PMC培训PMC运作详解物料计划管理培训教程课件.ppt

1、PMC培训PMC运作详解物料计划管理培训教程PMC培训PMC运作详解物料计划管理培训教程订单要求订单要求物料排查物料排查订单评审订单评审反馈订单评审结果反馈订单评审结果客户订单汇总客户订单汇总(月计划月计划)周生产计划周生产计划日生产计划日生产计划生产跟进生产跟进生产异常处理生产异常处理成品进仓成品进仓出出 货货订单交期变订单交期变更申请更申请生产日报表生产日报表月物料排查月物料排查周帐面备料周帐面备料调整前工序月计划调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序周计划实物备料实物备料（三天）（三天）调整前工序日计划调整前工序日计划建立攻关小组建立攻关小组召开生产协调会召开生产协调会两小时更新看板

2、两小时更新看板NONO生产主计划生产主计划来源来源客户订单客户订单销售预测销售预测成品库存成品库存半成品半成品库存库存月生产计划制定步骤月生产计划制定步骤一、订单评审一、订单评审订单评审的目的：订单评审的目的：1.提前发现各种异常2.提前进行预防和确定解决方案3.确定预计交期订单评审分三步曲：订单评审分三步曲：1.业务部初审与转化，异常控制在最源头2.生产部会审与异常处理决议形成，异常解决在过程3.评审交期的回复及决议的执行跟进订单评审中怎么做订单评审中怎么做（非常规订单）（非常规订单）订单评审表订单评审表.xls 订单交期分解表订单交期分解表.doc 订单评审控制卡订单评审控制卡.xls 订

3、单评审稽核卡订单评审稽核卡.xls细动作细动作细控制细控制细分解细分解细稽核细稽核二、订单交期分解二、订单交期分解：接到订单后，在规定时间内完成订单评审，明确关键点的完成时间。各个订单完成评审后，从出货开始倒推，明确关键环节的完成时间，根据时间节点，制定订单交期分解。交期分解时，特别注意以下几点：1.工程资料提供时间的确定2.采购下单时间的要求3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定4.备料时间和备料时间的确定5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。生管六大组生管六大组合拳合拳生产日生产日计划计划备料制备料制生产协生产协调会调会稽核稽核攻关攻关考核考核计划链计划链日计划下达日计划下达目

4、视管目视管理理生产跟进生产跟进异常快异常快速处理速处理现场现场PKPK样板部门打造样板部门打造工艺改善工艺改善日计划形成流程解析日计划形成流程解析客户订单交期要求订单交期分解主生产计划周帐面备料报欠日生产计划出出 货货 计计 划划月物料排查周生产计划实物备料报欠调整前工序月计划调整前工序周计划调整前工序日计划第一次排查和滚动调整第一次排查和滚动调整 月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点：所有的技术资料是否确定。所有的物料采购是否下单。月计划第一周的物料欠料。前工序针对月计划的完成情况 第二次排查和滚动调整第二次排查和滚动调整 1.PMC部根据实际情况，由仓库进行提前的帐面

5、或者实物料备料，并提 供欠料明细。2.PMC根据旬生产计划和物料状况，制定明确的周生产计划。3.PMC部根据周生产计划进行物料排查，排查的重点：A.实物料备料是否完成，欠料单是否准确。B.前工序完成进度是否在规定时间内。C.前工序尾数第三次排查和滚动调整第三次排查和滚动调整 1.各生产车间至少滚动地提前3天进行实物备料，备料准确率需达100%，如有欠料异常，及时反馈到PMC部，由PMC部统筹进行处理或调整生产计划2.PMC根据前工序生产及物料状况，制定出以三天滚动为单位的冷冻生产计划表，第二天准确率达100%、第三天准确率达95%、第四天准确率达90%，并且每天以滚动方式对后面的计划进行调整。

6、每排查一次，如有物料或其它设备异常，每排查一次，如有物料或其它设备异常，PMC部在部在确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次确认异常后，需对前工序或前车间的生产计划进一次调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货调整，确保后工序的计划能如期执行，最终达到出货的目的，保证订单交期的准确性的目的，保证订单交期的准确性。日生产计日生产计划来源划来源上工序上工序的自然的自然流动流动清单日清单日计划计划各工序各工序交期分交期分解表解表日计划控制重点及相关表单使用日计划控制重点及相关表单使用重点重点动作动作相关表单相关表单控制卡控制卡动作规范说明动作规范说明日日计计划划下下达达生产主计划表生产

