班组技术员基层专职本部专职基层总工程师本部部室总工程师公司副总工程师核心价值核心价值领导能力领导能力*通用技能通用技能专业技能专业技能*示意

30、示意232002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程在管理岗位上，要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业在管理岗位上，要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。技能有一定的了解。普通员工小班负责人基层班组长基层主管基层主任本部主管基层正副经理本部主任核心价值核心价值领导能力领导能力*通用技能通用技能专业技能专业技能*示意示意242002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配

31、基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与核心价值、领导能项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与核心价值、领导能力的匹配原则。（力的匹配原则。（“-”“-”表示不适用）表示不适用）公公司司领领导导层层公公司司副副总总工工本本部部主主任任基基层层正正副副经经理理本本部部主主管管本本部部部部室室总总工工程程师师基基层层总总工工程程师师基基层层主主任任本本部部专专职职基基层层主主管管基基层层专专职职基基层层班班组组长长小小班班负负责责人人班班组组技技术术员员普普通通员员工工核心价值核心价值*决策类型领导能力决策类型领导能

32、力*977755553311-开发类型领导能力开发类型领导能力*9799755735131-支持类型领导能力支持类型领导能力*9799755735131-核心价值核心价值领导能力领导能力通用技能通用技能专业技能专业技能*核心价值：正直诚信、以客为主、齐心协力、创新进取、优质高效*决策类型领导能力：远见卓识、系统思考、果断决策*开发类型领导能力：建设团队、尊重和培养人才、授权和指导下属*支持类型领导能力：沟通和影响力、计划和控制、绩效导向252002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结

33、构设计培训管理流程同时，项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与专业技能的同时，项目组与各个部门进行讨论之后，初步确定公司各级岗位与专业技能的匹配原则。（匹配原则。（“-”“-”表示不适用）表示不适用）公公司司领领导导层层公公司司副副总总工工本本部部主主任任基基层层正正副副经经理理本本部部主主管管本本部部部部室室总总工工程程师师基基层层总总工工程程师师基基层层主主任任本本部部专专职职基基层层主主管管基基层层专专职职基基层层班班组组长长小小班班负负责责人人班班组组技技术术员员普普通通员员工工本专业的专业技能本专业的专业技能-9-99-7-53331本职能范围内的相关专本职能范围内的相

34、关专业技能业技能-5-75-55-75-7555-71-31-31-31-31其它职能范围内的相关其它职能范围内的相关专业技能专业技能1-31-51-31-31-31-51-51-31-31-31-31-31-31-31核心价值核心价值领导能力领导能力通用技能通用技能专业技能专业技能262002埃森哲版权所有，严格保密培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的核心能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程同时，在项目组的协助下，各个部门对本部门的岗位进行了与通用技能、本专同时，在项目组的协助下，各个部门对本部门的岗位进行了与通用技能、本专业

35、和相关专业的专业技能、以及等级工的匹配。业和相关专业的专业技能、以及等级工的匹配。核心价值核心价值领导能力领导能力通用技能通用技能专业技能专业技能岗位岗位通用的专业技能通用的专业技能电专业技能电专业技能非电专业技能非电专业技能等级工技能等级工技能电网建设电网建设市场营销市场营销行政管理行政管理线路运线路运行与检行与检修修电电业业安安全全计计算算机机应应用用合合同同谈谈判判项项目目管管理理负负荷荷预预测测该该预预算算营营业业管管理理工工询询管管理理接接待待管管理理法法律律事事务务管管理理配配电电线线路路工工市场营销部主任市场营销部主任55551551中中营销主管营销主管33331551初初通用的

36、专业通用的专业技能技能本专业的专本专业的专业技能业技能相关专业的相关专业的专业技能专业技能相关专业的相关专业的专业技能专业技能272002埃森哲版权所有，严格保密经过与各部门的确认，市区供电公司可以形成基本准确的岗位与能力匹配表。经过与各部门的确认，市区供电公司可以形成基本准确的岗位与能力匹配表。（详细匹配情况请参见附录（详细匹配情况请参见附录2 2：岗位与能力的匹配表）：岗位与能力的匹配表）培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程举例说明举例说明282002埃森哲版权所有，严格保密能力模型中

