IT项目管理课程解析课件.ppt

1、课堂要求请将手机调至震动状态保持安静，学员发言时注意倾听上课过程中有任何事情，均可到课室外处理每天课程结束后，请自觉清理桌面的垃圾IT项目管理基础项目管理基础什么是项目？古代埃及金字塔的建造古代中国万里长城的建造北京国家大剧院的设计2008年北京奥运会的筹备你的一次婚礼项目的特征一次性（临时性）独特性三重约束时间时间性能性能费用费用项目的概念 人类创造特定产品或服务的活动都属于项目的范畴。它可以只涉及一个人，也可以涉及几百人，甚至成千上万人。有的项目用100个工时即可完成，有的项目则需要上千上万个工时才能完成。有的项目可能只涉及一个组织中的某个单位，有的项目可能跨越组织界限或由多个组织共同合作

2、完成。项目是为完成某一独特的产品和服务所项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。做的一次性努力。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”典型项目举例(1)新产品或新服务的开发项目：新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新兴旅游服务开发项目等。(2)技术改造与技术革新项目：现有设备和生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等。(3)组织结构、人员配备和组织模式的变革项目：一个企业的组织再造项目、一个政府机构的职能转变的人员精简项目。(4)新型交通工具的设计项目：新型燃料家用小汽车的设计项目、磁悬浮列车的设

3、计项目、铁路高速列车的设计项目。(5)科学技术研究与开发项目：纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究开发项目。(6)信息系统的集成与开发项目：企业的管理信息系统、决策支持系统、基于知识的信息系统的集成与开发项目。(7)应用软件的开发项目：会计软件、游戏软件、办公软件、操作软件、教育软件。(8)建筑物、设施和民宅的建筑项目：政府的办公大楼、学校的教学和行政管理大楼、大型宾馆饭店、民用住宅、工业厂房。(9)政治和社会团体组织和推行一项新行动：希望工程项目、钢材工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、组织国庆阅兵项目。(10)大型体育比赛项目和文娱演出项目：奥

4、运会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、生日晚会。项目的嵌套项目与日常工作的区别项目管理:项目管理是在项目活动中运用知识、技项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。对项目的需求和期望。项目管理就是把各种资源应用于项目，项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。以实现项目的目标。项目管理技术甘特图关键路径法(CPM)计划评审技术(PERT)工作分解结构(WBS)蒙特卡罗模拟技术(MC)挣值分析技术(EV)国际项目管理组织国际项目管理协会国际项目管理协会IPMA(Inter

5、national Project Management Association）创建：创建：1965，性质：非盈利的国际性组织，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证资质认证国际项目管理组织美国项目管理协会美国项目管理协会 PMI（Project Management Institute)创建：创建：60年代，性质：国际性组织年代，性质：国际性组织分会：分会：245个个成员：企业、高校、研究单位成员：企业、高校、研

6、究单位职能：促进国际间项目管理发展职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理专业资格认证国际项目管理专业资格认证PMI 项目管理专业人员资格认证项目管理专业人员资格认证Project Management Professional-PMP IPMA 四级证书认证四级证书认证A级：级：Certificated Program Director-CPD 工程主工程主任认证任认证 总经理级总经理级B级：级：Certificated Project Manager-CPM 项目经项目经理认证理认证C级：级：Registered Project Management Professional-PMP 注册

7、项目管理工程师注册项目管理工程师D级：级：Project Management Fachmann-PMF 项目项目管理技术员管理技术员背景知识介绍项目管理知识体系PMBOK（美国项目管理协会PMI）APMBOK（英国项目管理协会APM）ICB（国际项目管理协会IPMA）NCSPM（澳大利亚项目管理协会AIPM）ISO 10006（国际标准化组织ISO）C-PMBOK（中国项目管理研究委员会PMRC）项目管理5大过程启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程项目生命期时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾

8、阶段资源投入水平管理过程的交叉重叠关系图启动启动计划计划实施实施控制控制结束结束工作量工作量阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间项目管理的九大知识领域项目管理项目管理项目整体管理1.计划制定2.计划执行3.综合变更控制 保证项目各要素相互协调所需的过程，需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。主要概念：绩效报告、变动控制系统项目范围管理 项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。项目启动范围计划范围定义范围核实变更控制主要概念：工作分解结构（WBS）项目时间