7、主计划表生产计划作业动作控制卡生产计划作业动作控制卡生产计划部根据客户订单或销售计划表制定出主生产计划表生产计划部根据客户订单或销售计划表制定出主生产计划表产能负荷分析产能负荷分析产能分析动作控制卡产能分析动作控制卡根据主生产计划表分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况根据主生产计划表分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况各工序交期分解表各工序交期分解表工序交期分解动作控制卡工序交期分解动作控制卡制定各工序交期分解表制定各工序交期分解表周生产计划表周生产计划表生产计划作业生产计划作业动作控制卡动作控制卡根据主生产计划表工序交期分解表制定周生产计划根据主生产计划表工序交期分解表制定周生产计划

8、生产日计划生产日计划（最后一道工序）（最后一道工序）由车间根据周生产计划分解为生产日计划（控尾）由车间根据周生产计划分解为生产日计划（控尾）生产日计划生产日计划（第一道工序）（第一道工序）由车间根据周生产计划分解为生产日计划（控头）由车间根据周生产计划分解为生产日计划（控头）清单日计划表清单日计划表日清单计划控制卡日清单计划控制卡根据生产日计划及生产日报表制定清单日计划（中间清）根据生产日计划及生产日报表制定清单日计划（中间清）目目视视管管理理车间生产看板车间生产看板看板上附三要素看板上附三要素车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况车间各班组看板明确每人、每天、每事及生产进度状况作业

9、指导书作业指导书规范作业动作控制卡规范作业动作控制卡规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性规范操作动作保障产品品质及员工动作的安全性物料标识卡物料标识卡物料标识动作控制卡物料标识动作控制卡所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识所有的物料均需有明确的标识，包括品质状况标识生生产产频频繁繁跟跟进进生产进度跟踪表生产进度跟踪表生产进度跟踪动作控制卡生产进度跟踪动作控制卡定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度定时对车间生产进度进行统计、分析，以便于及时调整生产进度工序间物料交接单工序间物料交接单物料交接控制卡物料交接控制卡物料交接需明确物料数量及品质状况，并有相关人员签名确

10、认物料交接需明确物料数量及品质状况，并有相关人员签名确认部门间物料交接单部门间物料交接单生产日报表生产日报表报表内附三要素报表内附三要素车间在生产完成后及时填写生产日报表经部门主管审核交车间在生产完成后及时填写生产日报表经部门主管审核交PMC部部异常异常快速处理快速处理生产异常处理单生产异常处理单生产异常快速处理动作控制卡生产异常快速处理动作控制卡当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员当出现生产异常影响当日计划达成时应及时处理、提报相关部门人员现场现场PK劳动竞赛方案劳动竞赛方案进行目标分段，明确奖罚措施进行目标分段，明确奖罚措施员工、班组、部门之间开展员工、班组、部门之

11、间开展PK活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性活动，明确奖惩措施，激发员工的积极性样板小组样板小组打造打造样板小组打造方案及推样板小组打造方案及推进表进表明确时间进度安排及达成目标明确时间进度安排及达成目标树立样板小组，以点向面铺开树立样板小组，以点向面铺开工艺改善工艺改善确定改善方案及目标确定改善方案及目标以攻关的形式进行，明确进度时间以攻关的形式进行，明确进度时间及阶段目标及阶段目标通过对工艺流程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的通过对工艺流程的改善达到提升效率或降低生产成本的目的日计划形成及表单运用日计划形成及表单运用 一、日计划的定义与目的一、日计划的定义与目的日计划有两层定义：日

12、计划有两层定义：明确当天的生产任务 将车间自主安排权转变成由PMC统筹安排日计划的目的：日计划的目的：将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。二、二、制定日计划需要注意的几个重点制定日计划需要注意的几个重点1.订单交期分解2.客户交期3.物料到位情况4.产能负荷状况5.滚动与冷冻确定性是日计划的核心思想确定性是日计划的核心思想三、日计划形成流程的三、日计划形成流程的 一个核心、一条主线、三个滚动一个核心、一条主线、三个滚动一个核心一个核心：客户交期一条主线一条主线：订单交期分解三个滚动三个滚动：生产计划滚动、物料排查与准备 滚动

