某防爆器材公司诊断报告课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远某防爆器材公司诊断报告知识产权条款知识产权条款 本调研报告宜严格保密。华夏防爆电气有限公司（以下简称“华夏防爆“）同意不向非华夏防爆和相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由嘉兴职业技术学院（以下简称“嘉职院”）提供的与此报告相关的资料。本调研报告的知识产权归嘉兴职业技术学院所有，诊断报告中的内容不能由华夏防爆向任何第三方透露。同时，嘉兴职业技术学院承诺不将有关华夏防爆的相关信息和资料传与第三方。特此说明！嘉兴职业技术学院 2010-11 重要说明重要说明 嘉兴职业技术学院非常荣幸能为华夏防爆电气有限公司提交此报告。本报告系嘉职院在 月 号至 月 号于华夏防爆电气

2、有限公司进行调研后撰写的，基于对行业的理解和对华夏防爆的认识着重阐述了嘉兴职业技术学院对华夏防爆面临的内外部环境挑战和对战略、组织流程、人力资源现状及企业文化的分析，以及这一挑战和现状对华夏防爆的战略定位和流程梳理，尤其是对未来人力资源的要求的理解。由于并未与华夏防爆作过多实质性的接触，因此报告对嘉职院由外及内的审视所依据的信息资料可能是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告不代表对嘉职院的结论性诊断和最终建议。如有机会，嘉职院将会在以后进行更深入的调研，从而有可能产生与本报告中内容不同的结论。嘉职院期待能与华夏防爆就本报告进行更深入的讨论，并最终确认本调研报告。嘉兴职业

3、技术学院 2010-11 本阶段报告特别说明本报告是嘉职院项目组对于华夏防爆管理现状所作出的初步诊断；随着项目的进展和对华夏防爆了解的深入，嘉职院会进一步完善和修正这些论断，并为最终的管理体系规划方案服务；本报告是基于内外部信息收集基础上对华夏防爆进行的综合分析判断，报告结论不针对任何部门和个人。绩效绩效薪酬薪酬流程流程绩效导向绩效体系绩效实施薪酬导向建议建议对外预测对内假设原始意图战略思考战略定位战略定位组合分析与论证筛选筛选企业文化梳理组织架构梳理人力资源现状盘点企业企业文化文化定势定势组织组织架构架构定位定位人力人力资源资源定性定性诊断地图诊断地图薪酬体系薪酬实施流程导向流程体系流程实施

4、第一部分第一部分 管理预诊断管理预诊断第二部分第二部分 战略战略第三部分第三部分 文化文化第四部分第四部分 组织组织第五部分第五部分 绩效绩效第六部分第六部分 薪酬薪酬目目 录录第一部分 管理预诊断 -提出并分析问题提出并分析问题我国防爆电器行业各项经济指标保持较快增长，经济发展和取得的经济效益也是近几年中我国防爆电器行业各项经济指标保持较快增长，经济发展和取得的经济效益也是近几年中较好的。虽然受到较好的。虽然受到0808年金融危机影响，行业生产规模及增长速度受到影响，但随着国际经年金融危机影响，行业生产规模及增长速度受到影响，但随着国际经济回暖趋势明显，未来几年行业将呈现增长趋势其中，矿用防

5、爆电器伴随煤炭工业的发展济回暖趋势明显，未来几年行业将呈现增长趋势其中，矿用防爆电器伴随煤炭工业的发展进入了平稳、快速的发展时期。工厂用防爆电器行业生产格局基本形成。进入了平稳、快速的发展时期。工厂用防爆电器行业生产格局基本形成。摘自矿用防爆电器协会资料市场规模分析及增长速度市场规模分析及增长速度行业内企业总规模分析及增长速度行业内企业总规模分析及增长速度 由于受到由于受到0808年金融危机影响，年金融危机影响，2006-20092006-2009年矿用防爆电气进出口及增长情况呈现从上升到下落年矿用防爆电气进出口及增长情况呈现从上升到下落态势，但总体来看自态势，但总体来看自0909年到未来几年