37、的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进行更深能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进行更深一级的培训内容的开发。一级的培训内容的开发。培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程n根据能力的特性与复杂程度，相应的培训模块得以设定总体的核心价值对应一个培训项目（Training Program)，包括5个培训模块领导能力分初、中、高三个培训项目，各包括若干个培训模块专业技能根据复杂程度进行培训模块的设计，每个专业技能对应1-5个培训模块；能力级别的提升在很大程度上

38、取决于在工作中的不断实践和积累n培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述，并进行更深一级的开发292002埃森哲版权所有，严格保密实践演示实践演示工作关联程度工作关联程度理理论论知知识识深深度度理论知理论知识教育识教育业务流业务流程手册程手册案例研究案例研究低低高高深深浅浅角色扮角色扮演演小组讨小组讨论论情景模情景模拟拟个人指个人指导导培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式

39、都有各自对应的优缺点。缺点。302002埃森哲版权所有，严格保密培训方式培训方式定义定义具体方法具体方法优点优点缺点缺点理论知识教育理论知识教育由教员进行、通常基于课堂的主要针对理论知识培训教员具备丰富的理论知识，但是在企业实际业务知识方面相对有限基本采取教员单向的培训方式能传递大量的信息教员具备很高水平的传授和演示技巧基本不受学员数量的限制教员可能无法回答特定的业务问题，学员可能认为培训内容不符合工作需要培训内容可能不适用于课堂之外的企业组织教员可能更注重于知识本身而缺乏对知识应用层面的考虑相比业务流程专家而言，可能需要更多的时间和成本去培训合格的教员案例研究案例研究向受训者提供详细的案例信

40、息，要求受训者进行讨论并提出问题解决方案或决策用“学习为了工作”的培训概念替换传统的理论培训创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险可以采取角色模仿或工作组的方式进行案例研究说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的把实际情况加入培训内容并与日常工作相联系“学习为了工作”的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握为实际工作中如何处理情况提供一个或多个详细的案例分析提高解决问题和判断分析的技能运用各种媒质或工具，以增强案例的真实性有些案例与实际工作的关联性可能比较低案例的设计和开发比较困难和费时培

41、训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程312002埃森哲版权所有，严格保密培训方式培训方式定义定义具体方法具体方法优点优点缺点缺点情景模拟情景模拟复制实际的工作环境，设计模拟情景，使学员在完全仿真的环境下，进行讨论、行动和决策用“学习为了工作”的培训概念替换传统的理论培训创建仿真的业务环境，同时营造安全的培训氛围，使受训者在讨论和决策时避免实际工作中发生错误导致损失的风险采取“真实的行动”方式说明信息在不同业务流程之间如何传递，以及工作是如何整合的说明各个岗位之间的交互作用和因果关系“学习为了

42、工作”的培训概念已被证实比传统方法具有更好的培训效果，并更容易被学员掌握体现岗位职责中可量化的能力减少提高能力的时间和培训失败的成本在实施新业务流程之前，进行情景模拟，避免在实际工作中由于失误造成损失的风险关注多方面的行为变化，不仅仅是培训内容帮助学员提高判断力、综合能力和分析能力，而不仅是应用能力、理解能力和知识领域可以运用各种媒质，提高培训效果情景模拟的设计和开发是困难和费时的执行起来可能很复杂需要额外的员工和教员，有效地创建和运行模拟情景小组讨论小组讨论由相关人员对工作流程、岗位职责、部门之间的协同进行讨论，以解决特定问题或分享相关信息确定小组讨论的主持人，由他事先对讨论的题目解释清楚，

43、引导讨论的进行，并避免讨论的偏离轨道以及消除理解上的差异通常由经理或领导组织讨论在讨论过程中，各个成员应该遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时间内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑双向的有效沟通，更容易被讨论成员接收经理或领导的参与增强讨论议题的重要性所有相关人员的参与，确保新的流程或职责被有效地贯彻执行能对某一题目进行深入的讨论参与讨论的成员需要事先理解讨论目的并熟悉相关信息；如果未能做到，则会影响讨论效率培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程322002埃森哲版权所有，严格

44、保密培训形式培训形式定义定义具体方法具体方法优点优点缺点缺点业务流业务流程手册程手册通过书面材料或者在线帮助提供业务流程信息由经理或领导进行设计与特定工作相关的信息被迅速和容易地访问和接收业务流程信息随时可得学员可以按照自己的学习速度阅读和使用对于业务流程的新使用者特别有用对于多数学员来说，书面方式的手册更易于接受没有互动对于流程开发者和所有的使用者而言，流程手册很难在详细程度上保持一致流程手册的更新必须集中进行，然后分发到所有的使用者业务流程必须放置于合适的位置，确保所有的使用者实时收到更新的文件角色扮角色扮演演扮演不同工作岗位的角色，深刻理解自身工作及其与相关岗位的关联，并了解整个业务流程