13、、前工序计划调整滚动四、生产日计划的实际动作与表单使用四、生产日计划的实际动作与表单使用 订单评审完成后，将评审采取倒推方式，时间节点控制表.xls总终汇总成订单交期分解表.doc制定订单交期分解时注意事项：制定订单交期分解时注意事项：客户交期（客户交期与评审交期）瓶颈工序（工厂内部与外部）滚动调整（异常出现后，调整更新）出货计划的制定出货计划的制定 在制定生产计划前，首先要明确当月出货计划和要求 当销大于产量，月出货计划的制定取舍原则，通过计划和市场开会达成共识，合理分配。（月出货评审会议）根据实际情况，每周由业务部提前下达周出货计划。物料的排查与备料物料的排查与备料 日计划制定并能达成的前

14、提 由PMC部主导月物料排查7月计划表及物料排查.xls 仓库提前旬及周帐面物料备料及报欠周物料排查装配汪应6月24-7月4三车间.xls 上线前3天提前实物备料及报欠欠料明细表.xls前工序日计划的制定前工序日计划的制定 根据月物料排查，调整前各个工序的加工类别和顺序.物料排查控制卡.doc 根据帐面备料及报欠，确定各加工序的生产周计划，明确缺料安排时间及要求。若车间出现异常和尾数，结合尾数、报欠确定车间日计划笔芯日计划排程表.xls装配日计划的制定装配日计划的制定 根据客户交期和物料排查结果，调整月计划中的生产顺序7月计划表及物料排查.xls。根据周出货计划和周物料备料结果，确定周生产计划

15、（周物料欠料交期评审会议）通过实物备料，确定冷冻日计划装配日计划.xls（日计划与出货对应，通过日计划逐步提高产量，日计划必须考核）日计划形成表单的串联日计划形成表单的串联客户订单汇总表客户订单汇总表订单交期分解表订单交期分解表月（主）生产计划表月（主）生产计划表帐面备料报欠表帐面备料报欠表日生产计划表日生产计划表出出 货货 计计 划划 表表月物料排查表月物料排查表周生产计划表周生产计划表套料欠料明细表套料欠料明细表前工序月计划表前工序月计划表前工序周计划表前工序周计划表前工序生产日计划前工序生产日计划日计划形成总结日计划形成总结 交期分解整体控制 物料排查调整计划（月计划物料排查评审会议、周

16、物料排查物料评审会议）准备充分，确定计划生产计划的运作及实现之一生产计划的运作及实现之一 -日计划的制定与实施的日计划的制定与实施的5重控制重控制日计划的定义和目的日计划的定义和目的1.日计划定义？日计划定义？A.简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。2.日计划的目的：日计划的目的：A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率率。3.日计划制定的前提条件日计划制定的

17、前提条件A.主计划，周计划已确定。主计划，周计划已确定。B.物料上线前准备工作的确定、完成。物料上线前准备工作的确定、完成。C.异常已经解决。异常已经解决。日计划制定控制（日计划制定控制（1）1.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）须生产）-帐面确定，提前至少一天进行物料的帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查现场排查实物确定。实物确定。2.根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定。）定。）3.工序比较长的产品，

18、生产日计划前期控制一头一工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装。）尾。（例如前控制开料，后控制包装。）日计划的确认控制（日计划的确认控制（2）1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。车间任务。2.与生产部门现场确认。与生产部门现场确认。日计划的下达控制（日计划的下达控制（3）1.日计划应下达到生产部最小管理岗位。日计划应下达到生产部最小管理岗位。2.机台的日计划最好以派工单的形式明确。机台的日计划最好以派工单的形式明确。3.组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通组装线的，要求生产主管通过早会形式下

19、达，通过看板明确。过看板明确。日计划执行过程控制（日计划执行过程控制（4）1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行部每两小时对现场的生产进度进行 控制。控制。2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责、生产部门对造成日计划未完成的部门和责 任人进行问责。任人进行问责。日计划执行结果控制日计划执行结果控制（考核控制（考核控制5）1.稽核部对日计划的达成结果进行问责。稽核部对日计划的达成结果进行问责。2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）行问责。（横向控制）3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。部通过生产达成对相关部门的进