9、管理 项目时间管理是指使项目能及时完成的必需程序。活动定义活动顺序工期估计进度表拟定变更控制主要概念：依赖关系、里程碑、甘特图、关键路径法(CPM)、计划评审技术（PERT）、三点估计法项目成本管理 项目成本管理是指为保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的工作。资源计划成本估算成本预算成本控制主要概念：成本基准计划、绩效测量项目质量管理 项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。质量计划质量保证质量控制主要概念：质量策略、质量审计、Pareto图、控制图、散点图、六西格玛项目质量管理包括了保证项目满足目标要求所需要的过程。项目人力资源管理 有效发挥每一个参与项目人员的作用

10、的过程组织规划人员获取团队建设主要概念：干系人分析、任务和职责分配（RAM）、人员配备管理计划。项目沟通管理 项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。沟通计划信息发送绩效报告管理收尾主要概念：挣值法（EV）项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。1。风险管理计划编制2。风险识别3。定性风险分析4。定量风险分析5。风险应对计划6。风险监督和控制主要概念：系统分解法、情景分析法、风险评分矩阵、残余风险、二级风险项目采购管理 项目采购管理包括从项目外部获得产品或服务的管理过程

11、。采购计划编制询价计划编制询价供应商选择合同管理合同收尾主要概念：工作说明书、询价、采购审计分解39个项目管理的过程主要的一般管理技能金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。项目管理与其他管理学科的关系项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识一般管理知识和实践和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的项一般公认的项目管理知识目管理知识和做法和做法应用领域知识应用领域知识和实践和

12、实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.相关知识介绍 MPM教育项目管理的历史和发展项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:美国研制原子弹的 曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具中国项目管理历史和发展华罗庚的双法协会与项目管理华罗庚的双法协会与项目管理钱学森与中国国防项目管理钱学森与中国国防项目管理鲁布革水电站与

13、建设项目管理鲁布革水电站与建设项目管理中国的项目经理资格证中国的项目经理资格证2000年年PMP进入中国进入中国2001年年IPMP进入中国进入中国2002年劳动与社会保障部的年劳动与社会保障部的PMP（第四批国家（第四批国家职业标（职业标（2023409）是项目管理师，）是项目管理师，3410是企业信息管理师）是企业信息管理师）行业行业PMP的兴起的兴起IT项目经理与注册建造师项目经理与注册建造师第1篇 项目启动项目启动的工作内容识别需求收集数据可行性研究识别项目干系人任命项目经理组建团队制定项目章程1.1.识别需求识别需求项目的来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。如：能源项目、改革项目

14、、扶贫项目、科研项目 一个项目会带动其它项目，创造项目项目链链。明确的需求是项目的基础要求/需求的生命周期：需求产生（变化、内部、外部）需求认识（现存、潜在、超前、前景分析）需求表达：1、让提出需求的人尽可能清楚地说明他们的需求；2、对需求提出一系列问题：明确的需求是项目的基础（续）提出需求得人是如何描述需求的？需求真实吗，是真正需求还是表面现象？我们能满足这个需求吗，其他人能满足吗，是不是真的有解决方法？需求重要吗，值得去满足他吗？满足需求的关键问题在那里，会不会有新的需求产生，还要进一步满足其他需求吗，新的需求能取代目前这个需求吗？需求直接涉及什么人，他们认为这是一个必要的需求吗，满族足需

15、求后对他们有什么影响，他们的反映会怎么样？需求对机构的影响是什么，对我的影响是什么？明确的需求是项目的基础（续）3、作一些必要的研究工作，更好地理解需求4、根据以上三步得出结论，尽可能清楚地描述这个需求5、听听用户对你的阐述的反映，并作适当修改。功能和技术要求1、把需求变成功能要求；2、功能要求应描述项目最终交付产品的特征3、技术要求根据功能要求产生4、功能要求应用日常语言陈述清楚定义需求时的问题含糊的需求：1、不断变化的需求（人员变化、预算变化、技术变化、商业环境变化）2、误解需求（我说不清楚我所需要的是什么，但我见到东西时就会知道感觉会随环境变化）过早作出结论（截断需要表达过程需求分析需要

