PDCA循环管理培训课件.ppt

1、 PDCAPDCA循环管理循环管理 PDCA循环PDCA循环管理的特点PDCA循环管理的工具案例介绍PDCA循环在医院质量管理 中的应用提纲提纲由美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。它是全面质量全面质量管理管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环周而复始地运转的。PDCA来源来源PDCA PDCA含义含义 P P（PlanPlan）-计划 根据任务的目标和要求，制定科学的计划。D D（DoDo)-执行 实施计划。C C（CheckCheck)-检查 检查计划实施的结果与目标是否一致。A A（Acti

2、onAction)处理 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA循环循环PDCA是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至医院的策略管理，小到科室的项目管理、教育培训、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或无意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。PDCA的适用领域的适用领域PDCA简介简介PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段、8个步骤(如图所示)。P阶段：阶段

3、：分析现状、找出问题分析问题产生的原因找出主要要因拟定措施，制定计划D阶段：阶段：执行措施，落实计划C阶段：阶段：检查工作，调查效果A A阶段：阶段：标准化，固化成绩遗留问题转入下期PDCA第一个阶段第一个阶段-PlanPlan计划步骤1.找出问题找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）品质问题及管理中存在的问题。尽可能用数据数据说明，并确定需要改进的主要问题主要问题。如.步骤2.分析原因分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。注意：要逐个问题、逐个因素详加分析。切忌主观、笼统、粗枝大叶。如.Plan步骤3.确定主因，找出影响品质、管理等问题的主要因素。确定主

4、因，找出影响品质、管理等问题的主要因素。影响的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有人、机、料、法、环、管-5M1E法法。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识工作能力等多方面的因素。在这些因素中，要全力找出主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题；切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”；切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。Plan步骤4.制定措施制定措施

5、 针对主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。措施和活动计划具体明确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。以上四步是以上四步是 P 计划阶段的具体化。计划阶段的具体化。PLAN计划阶段可应用的方法计划阶段可应用的方法l 一般在做计划时可以运用以下思考方法:1.原因分析：5M1E法、头脑风暴法/脑力激荡法 2.措施制定：5W1H 法5M1E法（找大原因）人员人员（man）管理管理（mannagement）方法方法（method

6、）机器机器（machine）材料材料（material）环境环境（environment）问题问题特性特性头脑风暴法/脑力激荡法（找中原因）脑力激荡法：脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引导创作型思考的方法。实施脑力激荡的目的：实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。实施脑力激荡的四原则：实施脑力激荡的四原则：（一）禁止批评他人；（二）允许异想天开；（三）意见越多越好；（四）摒弃尊卑贵贱的观念。脑力激荡实施的方法：脑力激荡实施的方法：（如何开好会？）主持人应履行的注意事项：（一）不要“一言堂”；（二）不要延迟会议时间；（三）指定专人记录；（四）不比较两人意见

7、孰好孰坏；（五）留意不讲话的人，让其发表意见；（六）随时烘托气氛。头脑风暴头脑风暴 5W1H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W1H法（定措施）制定措施，解决问题的六个方面：制定措施，解决问题的六个方面：1、明确了解工作进行的目的及理由，为什么要做、明确了解工作进行的目的及理由，为什么要做（why）？2、确定要做哪些事项（、确定要做哪些事项（what）？）？3、谁来做？明确责任者及协助者（、谁来做？明确责任者及协助者（who）？）？4、什么时候要完成（、什么时候要完成（when）？）？5、在什么

8、地点、哪个部门完成（、在什么地点、哪个部门完成（where）？）？6、明确如何进行及进行的、明确如何进行及进行的 顺序步骤顺序步骤(how to)?PDCA第二个阶段第二个阶段-DoDo 执行步骤5.执行计划执行计划按既定的措施计划进行实施。注意：执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。PDCA第三个阶段第三个阶段-CheckCheck 检查步骤6.检查效果检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。注意：检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。PDCA第四个阶

9、段第四个阶段-ActionAction处理步骤7.纳入标准纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。注意：这一步是非常重要的，需要下决心，否则改进就失去了意义。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次 PDCA 循环加以验证，并采取控制措施。非书面的巩固措施有时也是必要的。Action 处理处理步骤8.遗留问题或新出现问题遗留问题或新出现问题 根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进 造成的新问题，把它们转到下一次 PDCA 循环的第一步去。注意：对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因

10、为遗留问题 而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面又不能盲目乐 观，对遗留的问题视而不见。改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留 问题，进一步改进的可能性总是存在的。第七、八两步是第七、八两步是 A 处理阶段的具体化。处理阶段的具体化。四个阶段四个阶段必须遵循，不能跨越必须遵循，不能跨越八个步骤八个步骤可增可减，视具体情况而定可增可减，视具体情况而定特点一：周而复始，永无止境特点一：周而复始，永无止境 问题问题一一问题问题二二问题问题三三 PDCA的循环的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者新