20、行考核。整体主计划控制、车间分部实施整体主计划控制、车间分部实施（正向（正向6步分解与控制）步分解与控制）1.通过通过时间节点控制表时间节点控制表.xls将订单各个部件的完成时间将订单各个部件的完成时间进行分解和控制进行分解和控制,将资料输入系统，形成将资料输入系统，形成订单交期分订单交期分解表解表.xls。2.各部根据时间节点要求形成各车间主（月）计划各部根据时间节点要求形成各车间主（月）计划、周计划和日计划。周计划和日计划。3.车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：第一步：时间节点控制第一步：时间节点控制 时间节点控制表时间节点控制表.xls 第二

21、步：订单交期分解第二步：订单交期分解 订单交期分解表订单交期分解表.xls 第三步：主计划形成第三步：主计划形成 主计划主计划.xls 第四步：主计划分解成月计划第四步：主计划分解成月计划 月计划表及物料排查月计划表及物料排查.xls 第五步：月计划分解成周计划第五步：月计划分解成周计划 周计划周计划.xls 第六步：周计划分解成日计划第六步：周计划分解成日计划 日计划日计划.xls（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）总结：总结：1.日计划就是让生产任务明确到每日，传递日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确

22、定性。必须执行和达成的确定性。2.物料和异常已解决的确定性。物料和异常已解决的确定性。3.生产任务能够完成的确定性。生产任务能够完成的确定性。4.没有完成考核的确定性。没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心）（确定性是日计划的核心）生产计划的运作及实现之二生产计划的运作及实现之二 -物料上线前的五重控制物料上线前的五重控制备料控制（备料控制（1）1.备料的目的是什么？备料的目的是什么？A.发现异常。（数量、质量、规格、配套）发现异常。（数量、质量、规格、配套）B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和

23、异常在备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。领料前解决。备料过程中的几个实操动作备料过程中的几个实操动作A.套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）-PMCB.备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）-仓库仓库C.备料报欠。套料欠料明细表的核实与提交。备料报欠。套料欠料明细表的核实与提交。-仓库仓库D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。-PMC、仓库仓库欠料异常控制（欠料异常控制（2）1.欠料单至少提前欠料单至少提前4天

24、提交给物控员，由物控员天提交给物控员，由物控员 和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方 式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。2.欠料单交采购核实后，采购部重点解决欠料欠料单交采购核实后，采购部重点解决欠料 单上欠料异常，欠料单做为形成采购日计单上欠料异常，欠料单做为形成采购日计 划的重要依据。划的重要依据。上线前的首件确认控制（上线前的首件确认控制（3）上线前至少提前上线前至少提前2天在备料区完成首件组装确认。天在备料区完成首件组装确认。目的和备料：目的和备料：1.发现异常。（数量、质量、规格、配套）发现异常。（

25、数量、质量、规格、配套）2.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）3.异常主要集中解决品质、工艺、技术异常异常主要集中解决品质、工艺、技术异常现场再次确认控制（现场再次确认控制（4）1.在上线前在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否天，物料控制单位现场再次确认是否 齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。2.确认无误，欠料单销单，明确标识。确认无误，欠料单销单，明确标识。领料控制（领料控制（5）1.车间物料员上线前提前至少车间物料员上线前提前至少1天到仓库领料，再天到仓库领料，再 次确认数量、规格是否有异

26、常。次确认数量、规格是否有异常。2.若有异常立即开出领料欠料明细，必须形若有异常立即开出领料欠料明细，必须形 成采购日计划。成采购日计划。3.有异常的，立即调整生产计划。有异常的，立即调整生产计划。总结：总结：1.做好物料上线前的准备，不能局限于做好做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。线前物料准备的核心。2.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。最短时间周期。生产计划的运作及实现之三生产计划的运作及实现之三 -攻关制定与实施的攻关制定与实施的6重控制重控制

27、攻关的定义和目的攻关的定义和目的1.攻关定义？攻关定义？攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。2.攻关的目的：攻关的目的：A.聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。B.通过有效动作，快速解决问题。通过有效动作，快速解决问题。攻关点选择的控制（攻关点选择的控制（1）A.不是所有的问题都需要去攻关。不是所有的问题都需要去攻关。B.严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。的重点。C.攻关选择

