IPD流程管理专题研究课件.ppt

1、1“IPD流程管理”专题研究“IPD流程管理”专题研究提案单位：华彩咨询集团二零一五年五月 机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制2“IPD流程管理”专题研究I.IPD简介II.结构化的IPD流程III.核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IV.IPD框架中的部分关系3“IPD流程管理”专题研究IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公

2、司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。IBM董事长 Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。华为公司总裁 任正非引言4“IPD流程管理”专题研究IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）理论，在这套理论中详细

3、描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理什么是IPD？IPD一套系统性的研发解决方案5“IPD流程管理”专题研究通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：l产品投入市场时间缩短4060；l产品开发浪费减少5080；l产品开发生产力提高2530；l新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD能给企业带来什么好处？华为公司IPD实施3年后，概念和计划阶段时间增加，但总体开发周期缩短36%0

4、10203040501999年2003年周概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段6“IPD流程管理”专题研究IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：开发满足细分市场客户需求的产品快：向市场快速提供成功的产品低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计产品开发是一项投资基于市场的创新跨部门的协同结构化开发流程异步开发重用（CBB）IPD核心思想IPD核心目标 IPD的核心思想、核心目标？7“IPD流程管理”专题研究IPD的管理模式？IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队1、四个主流程（核心流程）战略管理流程、市场管理流程、产品开发流

5、程、技术开发及平台开发流程2、四个主要支撑体系 质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理3、四个跨部门团队 集成组合管理团队IPMT（Integrated Porfolio Management Team）组合管理团队PMT（Porfolio Management Team）产品开发团队PDT（Product Development Team）技术开发团队TDT（Technology Development Team）8“IPD流程管理”专题研究IPD集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装

6、E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+-+优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力9“IPD流程管理”专题研究IPD管理模式整体框架（IPD管理模式系统图）一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（Ba

7、lanced Scorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB重用需求管理计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktS

8、vcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略关键要素跨部门团队 集成产品管理团队IPMT 组合管理团队PMT 产品开发团队PDT 技术开发团队TDT结构化的流程 6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点四大核心流程 战略管理 市场管理 产品开发 平台开发（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）绩效管理决策评审10“IPD流程管理”专题研究IPD总框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素包括异步开发、共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准八个方面，可以归为三大重组IPD框

9、架 跨部门团队结构化流程客户需求分析优化投资组合异步开发公共基础模块 产品流程重组市场管理产品重组项目和管道管理衡量标准三大重组11“IPD流程管理”专题研究I.IPD简介II.结构化的IPD流程III.核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IV.IPD框架中的部分关系12“IPD流程管理”专题研究什么是流程，流程与职能部门的关系流程是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标每一个部门通常会涉及许多不同的流程活动1活动2活动3输入输出流 程中研中试订单营销技术支援非成熟产品订单履行流程成熟产品订单履行流程客户需求只关注组织就会使我们太接近于树，

10、而看不到森林。流程要求关注整体而非局部，我们是在森林的游戏里，而不是在树木的业务里13“IPD流程管理”专题研究结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限14“IPD流程管

11、理”专题研究阶段步骤一级计划 一级流程 二级计划 二级流程三级计划 三级流程任务活动结构化开发的层次结构化流程结构化与流程的关系15“IPD流程管理”专题研究需求分析技术评审1概念计划开发验证发布概念决策评审计划决策评审可获得性评审生命周期结束评审决策评审点系统设计 概要设计 详细设计 测试验证发布技术评审2技术评审3技术评审4技术评审5 技术评审6技术评审点实施服务项目管理PPT（M）需求变更管理工程项目管理客户关系管理PDT（R）产品开发项目结构性流程概览16“IPD流程管理”专题研究I.IPD简介II.结构化的IPD流程III.核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IV.IPD框架中的部分

12、关系17“IPD流程管理”专题研究产品战略流程：包括公司的战略愿景、战略规划和总体经营目标、产品及市场扩张战略等市场管理流程：该流程是在公司战略指导下进行的市场管理活动，包括对市场信息、竞争对手信息、产品信息的收集和分析，并根据分析结果提出产品和市场扩展策略，开发具有市场竞争力和赢利能力的初始的产品概念，制定产品开发的路标规划，为产品开发提供输入 产品开发流程：该流程包括六个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段；四个决策评审点（DCP Decision Check Point）：概念决策评审点、计划决策评审点、可获得性决策评审点、生命终止决策评审点。技术开发

13、及平台开发流程：平台开发的目 的是提高产品开发的重用度，提高产品的研发效率，降低研发成本，缩短产品上市时间四个核心流程18“IPD流程管理”专题研究产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划一、产品战略及规划的框架19“IPD流程管理”专题研究产品战略流程概览20“IPD流程管理”专题研究 MM：Market Management（市场管理）市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的

14、战略与计划。二、市场管理（MM）的概念及产品规划流程市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）集成组合管理团队(IPMT)IPD 技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效产品线规划 项目任务书？是否产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产