6、就企稳回升，不断增长。年到未来几年就企稳回升，不断增长。摘自矿用防爆电器协会资料出口出口进口进口我国的矿用防爆电气主要出口到新加坡等亚洲国家，国际市场有望进一步拓展。我国的矿用防爆电气主要出口到新加坡等亚洲国家，国际市场有望进一步拓展。摘自矿用防爆电器协会资料 我国矿用防爆电器主要分布在中南和华东地区，行业性全国分布较为均衡，能满足我国矿用防爆电器主要分布在中南和华东地区，行业性全国分布较为均衡，能满足国内市场需求。国内市场需求。摘自矿用防爆电器协会资料我国矿用防爆电气行业技术变革与产品革新尚处在成长期，发展潜力巨大，但同时面临着我国矿用防爆电气行业技术变革与产品革新尚处在成长期，发展潜力巨大

7、，但同时面临着高利润高风险的处境。高利润高风险的处境。我国矿用防爆电器行业尚处在成长期在行业快速发展的同时，主要存在在行业快速发展的同时，主要存在3 3个方面的问题：个方面的问题：（1）产品销售流通领域较为混乱，部分小型企业产品质量问题突出，低价倾销现象普遍，扰乱了正常的市场秩序，同时给用户的安全生产埋下了隐患，不利于企业发展和行业的技术进步；（2）防爆电器行业集中度过低，生产企业过多，而且大多数生产企业规模过小，企业管理水平低；（3）产品技术含量不高，技术水平偏低，产品更新速度慢。华夏防爆华夏防爆2020几年来，发展成为中国几年来，发展成为中国矿用防爆电气行业最大的产销企业之一矿用防爆电气行

8、业最大的产销企业之一，创造了行业的发展奇，创造了行业的发展奇迹，其关键成功要素在于在较优的市场环境下企业家敏锐的商业直觉、对市场机遇的准确把握、迹，其关键成功要素在于在较优的市场环境下企业家敏锐的商业直觉、对市场机遇的准确把握、先进的生产技术和华夏人的创业和实干精神。先进的生产技术和华夏人的创业和实干精神。优质的产品市场需求旺盛先进的生产技术 华夏成功关华夏成功关键要素键要素董事长敏锐的商业直觉把握历史机遇事业追求全体华夏人的创业精神设计设计原料原料生产生产销售销售l华夏拥有专利产品，但还未形成独特的市场竞争力l市场控制在代理商手中，对客户的需求及市场把握被动l对代理商的管理粗放，还未形成对代

9、理商的话语权l客户服务停留在订单处理阶段，品牌推广和维护力度需要加强l生产环节齐全l企业利润主要来源l生产管理制度执行不到位l生产计划和作业计划管理不科学，效率低l品质控制不稳定l市场原料充足，华夏采购成本上涨，不构成对原料的控制权l采购占用大量资金人力资源总量、素质水平及能力提升都比较迫切、职责划分不清晰，激励考核发挥作用有待提高财务资金分配使用不尽合理，财务分析、指导和预算管理功能缺失HRHRFINFIN产业链分析产业链分析 我们经过分析，认为华夏防爆除处在行业内普遍存在的三个问题后，通过对其产业链进行剖析认我们经过分析，认为华夏防爆除处在行业内普遍存在的三个问题后，通过对其产业链进行剖析

10、认为华夏防爆还存在以下问题。为华夏防爆还存在以下问题。人员素质不足，流动率高；人才市场供给压力企业发展面临瓶颈行业竞争加剧，利润空间缩减企业管理成本，效率及有效性产能不能充分释放当前，防爆电器行业发展带来了新的机遇。同时也面临着来自内外部的诸多挑战。当前，防爆电器行业发展带来了新的机遇。同时也面临着来自内外部的诸多挑战。综合以上综合以上，我们认为华夏我们认为华夏防爆防爆总体处于差异化优势群组和领导群组的过渡阶段，仍需要最后的总体处于差异化优势群组和领导群组的过渡阶段，仍需要最后的“临门临门一脚一脚”，从而顺利进入领导群组。，从而顺利进入领导群组。最迫切的问题：最迫切的问题：如何定位企业战略，使

11、得企业目标定位清晰 如何塑造企业文化，使得企业文化氛围良好 如何科学管理，提高企业管理的有效性 如何找好人、管好人、用好人、留好人规范管理制度调整组织机构实施绩效管理重新定位战略改革薪酬制度梳理企业流程重塑企业文化第二部分 战略 -解决问题的根解决问题的根组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理战略定位战略定位双轮驱动型竞争战略双轮驱动型竞争战略v华夏防爆的产品多样，但营销渠道几乎不能完全自己掌握，产业战略非常明显，最为关键的是其华夏防爆的产品多样，但营销渠道几乎不能完全自

