IPMP的项目管理认证培训课件.ppt

1、IPMP项目管理项目管理LOGO公司名称公司名称xxx第一章第一章一、现代项目管理阶段一、现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第一章第一章项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：p80年代之前被称为传统的项目管理阶段，p80年代之后被称为现代项目管理阶段。二、项目管理快速发展的原因二、项目管理快速发展的原因 1 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。2 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况

2、需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。3.各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第一章第一章三、现代与传统项目管理的比较三、现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容传统项目管理内容工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理人力资源管理人力资源管理第一节第一节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理第一章第一章现代

3、项目管理与传统项目管理的比较现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目以工程建设项目等为主的等为主的狭窄应用领域狭窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目科学研究项目新产品开发项目新产品开发项目国防项目等国防项目等各种非日常运营的工作都各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理可采用现代项目管理的方法去管理的方法去管理第一章第一章第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 一、项目的定义与概念一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。第一章第一章

4、 二、项目的特性二、项目的特性 1 1目的性目的性 指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2 2独特性独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。3 3一次性一次性 指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 第一章第一章 4 4制约性制约性 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5 5其它特性其它特性 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节第二节 项目的基本概念项

5、目的基本概念 第一章第一章 三、项目的分类三、项目的分类 1业务项目和自我开发项目 2企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 3盈利性项目和非盈利性项目 4大项目、项目和子项目，“Program”、“Project”和“Subproject”三个。第二节第二节 项目的基本概念项目的基本概念 第一章第一章一、项目管理的定义一、项目管理的定义1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。第三节第三节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第一章第一章 二、项目

6、管理的基本特性二、项目管理的基本特性 1 1普遍性普遍性 我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。2 2目的性目的性 一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。第三节第三节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第一章第一章 3 3独特性独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。4 4集成性集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。5 5创新性创新性 项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，

7、没有一成不变的模式和方法。第三节第三节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念第一章第一章第四节第四节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一、定义一、定义1.是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。2.是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，2019年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。第一章第一章 二、构成二、构成 按照PMI的体系可以划分为如下九个主要的方面。1项目集成管理，2项目范围管理 3项目时间管理，4项目成本管理 5项目质量管理，6项目人力资源管理 7项目沟通管理，8项目风险

8、管理 9 项目采购管理第四节第四节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系第一章第一章项目成本管理项目成本管理项目工期管理项目工期管理项目质量管理项目质量管理项目范围项目范围管理管理项目风险项目风险管理管理项目集成项目集成管理管理第二章第二章项目过程与项目项目过程与项目管理过程管理过程第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一、一、项目的管理过程项目的管理过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程项目的实现过程项目的管理过程项目生命周期第二章第二章 二、一般项目工作阶段的划分二、一般项目工作阶段的划分 任何一个项目可以划分为四个主要工

9、作阶段：1 1项目的定义与决策阶段项目的定义与决策阶段（见附图1）2 2项目的计划和设计阶段项目的计划和设计阶段（见附图2）3 3项目的实施与控制阶段项目的实施与控制阶段（见附图3）4 4项目的完工与交付阶段项目的完工与交付阶段（见附图4）第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分第二章第二章结束结束项目定义与决策阶段开始项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求明确项目目标、任务、范围、产出物的要求 项目

10、定义与决策阶段工作流程图项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立项目工作对外发包及合同订立结束结束项目计划与设计阶段开始项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划初步编制项目的集成计划全面编制

11、项目的专项计划、工期、质量、造价等全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目产出物和项目工作的设计和规定 项目计划与设计阶段工作流程图项目计划与设计阶段工作流程图 项目实施与控制阶段的工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束结束项目实施与控制阶段开始项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要

12、求的确认项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效结束结束项目完工与交付阶段开始项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作问题与善后处理工作

13、 项目完工与交付阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图第二节第二节 项目管理过程项目管理过程项目各管理工作过程之间的相互联系项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程结束过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）（图中箭头代表文件及其内容的流程）起始过程起始过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程 一、项目管理过程一、项目管理过程 项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。第二章第二章（前面的阶段）（前面的阶段）（后面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设