15、品产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出21“IPD流程管理”专题研究MM是一套系统化的方法22“IPD流程管理”专题研究目标：消灭紧急需求“需求预测”需求管理流程是MM流程的前导流程23“IPD流程管理”专题研究Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线

16、融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划MM流程的六大步骤24“IPD流程管理”专题研究规划数据收集规划数据收集规划访谈开始访谈团队汇报总结继续进行数据收集继续访谈团队汇报总结与高层沟通继续进行数

17、据收集继续访谈准备市场评估报告市场评估报告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付件进行市场细分进行组合分析与高层沟通继续进行组合分析有关战略举措和计划的头脑风暴准备产品线业务计划与高层沟通准备产品线组合工作表准备产品线组合工作表继续准备产品线业务计划执行PDC产品线业务计划报告最终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活动蓝色：关键里程碑点粗体：与高层沟通项PMT活动。各PMT团队可以根据范围和工期对进度计划进行相应的客户化这只是一个进度表例子，启发团队如何规划各开始数据收集安排访谈团队汇报总结PMT的角色贯穿整个市

18、场管理流程职责25“IPD流程管理”专题研究TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审TR1：产品需求和概念评审TR2：需求分解和规格评审TR3：总体方案评审三、产品开发是全流程的开发IPD主流程的阶段划分和里程碑六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生 产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证

19、开发计划概念验证GA26“IPD流程管理”专题研究目标 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。关注 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险，主要是策略 是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付 初步业务计划 端到端2级项目计划，产品开发一级计划初稿 产品包输求分析说明书（可分成二块（产品市场规格说明书或叫产品定义，系统需求说明书（含技术，服务，制造，采购）概念1、概念阶段的目标、关注点和交付物27“IPD流程管理”专题研究概念阶段主要活动IPMTPDTExt.Team

20、接受项目CHATER和形成PDT制定概念阶段计划共同开发产品的设计需求和产品概念进行技术评审1各功能领域并行开发各自领域的E2E2级计划及其策略共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E2级项目计划概念决策评审68周28“IPD流程管理”专题研究目标 清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。通过

21、与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付 最终的业务计划 产品规格说明书 端到端3/4级项目计划和修改的一级计划 高层总体方案书（软件概要设计硬件概要设计结构概要设计）计划2、计划阶段的目标、关注点和交付物29“IPD流程管理”专题研究计划阶段主要活动IPMTPDTExt.Team确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划并行开发功能领域的E2E项目计划共同开发DCP材料：业务计划、项目计划、合同共同开发概念决策评审材料技术评审3初步的业务计划和E2E2级项目计划计划决策评审1012周共同开发产品高层设计、设计规格

22、、进行技术评审230“IPD流程管理”专题研究目标 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设 设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付 测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档开发3、开发阶段的目标、关注点和交付物31“IPD流程管理”专题研究技术评审5技术评审4开发阶段主要活动核心组对项目进行管理和

23、监控SE管理更改和进行设计检查其他功能活动：培训开发，咨询实施准备，发布准备，测试工具开发等详细设计、资料开发、翻译子系统和系统渐增式构建和测试初始产品功能测试开发测试软件单元32“IPD流程管理”专题研究目标 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。关注 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发

24、挥作用 证实开发阶段的假设。交付 修正的产品规格 制造能力及产能计划 生产构件（production build）的制造文档 合格的产品及最终的产品发布计划验证4、验证阶段的目标、关注点和交付物33“IPD流程管理”专题研究验证阶段主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审验证阶段主要活动发布阶段技术评审6PDT核心组继续对项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查功能领域的持续活动技术评审5开始执行ESP（可选）发布准备评估提供最终产品配置给定单履行SVT和内部认证/标杆测试BETA测试、外部系统认证/标杆测试、SVT2准备可获得性决策评

25、审材料可获得性决策评审34“IPD流程管理”专题研究目标p 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注p 验证制造准备计划；p 评估市场发布计划并进行必要的修改；p 准备生命周期管理计划；p 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付p 生命周期管理计划p 对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布5、发布阶段的目标、关注点和交付物35“IPD流程管理”专题研究发布阶段主要活动其他功能活动：渠道填充、装运、产品促销IPMTPDT产品发布支持ESP客户制定生命周期管理计划评估与IPMT签订的合同执行客户过渡计划36“IPD流程管理”专题研究目标p 在产品

26、稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期6、生命周期阶段的目标、关注点和交付物37“IPD流程管理”专题研究生命周期阶段主要活动IPMTPDTLMT经验教训总结考评PDT绩效解散PDT产品维护转移到服务生命周期维护组建LMT生命终止决策评估生命终止决策评审制定产品及客户过渡策略38“IPD流程管理”专题研究TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管理技术/平台开发活动，

