PDCA循环在工厂管理中的应用讲义课件.ppt
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- PDCA 循环 工厂 管理 中的 应用 讲义 课件
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1、 第一讲、第一讲、PDCA管理循环管理循环 1.PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下:P(PLAN)-计划;D(Do)-执行;C(CHECK)-检查;A(Action)-行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。APDC应急措施再防发生决定目的目标决定达成目标的方法教育、训练工作实施检查原因定期以结果来检讨处置计 划检查实施2.PDCA循环循环四个阶段四个阶段、八个步骤八个步骤“3.大循环套小循环大循环套小循环4.PDCA循环四个明显特点循环四个明显特点
2、 周而复始周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个下一个PDCA循环,依此类推。循环,依此类推。大环带小环大环带小环 类似行星轮系,一个公司或组织的整体运类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体环带小环的有机逻辑组合体4.PDCA循环四个明显特点循
3、环四个明显特点 阶梯式上升阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程解决问题的过程就是水平逐步上升的过程 统计的工具统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为典型的模式被称为四个阶段四个阶段、八个步骤八个步骤“四个阶段就是四个阶段就是P、D、C、A;5.PDCA8个步骤个步骤 分析现状,发现问题;分析问题中各种影响因素;分析影响问题的主要原因;针对主要原因,
4、采取解决的措施;-为什么要制定这个措施?-达到什么目标?-在何处执行?-由谁负责完成?-什么时间完成?-怎样执行?5.PDCA8个步骤个步骤 执行,按措施计划的要求去做;执行,按措施计划的要求去做;检查,把执行结果与要求达到的目标检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;进行对比;标准化,把成功的经验总结出来,制标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准;定相应的标准;把没有解决或新出现的问题转入下一把没有解决或新出现的问题转入下一个个PDCA循环中去解决。循环中去解决。6.如何拟定计划如何拟定计划明确目的、目标明确目的、目标1)、使问题(事情)的状况清楚、以掌握现状。2)、考虑上级的目标或
5、方针。3)、预测未来状况或条件的变化(内在与外在)掌握可能发生的问题。4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。5)、目标是否达成要如何评价。6)、目标能数量化。7)、多元性目标须列出优先顺序。8)、注意目标不可与公司或上级抵触。6.决定达成目标的方法决定达成目标的方法 究明因果关系。收集4M及时间、经费、场所等资料。整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。多角度评估并选定最适方案。订定计划,内容含5W2H。7.如何实施如何实施 教育、训练教育、训练集合式教育或于职场上一对一实际演练。避免以指示、宣达、要求等强制性手段。不可只告诉他怎样做,并须使了解做的意义、
6、必然性,依据和理由等,以策动其责任感和使命感。以5W2H方式系统化教育。刺激部属产生(内发性)动机、以鼓舞其 工作热诚。配合人员与单位须充分教育。7.工作实施工作实施A、主管须将“贯彻实施”的意志,明确地传达给部属、同事。B、命令下达应该一 次完成,勿事后多追 加、或朝令夕改C、实施过程若遇到困难主管勿灰心,除 了深入检讨外,并积极鼓励部属。D、适当地授权。E、收集有关数据。8.如何检查如何检查透过调查,使问题显在化,并掌握偏差不合理的原因,使用查核、观察、测定、检查、确认、分析、判断等手段使计划能如期达成目的。8.查检要因查检要因实施过程有无彻底遵守作业方法条件。巡视现场须具目的、重点意识。
7、最好以具体表格来查检。过程若与计划有差异,须迅速追究原因。要因查检衡量由下级主管(班、组长)负责。重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管(课长以上)点检.结果须以数据来定期比较、检查.结果的实绩与计划有差异时,须徹查过程中的异常真因。须追根究底追到源头,以发现潜在原因。须客观、诚实地面对自已。统计解析配合固有技术。9.如何处置如何处置实施的过程或结果与计划有差距时,则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内,如在权限外,须向上级管理者报告。应急措施1)、暂时除去异常现象。2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。3)、治标-(头痛医头)(发烧退烧)。4)、以应变、调整方式来改正结果。5)、须
8、掌握时效。9.再发防止措施再发防止措施除去异常真因,使同样原因不发生第二次。使管理确实发挥功效。与标准化、愚巧化结合。横向作水平展开。纵 向作源头管理。10.PDCA/SDCA循环循环 处置 计划 处置 标准化 查核 执行 查核 执 行 计划计划执行执行查核查核处置处置 标准化标准化执行执行查核查核处置处置 PDCA循环循环 SDCA循环循环A P C D改进A SC D改进11.撤底转动撤底转动PDCA使技术储蓄使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际。使标准书内容更趋完整与符合实际。每转动一次,不良就愈少,管理水准也每转动一次,不良就愈少,管理水准也愈高。愈高。做好全公司品质管理的基础,