12、己掌握，产业战略非常明显，最为关键的是其营销战略，即如何在这一领域持续、不断的保持其营销的优势，尽可能获取较多订单；营销战略，即如何在这一领域持续、不断的保持其营销的优势，尽可能获取较多订单；v对连续性、大批量的生产型企业来说，最直接的竞争优势则为其效率，而这个效率是全方位的，对连续性、大批量的生产型企业来说，最直接的竞争优势则为其效率，而这个效率是全方位的，即确保企业生产和各支持环节即确保企业生产和各支持环节各环节“出货”尽可能的快与多；各环节“存货”尽可能的不多与不少；使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。v即：双轮驱动型的竞争战略即：双轮驱动型的竞争战略-强营销低成本的

13、竞争战略强营销低成本的竞争战略v打开市场，全过程控制（人财物、供产销）。打开市场，全过程控制（人财物、供产销）。生产车间仓储质管营销中心采购争夺市场仓储部技术研发确定华夏防爆的使命、愿景和价值观确定华夏防爆的使命、愿景和价值观 使命使命 推动中国煤炭工业现代化建设进程推动中国煤炭工业现代化建设进程做百年企业做百年企业 数百年品牌数百年品牌 愿景愿景 价值观价值观 信誉华夏、以人为本信誉华夏、以人为本第三部分 文化 -解决问题的源解决问题的源灵活性关注内部稳定性友好的工作环境。人们之间相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力、士气，重视关注客户和

14、员工，鼓励团队合作、参与和协商。组织的成功意味着人力资源得到发展。充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现。组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调位于领先位置。组织的成功意味着获取独特的产品或服务，鼓励个体的主动性和自主权。非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。结果导向型的组织。人们之间富于竞争力，以目标导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期

15、目标是富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。关注外部GE3M3M团队亲情型团队亲情型灵活创新型灵活创新型层级规范型层级规范型目标绩效型目标绩效型双大文化属于典型的亲情文化双大文化属于典型的亲情文化企业文化类型矩阵企业文化类型矩阵嘉职院基本判断嘉职院基本判断：华夏防爆作为成长企业,具有很强的灵活性，关注公司内部的氛围，属于典型的亲情型文化。超市销售开发整体双大目前存在新旧文化冲突和内外文化冲突双大目前存在新旧文化冲突和内外文化冲突华夏防爆短期内因业务发展而聚集大量本地人才，人才来源多元文化多元，导致多元文化冲突华夏防爆短期内因业务发展而聚集大量本地人才，

16、人才来源多元文化多元，导致多元文化冲突严重；严重；企业家团队从原来乐清文化特质迁移到嘉兴文化特质的转变，属新旧文化冲突；企业家团队从原来乐清文化特质迁移到嘉兴文化特质的转变，属新旧文化冲突；收购兼并中的内外收购兼并中的内外文化冲突文化冲突地域型冲突地域型冲突（环境变化）（环境变化）二汽收购二汽收购人才型冲突人才型冲突（领袖变化）（领袖变化）三九电器三九电器制度型冲突制度型冲突（产权变化）（产权变化）中海化工中海化工战略提升中的新旧战略提升中的新旧文化冲突文化冲突发展型冲突发展型冲突（企业扩张企业扩张）顺德家电顺德家电升级型冲突升级型冲突（企业提升）（企业提升）电子管十强电子管十强多元型冲突多元

17、型冲突（企业转向）（企业转向）国美鹏润国美鹏润从乐清到嘉兴不同地域、不同出身背景带来的冲突潜藏的文化冲突没有引导，破坏组织生产力潜藏的文化冲突没有引导，破坏组织生产力文化强效文化强效文化负效文化负效文化弱效文化弱效战略要求和目标战略要求和目标战略要求和目标战略要求和目标战略要求和目标战略要求和目标华夏防爆对抗线对抗线中层制度执行力中层制度执行力（调整控制文化）（调整控制文化）员工自觉行为力员工自觉行为力（转化行为文化）（转化行为文化）高层理念统一力高层理念统一力（变革决策文化）（变革决策文化）外部市场作用力外部市场作用力（改变经营文化）（改变经营文化）良性线良性线融合线融合线恶化线恶化线无边际