16、耐心和自我控制）与真正的用户讨论需求定义需求时的问题（续）多种用户，多种需求（确定优先级，即需求层次）曲解用户的需求需求镀金对用户的需求有选择的过滤包办代替SWOT分析优势、弱点、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsPEST分析政治、经济、社会、技术 P即Politics，政治要素 WeaknessesE即Economic，经济要素 ThreatsS即Society，社会要素 T即Technology，技术要素 波特五力分析2.可行性研究可行性研究(Feasibility Study)对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并

17、尽量产生方案（Scenarios)。产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;（5）生态和社会可行性;（6 6)风险和不确定性。可行性研究报告的内容：（1）实施要点；（2）项目背景和历史；（3）市场和生产能力；（4）原材料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构

18、和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。3.项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。项目干系人项目经理总（副）经理部门经理客户项目团队项目经理的素质知识经历平衡能力沟通能力协调能力职业道德参考文献：IT业项目经理人胜任力模型4.选择项目的方法现金流量法内部收益率法投资回收期法价值分析加权评分法基本公式F期末本利之和（终值），P本金（现值），i每一周期的

19、利率，n计息周期数niPF)1(净现值法现值（PV)即将来某一笔金的现在价值。净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率(折现率)，折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV），然后加以分析和评估。式中B为收入额 C为支出额NPV指标的评价准则是：当折现率取标准值时，若NPV0,则该项目是合理的 若NPV0,则是不经济的。nttttiCBNPV00)1(1)(内部收益率法内部收益率法又称贴现法，就是求出一个内部收益率（IRR)，这个内部收益率使项目使用期内现金流量的现值合计等于零,即 NPV=0内部收益率的评价准则是：当标准折现率为i0时，若IRRi0，则投资项目可以

20、接受若IRR i0，项目就是不经济的。对两个投资相等的方案进行比较时，IRR大的方案较IRR小的方案可取。投资回收期法这个回收期使项目使用期内现金流量的现值合计等于零,即 NPV=0收益/成本比值法项目收益为B,成本为C，则收益/成本比值为B/C收益/成本比值法的评判准则是：当B/C1时，表明这个投资过程的收益大于成本，因此对于要求的投资收益率有盈余当B/C1时，则这个投资过程的收益小于成本，对于要求的投资收益率是亏损的当B/C=1时，这个投资过程的收益等于成本，对于要求的投资收益率不亏不盈。任务和职责分配：RAM定义项目经理的权利供应商选择5.组建团队例：职责分配矩阵(RAM)(P115)（

21、S负责 R审批 A参加 P通知 I协助）人员 阶段需求SRAPP功能SAPP设计SRRAIP开发SAPP测试SPIAPEFABCDRAM实例6.供方选择1、合同谈判。2、加权体系：加权体系是量化定性数据，以尽量减少供方选择中人为偏见影响的方法。3、筛选系统：筛选系统是为一个或多个评审标准建立最低执行标准。例如，可能首先要求潜在的卖方推荐的项目经理具备项目管理专业人员资格，然后才考虑建议书的其余部分。4、独立估算：对许多采购项，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，表明工作范围不恰当或者潜在的卖方对工作说明误解或用漏项。独立估算经常称为“合理成本”

22、的估算。7.项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下内容：项目名称主要项目干系人项目要满足的商业需求.产品或服务描述.资源、方法第2篇 项目计划制定项目计划的内容创建工作分解结构制定进度计划编制预算1.工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最

23、后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。工作分解结构的主要目的和用途是：（1）明确和准确说明项目的范围；（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，（4）确定项目进度测量和控制的基准；（5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7）确定工作内容和工作顺序；（8）估计项目整体和全过程的费用。制作WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包

24、括管理活动包括次承包商的活动网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300需 求 分析1100企业经营决策系统项目1000系 统 分析1200文档1440模 块 开发1411培训1610验收1630系 统 转换1620单 元 测试1412企业经营决策系统项目项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1x00 1x10 1x11 1x12 项目负责人审核意见：签名：日期：WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000 110

25、01110 1111 1112 11131120 1121 1122 1123 12002.制定进度计划里程碑计划 里程碑计划是以项目某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是个战略计划或框架，以中间产品或可实现的结果为依据。里程碑计划通常可用里程碑图或表的形式表达。EDCBA9月8月7月6月5月4月3月2月1月里程碑事件制定进度计划里程碑计划表12342006.6.152006.7.202006.8.242006.9.3序号里程碑事件交付成果完成时间项目经理审核意见需求分析完成系统设计完成程序编码完成软件测试完成系统软件及文档测试报告需求分析说明书系统设计方案制定进度计划甘特图