28、的是点，而不是面。攻关选择的是点，而不是面。D.攻关不能盲目，攻关不等于日常常规攻关不能盲目，攻关不等于日常常规 管理。管理。攻关组织的控制（攻关组织的控制（2）1.攻关组织的设立注意应虚实结合。攻关组织的设立注意应虚实结合。为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中设制高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和设制高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自于基层管理。负责人，攻关参与的核心来自于基层管理。2.攻关组织的结构：攻关组织的结构：A.策划组织（研究）策划组织（研究）-强调如何有效发挥基层管理强调如何有效发挥基层管理 和员工

29、的作用和员工的作用B.执行组织执行组织C.监督组织监督组织攻关数据目标的控制（攻关数据目标的控制（3）1.每次攻关都必须要有明确的数据变化目标，并且每次攻关都必须要有明确的数据变化目标，并且明确攻关后达成的要求。每一次攻关，只是一个明确攻关后达成的要求。每一次攻关，只是一个点，一个核心数据的变化。如果没有数据的变化点，一个核心数据的变化。如果没有数据的变化要求，那就不是攻关。要求，那就不是攻关。攻关动作的控制（攻关动作的控制（4）1.这是攻关过程中最重要的。要使攻关方案有效果，这是攻关过程中最重要的。要使攻关方案有效果，那么就必须有可以执行的动作。那么就必须有可以执行的动作。2.动作的来源动作

30、的来源.广泛发动群众，攻关是面对所有人的，广泛发动群众，攻关是面对所有人的，攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层。攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层。3.将大家讨论出来的动作的进行筛选与确定，最终将大家讨论出来的动作的进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。（全员主角）形成攻关实施的进度。（全员主角）攻关过程的控制（攻关过程的控制（5）1.动作控制。稽核控制，将攻关中的各个动作列入动作控制。稽核控制，将攻关中的各个动作列入 稽核点，反复检查。稽核点，反复检查。2.数据控制。专门有人对数据进行统计和控制。数据控制。专门有人对数据进行统计和控制。3.小结控制。在攻关进行过程中，需根据实施进度小结

31、控制。在攻关进行过程中，需根据实施进度 经常性小结，调整。经常性小结，调整。攻关结果的控制（攻关结果的控制（6）1.稽核中心对员工在攻关过程中每一个具体动作执稽核中心对员工在攻关过程中每一个具体动作执 行情况的稽核与考核。（反复性）行情况的稽核与考核。（反复性）2.最终结果考核。（奖与罚）最终结果考核。（奖与罚）3.总结（经验与教训）总结（经验与教训）攻关方案中必须的攻关方案中必须的8点与三要素点与三要素1.为什么要做为什么要做 2.什么时间做什么时间做（标准）（标准）3.需要什么组织来保证需要什么组织来保证（标准）（标准）4.怎么做怎么做（标准）（标准）5.过程中小结与调整过程中小结与调整（

32、标准）（标准）6.明确检查与监督明确检查与监督（制约）（制约）7.要达成什么目标要达成什么目标（标准）（标准）8.责任承担责任承担（责任）（责任）总结：总结：1.选重点，要聚焦。选重点，要聚焦。2.攻关的方法来自中基层，充分调动中基层。攻关的方法来自中基层，充分调动中基层。3.攻关要求的是动作性和动作的可执行性。攻关要求的是动作性和动作的可执行性。4.攻关的目标要明确。攻关的目标要明确。5.攻关结果要验收。攻关结果要验收。生产计划的运作及实现之四生产计划的运作及实现之四 -生产协调会生产协调会生产协调会要达到目的是什么生产协调会要达到目的是什么 协调：和谐一致；配合得当。协调：和谐一致；配合得

33、当。生产协调会目的是什么？生产协调会目的是什么？快速解决问题。快速解决问题。快速达成共识，下达任务。快速达成共识，下达任务。相关部门配合达成目标。相关部门配合达成目标。会前资料准备的控制会前资料准备的控制 相关部门要围绕日计划达成情况准备相关相关部门要围绕日计划达成情况准备相关资料和数据。资料和数据。需要在会议上共同商讨达成共识并得到解需要在会议上共同商讨达成共识并得到解决的异常问题。决的异常问题。信息通报的资料准备。信息通报的资料准备。会议主题的控制会议主题的控制 生产协调会的主题是：围绕日计划的达成生产协调会的主题是：围绕日计划的达成与任务下达进行。与任务下达进行。会议过程细节控制会议过程