18、无边际战略战略无新意无新意战略战略无影响无影响战略战略无动力无动力战略战略无能力无能力战略战略无功力无功力战略战略负功效负功效战略战略全功效全功效战略战略无规则无规则战略战略无效益无效益战略战略文文化化传传统统领领袖袖意意志志企企业业政政治治无支撑无支撑战略战略激励线激励线离散线离散线转化线转化线提高线提高线适应线适应线传传播播力力引引进进人人提提高高人人接接受受力力改变线改变线冲突线冲突线文化冲突在高层理念层面尚未形成统一力文化冲突在高层理念层面尚未形成统一力企业家、总经理、生产板块负责人、销售板块负责人等构成的核心团队，在战略思想和发展理念上尚未统一，其他三企业家、总经理、生产板块负责人、

19、销售板块负责人等构成的核心团队，在战略思想和发展理念上尚未统一，其他三个层面的文化引导更是无从谈起个层面的文化引导更是无从谈起华夏防爆的亲情文化在企业快速发展过程中起到了积极作用，但随着组织规华夏防爆的亲情文化在企业快速发展过程中起到了积极作用，但随着组织规模的扩张，必须以绩效为导向，建立效率文化模的扩张，必须以绩效为导向，建立效率文化亲情文化需要向效率文化提升亲情文化需要向效率文化提升典型案例：典型案例：某项目部曾经出现过罚款，但因为公司关于罚款的事项界定不清，额度没有明确规定，结果导致了个人之间的矛盾。后来，当领导的就不在罚下属的款了，免得得罪员工。只奖不罚只奖不罚的亲情文的亲情文化化亲情

20、亲情效率效率华夏防爆的亲情文化体现在只奖不罚，并且奖励力度小，不及时，激励效果不明显。形成了和谐的内部氛围，但组织效率低下效率文化并非对亲情文化的否定，而是要吸收其合理内核，继续引导和建设，创造相互信任、绩效导向的组织文化绩效导向绩效导向慈不带兵慈不带兵华夏防爆的四代人泾渭分明，也说明了组织化、规范化、职业化程度比较低公司文化传承不是化华夏防爆的四代人泾渭分明，也说明了组织化、规范化、职业化程度比较低公司文化传承不是化学性的反应，更像是物理导热的性质，越传播热度越低。需要向组织化的引导机制和文化管学性的反应，更像是物理导热的性质，越传播热度越低。需要向组织化的引导机制和文化管理体系转变理体系转

21、变文化的传播方式需要从代代相传向组织化引导转变文化的传播方式需要从代代相传向组织化引导转变文化影响程度文化影响程度第一代第一代第二代第二代第三代第三代第四代第四代华夏防爆文化代代相传的自然传播华夏防爆文化代代相传的自然传播企业文化建设的一般范式企业文化建设的一般范式第一代人：创业元老第二代人：第一轮进入公司的大学生第三代人：进入公司三、四年的大学生第四代人：近一年内引进的市场人才嘉职院基本判断：嘉职院基本判断：宏大的志向，中小企业文化！宏大的志向，中小企业文化！第一阶段 第二阶段 第三阶段技术开发文化品牌营销文化 第四阶段制造文化资本经营文化华夏防爆经营文化发展的四阶段经营文化发展的四阶段经营

22、文化随着组织的发展会经历四次转型：制造文化-技术开发文化-品牌营销文化-资本经营文化；华夏防爆的战略目标是宏大的，志向是高远的，华夏防爆的规模化生产，需要“制造文化”来承接和落实，然而，华夏防爆的经营文化，还停留在以个体为特征的中小企业文化阶段，还没有迈进组织化经营的经营文化，还停留在以个体为特征的中小企业文化阶段，还没有迈进组织化经营的门槛！的门槛！华夏防爆文化建设离不开高层领导的引领推动、中层管理者的言传身教和员华夏防爆文化建设离不开高层领导的引领推动、中层管理者的言传身教和员工的具体实践工的具体实践企业文化建设主体企业文化建设主体员工的具体实践员工的具体实践中中层层管管理理者者信信息息传

23、传递递言言传传身身教教高层领导的高层领导的引领推动引领推动华夏防爆的高层领导更多是凭借职务权力和个人魅力对员工产生影响，缺乏自觉的文化塑造，并由此消弱了优秀文化传统的继承性。华夏防爆的中层管理者在信息传递上存在脱节现象，因此，中层管理者在企业文化建设过程中需深入领会文化理念含义，并以积极主动心态传递文化信息，避免信息失真。中层管理者的言谈举止对普通员工的思想、行为有很大影响，中层管理者能否言传身教是企业文化执行到位不到位的关键；员工是实现文化落地、生根、发芽的基础，员工的观念意识体现了企业文化建设效果。由于华夏防爆核心价值观的缺失，员工难以在工作中体现符合企业自身价值的意识和行为。从现实、渐进