26、甘特图又称条线图或横道图，它是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作内容，如：时间工作（1）带有时差的甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10时间工作ABCDE工作进度时差（2）具有逻辑关系的甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10时间工作ABCDE工作进度时差3.网络计划技术网络计划技术 网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和箭线表示各种关系的网络图。它有两种表示形式：（1）前导图法：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如：（2）箭线图法：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关

27、系的项目网络图，如：ABECDF开始结束开始结束ABCDFE网络图方法1、前导图法（PDM）或 单代号网络计划（AON）2、箭线图法（ADM）或双代号网络计划（AOA）3、条件图法图形评审技术GERT4、网络模板：标准的网络图网络图中常见的逻辑关系及其表示方法ACBABCDEFABCDFEACBDEABCDE网络图中常见的逻辑关系及其表示方法ABCD练习1、工作A、B、C依次进行2、工作B、C在A完成后同时开始3、工作C、D在A、B完成后开始4、工作C在A、B完成后开始，工作D在B完成后开始5、工作C在A、B完成后开始，工作E在B、D完成后开始练习答案1、工作A、B、C依次进行2、工作B、C在

28、A完成后同时开始3、工作C、D在A、B完成后开始4、工作C在A、B完成后开始，工作D在B完成后开始5、工作C在A、B完成后开始，工作E在B、D完成后开始ACBACBBADCBADCECDBAABCDEABCDABCDABCCAB实例 某产品市场研究项目单代号网络图粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)GERT关键路径（关键路径（critical path)关键路径：关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。非关键路径（非关键路径（noncritical path):在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。活动的工期估计工序、工期三值估计 To(乐观估计 O

29、ptimistic Time)Tm(最可能估计 Most likely Time)Tp(悲观估计 Pessimistic Time)概率分布（beta probability distribution)工序期望工期 t e=640tPtmt工序工期方差 2=206ttp总工期期望值cpeetT总工期方差CPT22根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布 根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布总工期的正态分布示图99%p -3 -2 -1 0 1 2 3 Te68%95%概率4.编制预算类比估算法，也称自上而下估算,是指利用以前类似项目的实际成本作为估算

30、当前项目成本的基本依据。参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。工料清单法，也称自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。计算机工具（管理软件）。成本预算结果：成本基准计划成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。例如：直方图、倒U型曲线、香蕉图等例：成本基准计划010203040501357911131517192123第3篇 项目执行与控制项目执行与控制的内容项目计划的实现跟踪进度、成本、质量执行情况变更控制修正计划

31、管理团队1.1.跟踪项目：挣值法（跟踪项目：挣值法（Earned Value)Earned Value)BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=CV:费用偏差（或CV/BCWP）BCWP-BCWS=SV:进度偏差BCWP/ACWP=CPI:费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI:进度业绩指标总计划时间测量时间总预算费用ACWPBCWSBCWPBCWP-BCWS落后进度ACBDBCWPACWP成本差 例：测量项目进展的挣值法例：测量项目进展的挣值法S曲线2.变更PCTS三角形C=f(P,T,

32、S)P：Performance 性能C：Cost 成本T：Time 时间S：Scope 范围SPCT建立变更控制系统变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事

33、后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。协调涉及整个项目的变更执行情况报告整体变更控制整体变更控制辅助变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理3.质量的提高关于质量和等级：质量和等级不能混淆。低质量是须解决的问题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。项目质量保证 质量保证是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它

34、应贯穿于整个项目。质量控制衡量结果，是质量控制测试的记录，用来进行比较和分析。作为质量保障的输入信息，它包括了质量体系中计划的和系统的活动，以确保项目将满足质量标准。质量保证的方法收益/成本分析基准比较法流程图（因果图）实验设计（统计分析）质量成本质量审计：是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。时间方法设备较大缺陷材料环境人员测量精力 例，因果图（石川图、鱼骨图）因果图（石川图、鱼骨图）质量控制术语预防（把错误排除在过程之外）