11、的问题又出现了，再进行下一个PDCA循环，依次类推。持续改进 无止境。特点二：大环套小环，小环套大环特点二：大环套小环，小环套大环类似行星轮系，医院整体运行的体系与其内部职能部门、临床及医技各科室子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组体。等级医院评审标准-医疗质量持续改进是一个整体运行体系，是大环，24个专项的持续改进，是子体系的改进，是小环。特点三：阶梯式上升特点三：阶梯式上升PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步 原有水平原有水平新的水平新的水平PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平上升的过程，是质量持续改进、持续提升的过程。特点四：统计工

12、具的应用特点四：统计工具的应用 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。特点五：特点五：PDCA循环是综合性循环循环是综合性循环 四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。特点六：推动特点六：推动PDCA循环的关键是循环的关键是“处理处理”阶段阶段 PDCA循环管理模式理念循环管理模式理念做一件工作首先以计划计划开始，而不是盲目的；再好的计划不执行执行、不落实，结果也为零；我们按指定的方案或按要求做做了又怎样？做得好否需要检查检查；检查了不处理处理改进也为零，得再次明确改进的方案。所以，PDCA循环管

13、理模式告诉我们凡事依计划而为之；不断检查执行的好坏是工作中不可缺少的重要环节；只有保持不断改进的心态我们的工作才会越来越好。检查表(Check List)检查表集数据特性要因图(Characteristic Diagram)要因图追原因 因果图(Cause-Effect)鱼骨图(Fish Bone Chart)柏拉图(Pareto Diagram)柏拉图抓重点 排列图、帕累托图、80/20法则直方图(Histogram)直方图显分布层别法(Stratification)层别法作解析 分层法散布图(Scatter Diagram)散布图看相关 控制图(Control Chart)控制图找异常 作

14、用：作用：通过对数据的搜集、统计和分析，认清问题发生的关键所在，对产品的异常采取必要的措施，使产品质量和品质管控不断持续改进、提升。质量控制（质量控制（QC）七大工具）七大工具工具一：检查表工具一：检查表定义定义：是为了使数据看起来简单明了好整理而而事先设计好的表格或图表，利用此表可以只依靠简单的检查就可以获得主要情报，另外检查时也不会遗漏掉主要的项目，即可提供量化分析或比对检查，有时也称为点检表或查核表。使用目的使用目的：用于记录(记录原始数据,便于报告)；用于调查(如用于原因调查,纠正措施有效性的调查)；用于日常管理,如首件检查,设备检查,安全检查。工具二：特性要因图工具二：特性要因图/因

15、果图因果图/鱼骨图鱼骨图定义定义：当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因)，以有系统的方式(图表)来表达结果结果与原因原因之间的关系。绘制要因图的步骤绘制要因图的步骤：1、确定特性：如不合格率、停机率、客户抱怨、材料费等；2、绘制骨架；3、大略记载各类原因：可由“5M1E”人（人员）、机（设备）、料（材料）、法（工艺方法）、管（管理）/测（测量）、环（环境）等六大类着手；4、依据大要因，分出中要因；5、更详细地列出小要因；6、圈出最重要的原因，以作进一步讨论或采取对策；7、记载所依

16、据的相关内容：如日期、目的、人员等。PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图工具三：柏拉图工具三：柏拉图/排列图排列图意大利经济学家V.Pareto在1897年对社会经济结构进行分析时，赫然发现国民所得的大部分均集中在少数人身上，于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理，发现有一定的方程式可以表示，称为“柏拉图法则”。1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘“柏拉图法则”，即经济学上的“劳伦兹曲线”。美国质量管理专家J.M.Juran将劳伦兹曲线应用于质量管理，同时提出“重重要的少数，次要的多数要的少数，次要的多数

17、”的见解，并借用Parto的名字，将此现象称为“柏拉图原理”。美国的朱兰博士将质量问题分为“关键的少数关键的少数”和“次要的多数次要的多数”。品管圈的创始人石川馨将柏拉图原理介绍到品管圈活动中使用，从而成为质量管理七大工具之一。又称80/20法则。法则。作用：作用：一是找出影响产品质量的主要因素；二是识别改进的机会。柏拉图制作步骤：柏拉图制作步骤：1、决定数据的分类项目；2、决定收集数据的期间；3、依分类项目别，做数据整理，并制成统计表；4、依数据大小排列画出柱状图(故又称排列图)；5、绘累积曲线；6、绘累积比率；7、记入必要的事项：标题、人员等。举例：举例：有一位制造经理想把主要的精力放在工

18、作指导和改善活动上，但他整天忙得不可开交，没有时间去实施他的计划。为此他下决心对近三个月的时间利用作了统计，请帮他分析一下，这位经理的主要精力都用在了什么方面？工作内容工作指导改善活动生产规划催料会议不合格处理其他时数514085153438919工具四：直方图工具四：直方图/柱状图柱状图定义：定义：直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定的值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。因此直方图也称柱状图。制作步骤：制作步骤：1、收集数据并作记录（原则上应高于50组数据，最少不低于30个）；2、找出数据中的最大值（148）与最小值（120）