9、所有制度做好全公司品质管理的基础,所有制度体系才能活性化,而避免形式化。体系才能活性化,而避免形式化。PDCA需在有品质意识,问题意义及改善需在有品质意识,问题意义及改善 意识的基础上运转始能踏实有效。意识的基础上运转始能踏实有效。檢檢 驗驗檢驗報告檢驗報告存檔存檔良品良品客客戶戶廢品廢品重加工重加工檢檢 驗驗檢驗報告檢驗報告良品良品客客戶戶PDA AC廢品廢品重加工重加工運用管制圖之檢驗報告運用管制圖之檢驗報告透視分析研究生產流程透視分析研究生產流程PDCA循環循環如果管制圖如果管制圖呈穩定狀態呈穩定狀態則持續改善則持續改善 第二讲、第二讲、Plan:目标与计划管理目标与计划管理1.什么是目
10、标什么是目标,什么是计划?什么是计划?目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事,它可能很庞大或很渺小,也许是多少年后或就在几分钟后,可以上写下来,也可以放在心里。计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。没有计划的目标是空想,没有目标计划是瞎做!没有计划的目标是空想,没有目标计划是瞎做!领导告诉你的只是指令或任务,只有你自己希望得到的才是目标!领导告诉你的只是指令或任务,只有你自己希望得到的才是目标!2.目标的作用目标的作用 给人的行为设定明确的方向,使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨
11、每一个行为的效率 能预先看到结果,稳定心情,从而产生持续的信心、热情与动力1919世纪美国哲学家、诗人爱默生说:世纪美国哲学家、诗人爱默生说:“一心向着一心向着自己目标前进的人,整个世界都为他让路!自己目标前进的人,整个世界都为他让路!”3.3.目标的目标的SMARTSMART要素要素 SpecificSpecific(明确的)(明确的)MeasurableMeasurable(可测量的)(可测量的)AttainableAttainable(可达到的)(可达到的)ResultedResulted(以结果为导向)(以结果为导向)TimetableTimetable(有时间表的(有时间表的)4.制
12、订目标制订目标q 短期目标:短期目标:_q长期目标:长期目标:_5.计划的特点计划的特点 预见性和可行性预见性和可行性 指导性和可变性指导性和可变性制订计划的关键是分清制订计划的关键是分清轻重缓急轻重缓急!我如何使用我的时间?我如何使用我的时间?重重要要不不重重要要紧急紧急不紧急不紧急 急 迫 不 急 迫 重 要 I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不 重 要 III 一些干扰的电话 一些信件、报告 会议 许多迫在眉睫的的急事 符合别人期望的事 IV 忙碌琐碎的事 无关紧要的信件 电话 浪费时间 逃避性活动
13、 6.四象限计划管理四象限计划管理 第一象限:应付难缠的客户,准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。第二象限:改善人际关系、规划与计划,充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发,公司的中长期发展规划等。第三象限:符合别人期望的事,朋友的不重要但急迫之约会等。第四象限:不值得做之事。中长期计划:年度计划,3、5、10年计划 短期计划:日、周、月、季度计划 计划:达到目的地的路线人们对计划的参与度越高,计划的实现越高7.短短/中中/长长/期计划期计划督导人工作项目工作进度 内 容日期3128 293126459781210 111513 141816 172119 202
14、422 232725 2630执行人日 一 二 三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二三 四 五 六日 一 二 三 四 五 六日 一 二审定:制表:日期:8._8._年年_月工作计划月工作计划9、JIT生产的长、中、短期计划生产的长、中、短期计划 10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定生产方式中期滚动式生产计划制定(5月2日改定1版)5月生产计划 生产顺序 2日接客户通知原定日接客户通知原定3日出货的日出货的C产品产品40个暂时不出,押后到个暂时不出,押后到15日以后。日以后。11.11.主生产计划的制订与改订主生产计划的制订与改订 生产计划改定实绩反映(4月29日制定)5月生
15、产计划 生产顺序 12.销售同生产计划之间的销售同生产计划之间的“游戏规则游戏规则”生产相关部门进行合同评审(在生产相关部门进行合同评审(在N1月末进行),主要解决的是月末进行),主要解决的是N+1、N+2月的问题,而月的问题,而N月的问题月的问题在在在在N1月内全部解决,也就是说月内全部解决,也就是说N月合同评审是在月合同评审是在N2月月末进行。月月末进行。换一句话来说换一句话来说N+1、N+2月的市场销月的市场销售同生产计划之间的售同生产计划之间的“游戏规则游戏规则”也就十分重要了。也就十分重要了。制定人:审核人:日期:130001600016005C系列800070005000B系列90
16、001208910100A系列N+2月N+1月N月产品系列致评审合同相关部门:接市场部门3月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,希望在3月21日前将本表返回生产计划室。致某某部:(生产、采购)对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量,是否能完成。能完成 附加条件能完成 绝对不能完成 若选、时,请简述原因与附加的条件等。制定人:审核人:日期:13.合合 同同 评评 审审 表表 当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时,生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下:参加部门及人员:会议结论:附加条件可以完成决定事项及推进日