35、和检查（把错误排除在客户到达之前）。特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。质量控制的方法和技术检验包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。核对表直方图散点图控制图帕累拖图六西格玛管理法质量控制的方法和技术（续）统计抽样选取收益总体的一部分进行检查。流程图用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：1、技术执行情况

36、鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到纠正。2、成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。例：质量控制图例：质量控制图202控制上限控制下限百分比（%）1 2 3 4 5 6 7天数比萨饼的质量控制图烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比例：帕累托图（例：帕累托图（Pareto charts)35 30 25 20 15 10 5交货时交货时凉了凉了烹制欠烹制欠火候火候服务与交服务与交货太慢货太慢放错放错调料调料劣质劣质服务服务比萨饼店的帕累托图（时期一周）缺陷事件数量起因频率累计百分比100502575缺陷事件百分比课堂阅读六西格玛戴明环ISO质量管理八项原则质量改进的不同方式

37、：戴明14建议朱兰10步骤克劳斯比14步骤（补充：戴明环）是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。4.成本控制对造成成本基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着

38、有利的方向发展；确定成本基准计划是否已发生变化；在实际变化发生时，对这种变化实施管理。成本控制包括：监视成本执行以寻找出与计划的偏差；确保所有有关变更都准确地记录在费用基准计划中；防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。将核准的变更通知有关项目干系人。成本控制技术不确定分析敏感性分析概率分析盈亏平衡分析有无比较法5.管理团队在项目管理中存在的问题Standish Group,1484个项目，1997团队发展成长的阶段团队发展成长的阶段功能功能时间时间形成形成 forming震荡震荡storming正规正规norming表现表现performing团队精神团队精神工作绩效工作绩效第4

39、篇 项目收尾项目收尾的内容评审、验收合同收尾行政收尾项目后评价后评价是一个学习过程后评价通常在项目竣工后项目运作阶段或项目结束前进行项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价后评价还具有主要的监督功能项目后评价与项目前评估的对比：评估原则和方法基本相同评估时点不同、目的不尽相同主要内容 1.项目的范围确定（验收）项目的质量验收 项目的文件验收 费用决算 2.项目审计 项目前期审计 项目期间审计 项目结束后审计 3.项目后评价 项目后评价的概念 项目后评价的内容 一、范围确认（验收）范围确认范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在将项目最终交付成果交给使用者或接受者之前，接受方

40、要对已经完成的工作成果重新进行审查，查核项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成，应交付成果是否令人满意。如果项目提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，并将核查结果记录在案，形成文件。范围确认范围确认的依据工作成果，即项目计划实施后的结果；成果文档。进行项目范围确认时，项目班子必须向接受方出示说明项目（或项目阶段）成果的文档，如项目计划、技术要求说明书、技术文件、图纸等，供其审查。范围确认范围确认的方法范围确认的方法是观测的方法。为了核实项目或项目阶段是否已按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。范围确认范围确认的结果范围确认的结果项目范围确认完成后，参加项目

41、范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。质量验收质量验收的含义质量验收的含义 项目质量验收是依据质量计划中,在范围划分指标要求采购合同 中的质量条款，遵循相关的质量检验评定标准，对项目的质量进行质量认可评定和办理验收交接手续的过程。质量验收是控制项目最终质量的重要手段，也是项目验收的重要内容。质量验收的范围（1）1）项目概念阶段的质量验收：主要是检查项目进行可行性研究和机会研究时是否收集到足够多和准确的信

42、息，使用的方法是否合理，项目评估是否科学，评估的内容是否全面，是否考虑了项目的进度、成本和质量三者之间的制约关系，对客户的需求是否有科学、可行、量化的描述，对项目的质量目标与要求是否作出整体性、原则性的规定和决策。2)项目规划阶段的质量验收：主要检验设计文件的质量，同时项目的全部质量标准及验收依据也是在规划设计阶段完成，因此，规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性的检验。质量验收的范围（2）3）项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质

43、量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。4）项目收尾阶段的质量验收：对项目实施阶段的每个工序的质量验收结果进行汇总、统计、澄清，得到项目最终的、整体的质量验收结果；或依据验收标准，彻底进行检验，以保证项目质量。质量验收的标准与依据1.在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则性的规定和决策。2.在项目规划阶段，必须根据概念阶段决策的质量目标进行分解，在相应的设计文件是否指出达到质量目标的途径和方法，同