24、、未来的角度对效率文化进行积极、全面、系统地建设从现实、渐进、未来的角度对效率文化进行积极、全面、系统地建设现实的角度：对既有文化的批判继承现实的角度：对既有文化的批判继承渐进的角度：改变华夏防爆员工思想观渐进的角度：改变华夏防爆员工思想观念念未来的角度：适应华夏防爆未来发展未来的角度：适应华夏防爆未来发展 立足华夏防爆既有文化状况，发扬优良传统，摒弃 不良现象；充分考虑传统文化、行业特色、地域文化的影响；借鉴优秀企业文化；高层领导引领推动是企业文化工程启动的动力；中层管理人员身体力行是企业文化传递的关键；基层员工是实现文化落地、生根、发芽的基础；效率文化要与华夏防爆未来战略发展方向相匹配；效

25、率文化能够适应公司未来组织管理模式；效率文化能够促进华夏防爆制度建设；建设效率文化的三个主要手段建设效率文化的三个主要手段将华夏防爆企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给职业管理人员，由职业管理层将其规范化，这是一个“权力智慧化权力智慧化”的过程，具有中国特色。理念政策化理念政策化要阐明华夏防爆处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个“理念政策化理念政策化”的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。权力智慧化权力智慧化企业行为规企业行为规范化范化员工行为职

26、员工行为职业化业化指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性，这是一个“企业行为规范化企业行为规范化”与与“员工行为职业化员工行为职业化”的过程。效率文化将使华夏防爆员工成为效率文化将使华夏防爆员工成为“华夏人华夏人”打工者打工者职业者职业者华夏人华夏人遵从遵从认同认同奉献奉献冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业、企业制度和自身在适应环境中存在的问题；理解效率文化的价值观，并认同部分，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职责范围之外的问题深刻理解或溶入华夏防爆的企业文化

27、，对华夏防爆事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共存亡。n系统梳理华夏防爆文化源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因n客观评价员工价值观现状，对员工的心态进行摸底调查n分析企业的管理制度、组织架构、流程中存在的问题，找出其思想意识根源n细致研究企业文化环境等文化物质表象，检验其与企业倡导理念的一致性n根据战略要求，探索文化整合和提升的有效路径n广泛发动员工参与，系统发掘和总结提炼华夏防爆的文化要素，并将其结晶为文字，形成文化大纲n建立与大纲精神一致的员工行为规范标准n根据公司倡导的价值理念，确立起运营管理活动的优秀标准n研究优秀员工行为，树立一批员工学习的典范n采集一系列生动反

28、应企业文化的案例n通过包括培训、员工修炼、员工自发活动、主题活动在内的多种形式，将华夏防爆企业文化体系完整准确的传递给广大员工n通过建设华夏防爆的企业文化，在外部营造华夏防爆良好的企业形象华夏防爆企业文化建设的三个阶段华夏防爆企业文化建设的三个阶段第六部分 薪酬 -解决动力的问题解决动力的问题战略导向的薪酬体系思考模型战略导向的薪酬体系思考模型薪酬策略和薪酬设计薪酬策略和薪酬设计薪酬设计的原则薪酬设计的原则薪酬策略是由企业战略、目标、外部环境和内部文化、和员工期望决定的，是与企业发展阶段密切相关薪酬策略是由企业战略、目标、外部环境和内部文化、和员工期望决定的，是与企业发展阶段密切相关的，是成本

29、控制和员工激励的博弈的，是成本控制和员工激励的博弈华夏防爆的企业战略和员工期望华夏防爆的企业战略和员工期望华夏防爆的企业战略：双轮驱动的竞争性战略一是营销引路：大力拓展市场渠道二是成本保障：降低全过程成本适合华夏防爆目前发展阶段的薪酬策略描适合华夏防爆目前发展阶段的薪酬策略描述述战略导向：向市场人员、生产系统倾斜经济性：考虑到目前的企业规模，要尊重现状，总额及级差不宜变化过大体现员工价值：明确职业晋升和薪酬上升通道，体现员工价值和薪酬的对应激励性：不同的业务体系体现不同的激励性内部平衡性：差距适当，增加保障因素外部竞争性：加强骨干技术人员和中层管理人员的外部竞争性激励方面最大的问题是存在着诸多