45、之间的联系培训完成所有的事态变化情形设计，并准备好所有用具由两个或两个以上的角色扮演者在预先设计的模拟工作环境中分别扮演不同作用的角色通过扮演者发挥作用的过程，使扮演者或其他参与者理解事态发展的多种可能变化，并根据各种变化制定对策扮演者不是通过听说如何处理一个问题，也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。有效的运用于面试、申诉处理、工作绩效评价、问题解决、部门间沟通等交互式工作技能的培训。其他参与者在角色扮演的过程中可以提出不同的事态变化，并进行实时讨论和解决扮演者的部门范围可能涉及较广培训的设计和开发要求尽量穷尽所有可能的事态变化需要各扮演者对特定的工作岗位具有深刻的理解培训体系

46、设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程332002埃森哲版权所有，严格保密培训培训形式形式定义定义具体方法具体方法优点优点缺点缺点实践实践演示演示运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白工作的实际过程和步骤培训前准备好所有的用具。让每个受训者都能看清示范的实践操作。示范完毕，让每个受训者进行实践操作。对每个受训者的操作给予立即的反馈。有助于激发受训者的学习兴趣。可利用多种器官，做到看、听、想、问相结合。有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示。演示装

47、置移动不方便，不利于教育场所的变更。个人个人指导指导由指导员进行的一对一或一对小组的小范围培训指导员通常是年长或经验丰富的经理指导员以教员、顾问或朋友的身份对学员进行工作或个人素质等方面进行辅导通常是简短的并具有针对性的个人沟通或小型会议根据指导需要，针对某些特定的工作步骤或个人素质要点进行反复解释、省略或强调个人指导基本上可以回答学员提出的所有相关问题指导的目标非常明确指导根据实际工作不定期地进行，具有很高的工作关联度指导材料可以浓缩成简要的工作检查清单、工作步骤或个人素质要点指导员必须具备丰富的相关知识，并对有关工作及其与组织目标间的关系有全面的了解要求指导员非常愿意与学员分享信息，并愿意

48、花时间进行个人指导。指导双方必须建立在彼此信赖和信任的基础上，这样才能保证这一方法的有效性培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程342002埃森哲版权所有，严格保密能力大类能力大类能力类型能力类型较为适合的培训方式较为适合的培训方式理论知识基础知识理论知识教育新的知识或技术小组讨论复杂、抽象的知识案例研究工作技能复杂、抽象的工作技能小组讨论抽象的工作技能、很难完全复制实际工作环境案例研究由多个岗位协同完成的工作技能，复制实际工作环境角色扮演由单个岗位完成的工作技能，复制实际工作环境和数据情景

49、模拟繁琐具体，需要时间积累的工作技能个人指导由单个岗位完成的实践操作工作技能实践演示业务流程业务流程手册个人素质核心价值、领导能力个人指导针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式针对不同的培训内容，都有相对应的培训方式培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程352002埃森哲版权所有，严格保密培训地点培训地点/媒质媒质适合的培训方式适合的培训方式培训成本低培训成本低不受培训时不受培训时间地点约束间地点约束的自由度的自由度设计和开发设计和开发的容易度的容易度文字材料业务流程手册多媒体电子材料/计

50、算机系统理论知识教育、情景模拟、案例研究、业务流程手册课堂理论知识教育、情景模拟、案例研究工作现场个人指导、在职培训、实践演示*数据来源于埃森哲分析，根据不同的培训课程此值会有不同培训体系设计成果培训体系设计成果设计公司的能力模型确定公司的关键能力能力与岗位进行匹配基于能力的培训模块设计设计公司的培训结构设计培训管理流程各种培训方式须借助不同的培训地点各种培训方式须借助不同的培训地点/媒质，如何选择可以参考下图的内容。媒质，如何选择可以参考下图的内容。362002埃森哲版权所有，严格保密 培训地点培训地点/媒质媒质培训内容的类型培训内容的类型文字材料文字材料多媒体电子材多媒体电子材料料/计算机