14、计阶段项目设计阶段项目实施阶段项目实施阶段起始过程起始过程起始过程起始过程计划过程计划过程计划过程计划过程组织过程组织过程控制过程控制过程结束过程结束过程结束过程结束过程组织过程组织过程控制过程控制过程二、二、相相 互互关关系系第二节第二节 项目管理过程项目管理过程第二章第二章第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期 一、项目生命周期的定义一、项目生命周期的定义 项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容二、项目生命周期的内容 1 1、项目的阶段、项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2 2、项目的时限、项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的

15、起点和终点。3 3、项目的任务、项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4 4、项目的成果、项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。第二章第二章资源投入水资源投入水平平需求识需求识别阶段别阶段制定制定方案方案阶段阶段实施阶段实施阶段结束结束阶段阶段项目起点项目起点终点终点时间时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图1 1、最简单的项目生命周期描述、最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期第二章第二章 美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概

16、念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段42 2美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期第二章第二章3 3、一般工程建设项目生命周期描述、一般工程建设项目生命周期描述阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初

17、步设计项目批准计划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件制运土建工程安装工程试车交付使用最终试车完毕进入使用阶段完成程度完成程度 100%第二章第二章临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶段后期阶段审验审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程临床前开发临床前开发注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识别和识别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动发现发现搜寻搜寻至少十年至少十年专利形

18、成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3临床临床实验实验2临床临床实验实验1第二章第二章第三章第三章项目组织管理与项目组织管理与项目经理项目经理项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理项目全团队管理项目全团队管理第一节第一节 项目相关利益主体项目相关利益主体一、项目组织一、项目组织 管理的四个层次管理的四个层次第三章第三章二、项目组织管理的境界与要求二、项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化

19、。4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次第三章第三章第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体 一、项目主要的相关利益主体一、项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1 1项目的业主项目的业主 2 2项目的客户项目的客户 3 3项目经理项目经理 4 4项目实施组织项目实施组织 5 5项目团队项目团队 6 6其他相关利益主体其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。第三章第三章

20、 二、项目相关利益主体之间的利益关系二、项目相关利益主体之间的利益关系 1 1项目业主与项目实施组织之间的利益关系项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2 2其他人相关利益主体之间的利益关系其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体第三章第三章三、项目全团队管三、项目全团队管理的模型理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等

21、项目全团队管理项目全团队管理第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体第三章第三章第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。2.组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。第三章第三章二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直线部门直线部门直线部门直线部门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部

22、门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员 P雇雇 员员雇雇员员 P雇雇员员 P雇雇员员 P项目协调层次项目协调层次第三节 项目的组织环境第三章第三章 三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层项目协调层次次第三节第三节 项目的组项目的组织环境织环境第三章第三章四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直线部门直线部门直线指挥部门直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理职

23、能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次第三节第三节 项目的组项目的组织环境织环境第三章第三章 五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直线部门直线部门直线部门直线部门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目办公室项

24、目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P第三节第三节 项目的组项目的组织环境织环境第三章第三章六、组织环境造成的项目管理特征六、组织环境造成的项目管理特征 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的项目实施组织人员的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经

25、理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职第三节第三节 项目的组项目的组织环境织环境第三章第三章第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设 一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2 2项目团队的特性项目团队的特性 （1）目的性 （2）临时性 （3）渐进性和开放性 （4）注重团

26、队精神与合作 （5）接受双重领导第三章第三章 二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段形成形成阶段阶段第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第三章第三章 1 1形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任

27、务，为每人确定职责和角色。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第三章第三章 2 2震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第三章第三章 3 3规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成

28、员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第三章第三章 4 4辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第三章第三章 三、团队精神的内涵三、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设第三章第三章第四节第四节 项目

29、经理项目经理 一、项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者第三章第三章 二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图第四节第四节 项目经理项目经理第三章第三章 三、项目经理技能要求三、项目经理技能要求 1项目经理的概念性技能 2项目经理的人际关系能力 3项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求四、项目经理的素质要求 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第四节第四节 项目经理项目经理第三章第三章第一章至第三章第一章至第三章