30、缺项，没有说清楚的东西太多，整个薪资和考核系统没有形成体系；起不到奖勤罚懒和吸引、留住骨干员工的作用，这是在访谈工作中员工反映最集中的问题华夏防爆的薪酬设计要回答的具体问题华夏防爆的薪酬设计要回答的具体问题薪酬设计要达到什么目的？薪酬设计要达到什么目的？建立体系 明确规则 稳定队伍、奖优罚劣我们的薪酬水平应该有多高？我们的薪酬水平应该有多高？不同职系和不同层级有不同的竞争性标准骨干技术和中层在上四分位高层和基层在中位薪酬设计要遵循什么原则？薪酬设计要遵循什么原则？不同的业务体系不同的薪酬设计 工资向员工倾斜，奖金向管理人员倾斜 以岗定等、以能定级、以绩定奖我们要重点激励哪些人员？我们要重点激励

31、哪些人员？市场和生产人员 骨干技术人员当前的薪酬体系中最突出当前的薪酬体系中最突出的问题是什么？的问题是什么？体系未定，规则不明 缺乏明确的激励性我们要重点激励什么？我们要重点激励什么？绩效 能力 经验公司及各版块价值创造、价值分配的导向公司及各版块价值创造、价值分配的导向技术研发技术研发业绩影响业绩影响人人员员稀稀缺缺性性生产供应生产供应职能职能市场营销市场营销薪酬总额倾向薪酬总额倾向强强大大小小弱弱不同业务体系适用不同的薪酬结构（高层管理人员适用年薪制）不同业务体系适用不同的薪酬结构（高层管理人员适用年薪制）固定工资固定工资绩效工资绩效工资年终奖年终奖生产供应体系一般员生产供应体系一般员工

32、（除操作工外）工（除操作工外）固定工资固定工资绩效工资绩效工资根据企业超产量和绩效而定根据企业超产量和绩效而定操作工操作工固定工资固定工资绩效工资（根据质绩效工资（根据质和量来定）和量来定）根据企业超产量和绩效而定根据企业超产量和绩效而定生产供应体系中层管生产供应体系中层管理人员理人员固定工资固定工资绩效工资绩效工资根据企业超产量和绩效而定根据企业超产量和绩效而定市场营销体系市场营销体系固定工资固定工资绩效工资绩效工资+提成提成根据企业超产量和绩效而定根据企业超产量和绩效而定职能管理序列、技术职能管理序列、技术研发序列研发序列固定工资固定工资绩效工资绩效工资根据企业超产量和绩效而定根据企业超产

33、量和绩效而定备注：具体福利政策见公司相关规定。备注：具体福利政策见公司相关规定。工资的分类及确定工资的分类及确定固定工资确定原则：固定工资确定原则：确定固定工资的额度应考虑两个因素：一是市场竞争性，二是内部平衡性首先按照市场同行业平均工资(即工资总额)确定公司相同职等工资额的中位数（可以根据公司的竞争定位进行上下调整）工资总额中位数减去考核部分（绩效工资）得到月固定工资额度的中位值以此固定工资中间值为坐标，根据内部岗位等级确定工资区间。工资总额工资总额=固定工资固定工资+绩效工资绩效工资工资总额的评定依据是职层薪等评定表工资总额的评定依据是职层薪等评定表职职 等等薪薪 等等职职 系系管理职系管

34、理职系技术职系技术职系市场职系市场职系生产职系生产职系高层高层八董事长总裁七总经理六综合部副总总裁助理技术中心主任总工程师市场营销副总生产副总中层中层五财务部经理技术部经理品质部经理主任工程师高级工程师市场部经理销管部经理骨干骨干层层四行政部主管人力资源部主管信息管理部主管中级工程师片区经理采购主管车间主任设备工具主管基层基层 三会计出纳绩效培训专员招聘雇用专员网络信息专员技术员销管员市场专员班组长计划专员产品质检员质量体系专员二文员厨师资料员库管员客户维护采购员仓管员维修工一保安驾驶员保洁操作工初级工程师2010年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：年同行业同工种工资水平（即工资总额