34、细节控制1、前次会议决议的达成通报。、前次会议决议的达成通报。2、日计划达成数据通报。、日计划达成数据通报。3、未达成日计划部门异常通报。、未达成日计划部门异常通报。4、异常解决决议通报。、异常解决决议通报。5、重大调整的通报。、重大调整的通报。6、生产计划的通报与评审。、生产计划的通报与评审。7、会议时间的控制。、会议时间的控制。总结：总结：简单有效，快速解决异常，达成共识。简单有效，快速解决异常，达成共识。PMC部是会议的主角，主导问题的解决和部是会议的主角，主导问题的解决和指派任务。指派任务。生产计划的运作与实现之五生产计划的运作与实现之五 -考核的考核的5重控制重控制考核的目的、原则、

35、方式考核的目的、原则、方式 考核的目的：考核的目的：用数据来对各个单位对任务完成进行评价，落实责任，最终达用数据来对各个单位对任务完成进行评价，落实责任，最终达到激励与改善的目的。到激励与改善的目的。考核的三重一轻原则：考核的三重一轻原则：重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础；重积累：各个数据的统计与积累，是考核的基础；重成果：各种任务完成，最终达到了大大小小的成果，让员工重成果：各种任务完成，最终达到了大大小小的成果，让员工看到进步，并从中受益，才有前进的动力；看到进步，并从中受益，才有前进的动力；重时效：及时性，点对点的考核，应该就在事情发生的当下，重时效：及时性，点对点的考核，应该

36、就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；而不是过了很久之后；轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制定相对简对简 单和快捷的考核方式。单和快捷的考核方式。考核方式：考核方式：点对点，频繁考核，让考核天天发生。点对点，频繁考核，让考核天天发生。点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关点对面，根据企业需要，制定一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核。人员整体考核。考核的控制考核的控制A.考核方式选择的控制：考核方式选择的控制：点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是日

37、计划的达成、决议的达成等等进行考的主题是日计划的达成、决议的达成等等进行考核。核。点对面的考核：在某一时间段，根据公司侧重点点对面的考核：在某一时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，公不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，公司业绩压力下放。司业绩压力下放。B.考核人员选择的控制：考核人员选择的控制：点对点的考核重点在完成这件事情的最小管理单点对点的考核重点在完成这件事情的最小管理单位，甚至是员工。位，甚至是员工。点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人点对面的考核，根据指标的不同，选择考核的人员主要是中层管理及以上人员。员主要是中层管理及以上人员。C.考核指标的控制

38、（少而精）。考核指标的控制（少而精）。考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据考核必须以数据指标的达成做为唯一标准，根据不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每不同时间段，重点考核的数据指标做出调整，每次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上次确定新指标必须在上一个考核的达成的基础上进行改善为前提。（产量、品质、成本等）。进行改善为前提。（产量、品质、成本等）。D.考核奖金额度的控制。考核奖金额度的控制。考核不能只是拿原来基本工资来考考核不能只是拿原来基本工资来考 不同的岗位，考核基数不同。（不同的岗位，考核基数不同。（不低于总工资的不低于总工资的20%，不高于，不高于40%.）E.考核

39、奖金发放的控制。考核奖金发放的控制。点对点考核以现场兑现原则点对点考核以现场兑现原则 点对面考核以工资挂钩原则点对面考核以工资挂钩原则总结总结 考核以关注数据、业绩指标的改善为核心考核以关注数据、业绩指标的改善为核心 考核以简单，易于操作为原则考核以简单，易于操作为原则 考核在基层以点对点为原则，当天的考核考核在基层以点对点为原则，当天的考核当天兑现当天兑现 考核在中高层以点对面为原则，当月的业考核在中高层以点对面为原则，当月的业绩与奖金挂钩。绩与奖金挂钩。数据、简单、当下、频繁、激励、改善是数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核要点。考核要点。生产计划的运作与实现之六生产计划的运作与实现之