17、程表:销售部门根据已接订单或预测或根据销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况,在销售流通情况,在N1月即月即3月月19日统计日统计与编制与编制N+1月、月、N+2月的市场需求量,月的市场需求量,3月月20日传送给工厂的生产计划制定部门,日传送给工厂的生产计划制定部门,3月月20日生产计划制定部门将合同评审下日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门,各工厂内相关部门发工厂内相关部门,各工厂内相关部门进行评审,在流程上同进行评审,在流程上同N月计划无区别。月计划无区别。同同N月计划制定的区别在于:市场销售部月计划制定的区别在于:市场销售部门的编制门的编制N+1月、月、N+2月的市场需求
18、量是月的市场需求量是可变的,变化的幅度有上下限,而且可变的,变化的幅度有上下限,而且N+1月、月、N+2月变化的幅度不同。月变化的幅度不同。例如编制例如编制N+1月的月的市场需求量为市场需求量为X,这,这是基本量,其变化的幅度可允许的上下是基本量,其变化的幅度可允许的上下限幅度为限幅度为;编制;编制N+2月的月的市场需求量市场需求量为为Y,这是基本量,其变化的幅度可允许,这是基本量,其变化的幅度可允许的上下限幅度为的上下限幅度为;是大于是大于。与与多多少合适完全取决于工厂的生产对应水平,少合适完全取决于工厂的生产对应水平,就是在同一个工厂随精益生产方式的水就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提
19、高,每隔一段时间调整一次,越调平提高,每隔一段时间调整一次,越调整其整其与与的值越大,即变动性越大。的值越大,即变动性越大。新滚动生产计划制定的“游戏规则”,N月生产量根据市场销售及库存每周可调。企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。第三讲、第三讲、Do:执行执行和执行力和执行力 1.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论 三讲:讲平衡,讲结果,讲危机三讲:讲平衡,讲结果,讲危机 四化四化:1)、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化 2)、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化 3)、把量化的因素流程化、把量化的因
20、素流程化 4)、把流程化的因素框架化、把流程化的因素框架化 2、怎样执行、怎样执行-简化、量化、流程化简化、量化、流程化 完全执行 达成率 实际达成效果 简化 80%90%72%复杂化 100%60%60%3.执行的保障执行的保障 目标本身一定要清晰,可量化,就是可度量,目标本身一定要清晰,可量化,就是可度量,可可 考核,可检查,本身不能模棱两可,因为目考核,可检查,本身不能模棱两可,因为目标是标是 KTI(Key Technology index)关键技术指标;关键技术指标;要有明确的时间表:一是要有开始的时间,要有明确的时间表:一是要有开始的时间,一定要知道什么时候开始做。更重要的是一定要
21、知道什么时候开始做。更重要的是,管理,管理者一定要知道什么时候结束。者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是我们很多工作都是只知道什么时候开始,但不知道什么时候结束。只知道什么时候开始,但不知道什么时候结束。4.很多事情要分轻重缓急。很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情,20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解,后果是严重的。对指令要确认,下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思,得到确认之后再去执行,会减少很多偏差。执行中很注重一 些细节问题。5.要下属作承诺。要下属作承诺。“第一目标清楚吗?能不 能完成?
22、授权够不够?资金有没有问题?”既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样,包括现实能力与挖掘潜力后的能力。指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活,你有没有金刚钻!君子一言,驷马难追呀!要让下属有压力,这种压力是直接的,“我的话在领导面前都说出去了,可一定要有个结果”。6.要要 跟跟 进进 定个制度不是万事大吉,然后就靠员工靠下属自我约束,自 我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要 的时候要去督促,去指导,对可能 发生的事情进行预判断。跟进 对领导来说也是重要的 一项工作。7.质量执行要点质量执行要点 真正的实行“ISO9000”而不是走过场。用推行5S来培
23、养员工认真和不马虎的责任心。推行QCC活动和提案改善活动培养员工的 问题意况和质量意识。8.成成 本本 执行要点执行要点不该花的钱坚决不花,可花可不花的钱不该花的钱坚决不花,可花可不花的钱尽量不花,必须花的钱尽量少花!尽量不花,必须花的钱尽量少花!全员控制费用。千斤担子众人挑,全员控制费用。千斤担子众人挑,人人头上有指标!人人头上有指标!全面降低费用。老虎要打,苍蝇要拍!全面降低费用。老虎要打,苍蝇要拍!9.效效 率率 执行要点执行要点。减少人力物力,获取同品质、同产量、减少人力物力,获取同品质、同产量、同价值的产出。同价值的产出。以同样的人力物力,提高产品品质、产量、以同样的人力物力,提高产
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