44、时指明项目竣工验收时质量验收评定的范围、标准与依据，质量事故的处理程序和奖惩措施等。3.在项目实施阶段，质量控制关健是过程控制，质量保证与控制的过程就是根据项目规划阶段规定的质量验收范围和评定标准、依据，在下一个工序开始之前，对每一个刚完成的工序进行及时的质量检验和记录，并分发给质量保证体系中的所有单位。4.在项目收尾阶段，质量验收的过程就是对项目实施过程中产生的每个工序的实体质量结果进行汇总、统计、澄清，得出项目的最终的、整体的质量结果。质量验收的方法依阶段、类型而不同审阅实物观测性能测试特殊实验试生产质量验收的结果质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。项目最终质量报告的质量等

45、级一般分“合格”和“优良”两级，凡不合格的项目不予验收。项目每一个工序的质量检验评定报告经汇总成相应的技术资料，是项目资料的重要组成内容。二、费用决算与审计 费用决算是指项目从筹建开始到项目结束交付使用为止的全部费用的确定。1）决算的依据：项目决算依据主要是合同、合同的变更。2）决算的内容：项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果：决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报表。文字说明。主要包括工程概况、设计概算、实施计划和执行情况、各项技术经济指标的完成情况，项目的成本和投资效益分析、项目实施过程

46、中的主要经验、存在的问题、解决意见等。决算报表。分大中型项目和小型项目两种。大中型项目的决算表包括：竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表；小型项目决算表按上述内容并简化为小型项目决算总表和交付使用财产明细表。费用审计费用审计费用审计:费用审计可贯穿在项目的全过程中。包括 项目前期的审计 实施过程中的审计 项目结束审计。审计的依据：成本报告 进度报告 质量报告。审计报告 审计的结果：形成审计报告。l 主要工作有：审查成本的超出和实际支出偏低的情况，查明发生成本与计划成本的偏差幅度及其原因；审查发生的成本是否合理，有无因管理不善造成成本上升和乱摊成本的问题；审查成本控制

47、方法、程序是否有效，是否有严密的规章制度；审查有无擅自改变项目范围；若存在成本失控问题，应查明原因，提出整改建议。项目审计项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效的一种活动。项目审计的特征独立性：独立于项目组权威性：依据法规和标准科学性：采用科学的程序和方法项目审计的职能经济监督：对项目的全部或部分活动进行监察和督促经济评价：评定项目的决策、计划、实施、控制等的正确、科学、合理、有效性经济鉴证：通过审查项目进展情况，确定相关资料是否符合实际，并作出书面说明支持：通过实施审计，提出改进

48、项目组织、提高工作效率、改善管理方法的途径，帮助项目组织更合理地利用现有资源，顺利完成目标项目审计范围按审计内容分类项目工程质量审计资金使用审计合同审计按项目周期分类项目前期审计项目实施审计项目竣工期审计项目审计的任务检查审核项目活动是否符合有关规章制度的规定检查审核项目活动是否符合国家政策、法律、法规和条例检查审核项目活动是否合理检查审核项目的效益检查审核各类项目报告、会计记录和财务报表是否真实和公允在检查审核项目状况的基础上，提出改进建议项目审计的作用提高项目的效益保证投资决策和项目实施期间的重大决策正确可行揭露错误和舞弊，制止违法违纪行为，维护投资者权益交流经验，吸取教训，提高项目管理水

49、平激发项目管理人员的积极性和创造性是高层管理人员调控项目的重要手段项目审计的程序 1）审计准备2）实施审计3）报告审计结果4）后续工作 纠正错误举一反三文件归档 项目前期审计内容可行性研究审计项目计划审计项目组织审计招标审计投标审计项目合同审计项目实施审计内容项目组织审计报表、报告审计设备材料审计项目收入审计施工管理设计合同管理审计项目竣工审计内容竣工验收审计竣工决算审计项目经济效益审计项目人员业绩审计三、项目后评价项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。项目后评价后评价是一个学习过程后评价通常在项目竣工后项目运作阶段或项目结束前进行项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价后评价还具有主要的监督功能项目后评价与项目前评估的对比：评估原则和方法基本相同评估时点不同、目的不尽相同项目后评价的特点现实性公正性全面性反馈性