40、六 -稽核的控制稽核的控制稽核的目的、切入点、重点稽核的目的、切入点、重点 稽核的目的：稽核的目的：围绕生管组合拳的动作、表单、控制卡反复检围绕生管组合拳的动作、表单、控制卡反复检查，确保日计划有效达成。查，确保日计划有效达成。通过反复稽核，养成按规定做事的习性通过反复稽核，养成按规定做事的习性 稽核的切入点：稽核的切入点：表单表单 异常异常 决议决议 稽核的重点：稽核的重点：围绕生管组合拳中的动作流以及表单流进行。围绕生管组合拳中的动作流以及表单流进行。1.对生产协调会的稽核控制对生产协调会的稽核控制 稽核重点：会议召开、会议资料、会议稽核重点：会议召开、会议资料、会议2.对生产日计划的稽核

41、控制对生产日计划的稽核控制 围绕日计划的围绕日计划的7个动作展开稽核个动作展开稽核 日计划稽核控制卡日计划稽核控制卡.xls 稽核重点：计划的下达、计划的执行、计划达成稽核重点：计划的下达、计划的执行、计划达成与否的奖惩与否的奖惩3.对备料制的稽核控制对备料制的稽核控制 备料制稽核控制卡备料制稽核控制卡.xls 备料制稽核的重点：前期攻关动作的落实，后期备料制稽核的重点：前期攻关动作的落实，后期备料的及时性与准确性备料的及时性与准确性4.对攻关的稽核控制对攻关的稽核控制 攻关稽核重点：攻关动作及动作的落实攻关稽核重点：攻关动作及动作的落实 攻关动作控制卡攻关动作控制卡5.对考核的稽核控制对考核

42、的稽核控制 考核中稽核的重点：数据的真实性稽核考核中稽核的重点：数据的真实性稽核6.稽核总结控制稽核总结控制 通过稽核控制卡将稽核的动作标准化，为方案的通过稽核控制卡将稽核的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障。落实提供执行的保障。由点及面，逐步扩大，重在反复。由点及面，逐步扩大，重在反复。通过相互稽核的目的全员紧张起来，让全体员工通过相互稽核的目的全员紧张起来，让全体员工在责任的推动下产生负责任的心态，把事情真正在责任的推动下产生负责任的心态，把事情真正落实到位，树立正气。落实到位，树立正气。稽核重要心态：公开、公正、公平、帮助稽核重要心态：公开、公正、公平、帮助物料链物料链完善物料完善物

43、料清单清单仓库仓库整改整改物料需求计划物料需求计划物料采购控制物料采购控制仓库仓库备料备料欠料提报欠料提报备料制控制重点及相关表单使用备料制控制重点及相关表单使用重点重点动作动作相关相关表单表单控制卡控制卡动作规范说明动作规范说明物料物料清单清单材料清单修正攻关方案材料清单修正攻关方案物控横向控制卡物控横向控制卡备料的基础数据，修正物料清单是为备料制工作的准确备料的基础数据，修正物料清单是为备料制工作的准确性提供保障性提供保障仓仓库库整整改改仓库整理、整顿攻关小组仓库整理、整顿攻关小组竞赛方案竞赛方案仓库横向控制卡仓库横向控制卡 每周对账、物、卡进行盘点，使其准确率保持在较每周对账、物、卡进行

44、盘点，使其准确率保持在较高的水平，规范仓库收发料动作，规范管理，提高物料高的水平，规范仓库收发料动作，规范管理，提高物料的采购及使用的准确率的采购及使用的准确率仓库整理、整顿进程表仓库整理、整顿进程表-修订案修订案领发料审批作业控制卡领发料审批作业控制卡盘点汇总表盘点汇总表领发料横向控制卡领发料横向控制卡物料物料需求需求物料需求计划表物料需求计划表物料需求作业控制卡物料需求作业控制卡 根据主生产计划核算物料需求，扣减仓库物根据主生产计划核算物料需求，扣减仓库物料，计算需采购数量料，计算需采购数量采购采购控制控制采购周期表采购周期表采购作业控制卡采购作业控制卡 根据物料需求计划表及欠料单对物料进

45、行根据物料需求计划表及欠料单对物料进行采购作业，并严格根据生产需求时间安排供应商送货并采购作业，并严格根据生产需求时间安排供应商送货并及时处理物料异常及时处理物料异常采购管制表采购管制表尾数报欠控制卡尾数报欠控制卡采购日计划采购日计划表内附三要素表内附三要素仓仓库库备备料料月生产计划物料排查月生产计划物料排查表内附三要素表内附三要素 先进行账面备料，了解物料状况，有异常及时提先进行账面备料，了解物料状况，有异常及时提报，生产的前一天内进行实物备料，必要时需进行首件报，生产的前一天内进行实物备料，必要时需进行首件试装作业，在物料上线前扗绝一切物料异常，为生产的试装作业，在物料上线前扗绝一切物料异