19、；3、求极差R（原始数据中的最大值和最小值的差值=28）；4、确定推荐组数k；5、求组距h；6、求各组上限、下限(由小而大顺序)，精确到组距的下一位；7、求组中值，组中值=(该组上限+该组下限)/2；8、作频数分配表；9、制作直方图。0246810121416181234567891011直方图直方图举例：举例：频数分布表 组号组号 组限组限 组中值组中值 频数频数fi 1 117.5122.5 120 1 2 122.5127.5 125 1 3 127.5132.5 130 13 4 132.5137.5 135 24 5 137.5142.5 140 17 6 142.5147.5 14

20、5 3 7 147.5152.5 150 1从直方图中可以看出，该厂成品尺寸规格，主要集中从直方图中可以看出，该厂成品尺寸规格，主要集中127.5142.5范围内，其余尺寸所占比例很少。范围内，其余尺寸所占比例很少。工具五：层别法工具五：层别法/分层法分层法/分类法分类法定义：定义：层别法，又称为分层法，是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将搜集来的数据划分成若干组的方法。通常把分类整理中划分的组称为层，故分层就是分门别类，就是分组，分层法也叫做分类法、分组法、分层图或层别图。分层的目的：分层的目的：分层的目的是把杂乱无章和错综复杂的数据，按照不同的目的、性质、来源等加

21、以分类整理，使之系统化、条理化，能更确切地反映数据所代表的客观事实，便于查明产品质量波动的实质性原因和变化规律，对症下药采取措施，解决问题。分类方法：分类方法：按操作者或作业方法分层 按机器设备分层 按原料分类按时间分层 按作业环境状况分层 按测量/检查类别举例：举例：操作者操作者漏油漏油不漏油不漏油漏油率漏油率%王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138供应商供应商漏油漏油不漏油不漏油漏油率漏油率%一厂91439二厂101737共计193138 按厂商分层按厂商分层按操作者分层按操作者分层工具六：散布图工具六：散布图散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系相关关系的

22、简单图示技术。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。散布图可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预期关系。散布图的作用散布图的作用：能大概掌握原因与结果之间是否有关联及关联的程度如何能大概掌握原因与结果之间是否有关联及关联的程度如何。能检查离岛现象是否存在。原因与结果关联性高时，二者可互为替代函数。对于过程和产品特性的监测，可从原因或结果中选择一较经济的参数予以监测，并可通过监测这一参数知道另一参数的变化。属于回归分析范畴，散布图只是视觉上的判定，有较大的误差，所以需要找一个定量的判定方法就是相关系数法。Variable 1

23、Variable 2散布图散布图六种典型的散布相关图形六种典型的散布相关图形表示随表示随x增加，增加，y随之明显随之明显增加的关系，称为增加的关系，称为强正相强正相关关，表明，表明x与与y关系密切关系密切表示随表示随x增加，增加，y基本上随之增基本上随之增加的关系，但不如加的关系，但不如a 图强烈，图强烈，称为称为弱正相关弱正相关，表明除了，表明除了y的影的影响外，还有其他因素响外，还有其他因素表示随表示随x与与y之间没有什之间没有什么关系，称为么关系，称为不相关不相关。表示随表示随x增加，增加，y随之随之明显减少的关系，称明显减少的关系，称为为强负相关强负相关，表明，表明x与与y关系密切关系

24、密切表示随表示随x增加，增加，y基本上随基本上随之减少的关系，但不如之减少的关系，但不如d图强烈，称为图强烈，称为弱负相关弱负相关，表明除了表明除了y的影响外，还的影响外，还有其他因素有其他因素表示随表示随x与与y之间有关系，但之间有关系，但不是不是线性关系线性关系。举例：举例：工具七：控制图工具七：控制图一、控制图是在1924年美国质量管理大师休哈特博士所发明，又称为休哈特控制图，它 是一种用来监视、控制质量特性值随时间推移而发生波动的图表。在控制图上有三条横线三条横线：中间的一条为中心线，一般以实线绘制，在上方的一条虚线称为上控制界限线；在下方的一条虚线称为下控制界限线。二、控制图法是具体

25、应用控制图对生产过程进行分析和控制的一种方法。它的主要作用：A、用于工序分析，即分析工序是否处于控制状态：分析工序是否处于控制状态：用于此用途时，应随机抽取样本，搜集数据，绘制控制图，观察与判断工序状态：若发现异常，则追查原因，采取措施，检查效果，并使其标准化、制度化。B、用于工序控制：用于此用途时，主要是预报与消除工序状态失控，以保持工序处于控制状态，防止不良品产生防止不良品产生。C、其他用途：控制图还可以用来调查工序能力指数，以及为质量评定、产品设计、工艺设计积累数据。控制图之意义：控制图之意义：将实际之品质特性与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品品质是否安定的一种图形。七大工具应用口诀七大工具应用口诀七大工具实质七大工具实质检查表、因果图、柏拉图、直方图、散布图、层别法、控制图检查表、因果图、柏拉图、直方图、散布图、层别法、控制图 标准化，总结经验，制定标准；把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。检查，执行结果与目标进行对比；执行，按措施计划的要求去做；分析现状，发现问题；分析影响质量问题的主要原因；分析质量问题中各种影响因素；针对主要原因，采取解决的措施；P D C AP D C A 小结小结四个阶段四个阶段八个步骤八个步骤七种工具七种工具