35、）部分如下：序号序号职业工种职业工种高位数高位数中位数中位数低位数低位数年薪年薪月薪月薪年薪年薪月薪月薪年薪年薪月薪月薪1企业经理（厂长）224640 18720 67476 5623 35028 2918 2生产或经营经理115692 9641 57468 4789 27000 2250 3财务经理106476 8873 36444 3037 18792 1566 4行政经理84840 7070 35028 2919 16812 1401 5人事经理95124 7927 33348 2779 20244 1687 6销售或营销经理113124 9427 56676 4723 2700 225

36、0 7采购经理84240 7020 29484 2457 17136 1428 8研究和开发经理134448 11204 41904 3492 25608 2134 9统计人员39084 3257 24732 2061 12192 1016 10会计人员47172 3931 26952 2246 14880 1240 11劳资人员39084 3257 24936 2078 14184 1182 12出纳39084 3257 21936 1828 12192 1016 13审计人员49200 4100 32352 2696 18012 1501 14秘书39084 3257 28980 2415

37、 13848 1154 15保安员26856 2238 18264 1522 12192 1016 16采购员34836 2903 21048 1754 13848 1154 17仓库保管员27288 2274 17640 1470 12192 1016 18餐具清洗员15096 1258 12804 1067 12192 1016 19餐厅服务员24264 2022 18192 1516 12192 1016 20物业管理员26280 2190 16848 1404 12192 1016 21保洁员20220 1685 13476 1123 12192 1016 22勤杂工16176 134

38、8 13476 1123 12192 1016 23简单体力劳动工17496 1458 13476 1123 12192 1016 24保全工35712 2976 20892 1741 13164 1097 25机械维修工36396 3033 24672 2056 15672 1306 2010年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：序号序号职业（工种）职业（工种）等级等级高位数高位数中位数中位数低位数低位数年薪年薪月薪月薪年薪年薪月薪月薪年薪年薪月薪月薪1车工技师53340 4445 40020 3335 30552 2546 高级工372

39、48 3104 27600 2300 21816 1818 中级工32400 2700 22548 1879 20172 1681 初级工22680 1890 17820 1485 13092 1091 2钳工技师51168 4264 33456 2788 32904 2742 高级工37248 3104 27600 2300 23400 1950 中级工28788 2399 22884 1907 21720 1810 初级工24420 2035 21252 1771 13848 1154 3焊工技师60540 5045 39492 3291 31176 2598 高级工42012 3501

40、27636 2303 22824 1902 中级工29304 2442 24348 2029 19392 1616 初级工27372 2281 20244 1687 15672 1306 4电工高级工40500 3375 30552 2546 22716 1893 中级工31332 2611 24432 2036 20364 1697 初级工24420 2035 20376 1698 15504 1292 5维修电工技师51480 4290 38784 3232 32556 2713 高级工37068 3089 28404 2367 23280 1940 中级工27456 2288 22860

41、 1905 20364 1697 初级工26172 2181 19392 1616 15240 1270 通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础，根据同行业同工种的薪酬平均水行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础，根据同行业同工种的薪酬平均水平，测算行业内薪酬总体水平。平，测算行业内薪酬总体水平。根据华夏现有工资体系，我们进行对比。根据华夏现有工资体系，我们进行对比。20102010年计时制员工岗位职级与工资等级表年计时制员工岗位职级与工资等级表职职级级工资工资 等级等级 年薪（万）年薪（万）管理类管理类技术类技术类营销

42、类营销类行政类行政类202060006000高层管高层管理人员理人员19195000500018400040005-85-81717250025004.5-74.5-7中中层层管管理理人人员员高级工高级工程师程师16250025004-64-6工程师工程师片区片区经理经理15200020003.5-53.5-5基层管基层管理人员理人员14200020003-4.53-4.5助理工助理工程师程师业务业务经理经理1322002200技术技术员员行政类员工行政类员工121221002100111120002000业务业务员员1010190019009 9180018008 8170017007 71

43、60016006 6150015005 5140014004 4130013003 3120012002 2110011001 110001000华夏防爆华夏防爆薪酬水平薪酬水平 华夏防爆高层和基层薪酬水平和行业总体薪酬水平持平，但是中层薪酬水平普遍低华夏防爆高层和基层薪酬水平和行业总体薪酬水平持平，但是中层薪酬水平普遍低于行业水平，嘉职院认为在战略导向下，为提高企业整体竞争力，其在市场人员和生于行业水平，嘉职院认为在战略导向下，为提高企业整体竞争力，其在市场人员和生产技术人员方面还应加大倾斜力度。产技术人员方面还应加大倾斜力度。根据同行业水平，以及参照华夏防爆现有薪酬状况，在战略的导向下，我