46、常，为生产的顺利进行提供保障，避免停工待料的情况顺利进行提供保障，避免停工待料的情况套料单套料单套料欠料明细表套料欠料明细表首件组装记录表首件组装记录表欠料提报欠料提报欠料表欠料表表内附三要素表内附三要素规定时间内对欠料进行及时准确提报规定时间内对欠料进行及时准确提报物料控制重点与相关表单使用一一.物料控制流程的控制重点物料控制流程的控制重点重点：物料需求计划、物料减存、进度跟进、备料与报欠、物料异常处理接生产通知单制定物料需求计划表仓库减存物料采购物料进度跟进下达套料单备料、套料报欠生产按套料领料生产物料异常处理订单结案序序作业流程作业流程责任部门责任部门/人人相关窗体相关窗体作业内容作业内

47、容1 1PMC部生产通知单PMC部计划员依据营销中心客户订单，制做生产通知单交给物控员。2 2PMC部物控员物料需求计划表物控员根据生产通知单和BOM表，对每张订单进行物料需求分析，在2个工作日内完成制定物料需求计划表。3 3仓务部仓管员物料需求计划表 1.物控员将物料需求计划表交给仓务部主管，要求仓务部进行库存物料减存工作。仓务部在1个工作日内完成物料减存工作完成后交还给物控员。2.物控员将根据减存的资料修改物料需求计划表交部门主管审核后交给采购部主管。4 4采购/采购员订购合同采购部根据物料需求计划表下达订购合同，具体见采购作业流程。5 5PMC部/物控员订单交期分解表/物料进度跟进表物控

48、员根据订单交期分解表跟进每一张订单的物料交货进度；采购部责任采购员在下达订购合同后3个工作日内负责回复物控员具体的每款物料的交货时间，物控员将采购回复的交期记录在物料进度跟进表中。6 6PMC部/物控员套料单1.PMC部根据采购部回复的大五金回货期，在回货前两天打出套料单交仓务部备料。2.在生产前三天交生产部领料。7 7仓务部/主管套料欠料明细表仓务部主管在大货回齐后，按照订单交期分解表上时间要求将欠料记录在套料欠料明细表进行报欠。8 8生产部/物料员套料单生产部根据生产计划，提前一天到仓务部领料，进行物料交接。9 9生产部/物料员欠料单车间在生产过程中发生退料和不良品，开具退料单交品检部确认

49、，并开领料单交PMC签名后到仓务部领料。每生产完一款后，将欠料汇总到欠料单上，报PMC部和仓务部。1010PMC部/物控员订单完成后，进行订单结案。物料控制作业流程物料控制作业流程二二.物料控制细节时间分解物料控制细节时间分解 订单评审完成后，形成订单交期分解表，重点在各类物料交期的分解订单交期分解表.doc（一控）通过订单交期分解表的制定，将物料按类别所需完成的交期时间进行分解和明确。三三.物料需求计划的前期控制物料需求计划的前期控制1.完善BOM清单：BOM是物料需求计划的前提条件，也是物料控制的必须阶段。材料清单修正攻关方案.doc2.仓库整改与整理：通过仓库整改，在仓库内导入循环盘点以

50、确保帐、物、卡准确。（前期清）仓库整理、整顿攻关小组竞赛方案-修订案.doc 仓库整理、整顿进程表-修订案.xls 盘点汇总表.xls 盘点表.xls 盘点盈亏调整单.xls 抽盘表.xls 存货盘点差异率.xls完善物料完善物料清单方法清单方法采购在物料采购在物料采购的过程采购的过程中进行完善中进行完善仓库在备料、仓库在备料、收发料过程中收发料过程中进行完善进行完善车间在领用车间在领用或生产的过或生产的过程中进行完程中进行完善善工程部在产品的工程部在产品的研发设计过程中研发设计过程中进行完善进行完善四四.物料需求计划的制定控制物料需求计划的制定控制 1.PMC做出物料需求计划：根据安全库存、