27、直到使用该技术的PDT同意接受开发的技术/平台四、技术开发流程(TPD)介绍概念DCP计划DCP切换DCP可获得性DCPGA概念阶段计划阶段发布阶段 生命周期阶段开发阶段验证阶段TR1TR2TR3TR4TR5TR6TR4A评审项目需求和概念评审产品需求的分解分配并确定产品规格评审概要设计评审模块和BBFV测试结果评审SDV测试结果评审SVT、性能、可靠性、环境、内部鉴定/认证、内部标杆测试、UCD和开发阶段Beta测试结果评审SVT、性能、可靠性、环境、外部鉴定/认证、外部标杆测试、UCD和开发阶段Beta测试结果39“IPD流程管理”专题研究全球产品计划支持路标，CBB承诺平台技术评审2和3

28、完整的供应商选择计划概要设计完成订购LLT原型机器件最终EC:LLT,SIT,SVT可服务性计划到TR4的端到端4级项目计划从IPMT或ITMT处接受项目任务书组建TDT开始从使用改技术的PL或产品线中调用资源组建外围组概念设计概要构件模块设计/选择初始供应商选择计划分析市场机会以估计财务结果和风险确定平台，ASIC或技术方案初始BOM/EC发布计划有以下切换：所有技术文档所有财务信息PDT继续进行设计和测试所需的所有计划保留TDT核心组，支撑使用该技术的PDT的TR和各种测试活动设计/开发设计完成检查点准备并构建原型机产品文档测试：BBFV（到TR4）评估第一个样机完成HCMM，BBFV与高

29、一级的分层集成（如平台，产品）完成高一级的BBFV，SDV完成产品SITSDV,SIT,GA器件的EC订购SIT和GA产量逐渐增大所需器件切换DCP概念计划（承诺）开发切换4321TPD流程各阶段主要活动40“IPD流程管理”专题研究产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，是一系列的具有成熟应用的、可被不同的产品（三个以上）共享的子系统和其界面，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、关键技术产品平台产品平台的概念41“IPD流程管理”专题研究技

30、术平台产品平台产品线213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）产品平台在产品树中的位置42“IPD流程管理”专题研究子系统设计技术、核心技术组件子系统元件组件设计技术、核心技术器件选型系统设计技术、子系统界面直接影响平台衍生产品的开发效率决定平台的差异化程度影响平台的成本和性能产品平台设计的思路43“IPD流程管理”专题研究

31、 共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省”开发的关键软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间 异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略44“IPD流程管理”专题研究I.IPD简介II.结构化的IPD流程III.核心流程简介、产品开发流程各阶段介绍IV.IPD框架中的部分关系45“IPD流程管理”专题研究市场管理和其它部门与流程的关系链接组织的各个部分：市场管理流程将公司各个部门有

32、机连接在一起，包括各个业务单元，战略规划，产品开发，财务，销售等流程链接：IPD、ISC、CRM和其它下游流程战略流程集成产品开发集成供应链服务客户关系管理市场管理及产品规划市场管理及产品规划战略业务单元财务销售产品开发流程46“IPD流程管理”专题研究市场管理与产品重组的关系市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格产品需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准异步开发建立公共基础模块产品重组客户需求分析贯穿产品重组全过程优化投资组合衡量标准市场管理47“IPD流程管理”专题研究流程重组与市场管理和产品重组的关系贯穿但相互独立产品重组市场管理流程重组

33、跨部门团队结构化流程客户需求分析项目和管道管理衡量标准异步开发公共基础模块优化投资组合48“IPD流程管理”专题研究市场需求管理与产品研发业务流程的关系市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确49“IPD流程管理”专题研究流程与制度的关系制度的作用在于规范活动保证行为的统一和规范流程的作用在于整合活动保证资源的利用效率和产出制度：流程 堤岸：河流制度是让人“作正确的事”，流程是让人“正确地做事”活动A活动B活动A活动X活动Y活动Z制度1制度2流程1流程250“IPD流程管理”专题研究基于IPD思想管理方案下的整个创新管理体系charterIPD-产品开发流程MM-产品规划流程产品创

34、新TP-技术规划流程charterTPD-技术平台开发流程技术创新以客户为中心的需求管理贯穿体系高层决策管理机制SP-战略规划流程（含EBO）项目管理 管道管理 决策/技术评审 配置/文档管理 NPI 成熟度评估 流程推广/优化支撑子流程专业方法与工具系统设计 模块化设计 可靠性设计 UCD PLM/ERP绩效管理人力资源管理组织转型资源 资源 资源 SPTIPMTPMTPDTRMTTMTTDT51“IPD流程管理”专题研究与质量管理体系对比以过程为基础的质量管理体系顾客管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现顾客要求满意产品输入输出增值活动信息流质量管理体系的持续改进52“IPD流程管理”专题研究质量管理体系与IPD流程管理体系的关系：质量管理体系主要对应于IPD体系中的技术开发部分，并不包含战略规划流程、市场管理等流程IPD是一个框架，一套解决方案，可根据实际情况灵活变化可引入其他好的做法53“IPD流程管理”专题研究IPD实施的关键成功因素 最高层亲自参与及坚决支持 适合企业实际、面向发展的管理制度及流程 观念的转变 获得大多数员工的支持 及时清除推行中的障碍 先僵化，后优化，不断改进管理不在于知，而在于行！德鲁克