44、们对其整根据同行业水平，以及参照华夏防爆现有薪酬状况，在战略的导向下，我们对其整个薪酬体系进行调整。个薪酬体系进行调整。职职 等等薪薪 等等职职 系系下限下限中位值中位值上限上限管理职系管理职系技术职系技术职系市场职系市场职系生产职系生产职系高层高层八董事长总裁七总经理49005511 7000六综合部副总技术中心主任总工程师市场营销副总生产副总39004693 5000中层中层五财务部经理技术部经理品质部经理主任工程师高级工程师市场部经理销管部经理28503150 4000骨干骨干层层四行政部主管人力资源部主管信息管理部主管中级工程师片区经理采购主管车间主任设备工具主管20002200 29

45、50基层基层 三会计出纳绩效培训专员招聘雇用专员网络信息专员技术员销管员市场专员班组长计划专员产品质检员质量体系专员17002000 2150二文员厨师资料员库管员客户维护采购员仓管员维修工13501500 1950一保安驾驶员保洁操作工10001300 1500初级工程师-49-H&J Vanguard Consulting 薪等薪级表薪等薪级表重叠结构给薪点表提供了灵活性，也为给新旧工资体系的切换带来了足够的运作空间重叠结构给薪点表提供了灵活性，也为给新旧工资体系的切换带来了足够的运作空间和回旋余地。和回旋余地。01020304050601234567898级薪酬区间最高工资率工资等级工资

46、率最低工资率企业工资曲线市场工资曲线工资8级示例示例薪等薪等薪级薪级额度额度级差级差薪等薪等薪级薪级额度额度级差级差薪等薪等薪级薪级额度额度级差级差一等1级1000二等6级135060三等10级1700802级1050507级14106011级1780803级1100508级14908012级18801004级1170709级15708013级19801005级12407010级167010014级21001206级13208011级177010015级22201207级14008012级18801108级150010013级1990110薪等薪等薪级薪级额度额度级差级差薪等薪等薪级薪级额度额

47、度级差级差薪等薪等薪级薪级额度额度级差级差四等14级2000100五等21级2850170六等27级390020015级210010022级302017028级416020016级220012023级319020029级436025017级232014024级339020028级461025018级246014025级359023029级486027019级260017026级382023030级513027020级277017027级405023021级294020022级3140200薪等薪等薪级薪级额度额度级差级差七等29级490025030级515027031级542027032级56

48、9030033级599030034级629040035级669041036级7100根据测算，我们做出如下薪等薪级表：根据测算，我们做出如下薪等薪级表：根据工资总额，逐步确定固定工资和绩效工资。根据工资总额，逐步确定固定工资和绩效工资。职职 等等薪薪 等等下限下限中位值中位值上限上限固定工资固定工资绩效工资绩效工资绩效工资比绩效工资比例例高层高层八七49005511 70003857 1653 30%六39004693 50003285 1408 30%中层中层五28503150 40002205 945 30%骨干层骨干层四20002200 29501760 440 20%基层基层 三170

49、02000 21501600 400 20%二13501500 19501200 300 20%一10001300 15001040 260 20%备注：营销系统的外勤员工（不包括内勤）建议固定工资和绩效工资的比例备注：营销系统的外勤员工（不包括内勤）建议固定工资和绩效工资的比例60%:40%60%:40%的。的。固定工资与绩效工资的比例固定工资与绩效工资的比例固定工资比例绩效工资比例图例70%70%30%30%确定原则确定原则固定工资与绩效工资比例固定工资与绩效工资比例 中层职位及操作层职位：中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；

50、比例过大，员工稳定感减少，因此级别越低适宜采用相对较小的绩效薪酬比例中层和骨干层中层和骨干层80%80%20%20%操作层操作层60%60%40%40%营销人员营销人员定薪与薪酬调整定薪与薪酬调整定薪 定薪依据定薪依据：新入职员工根据任职资格、工作能力、岗位等确认并与个人薪酬期望加以匹配。新入职员工根据任职资格、工作能力、岗位等确认并与个人薪酬期望加以匹配。试用期为三个月，试用工资为所定薪等薪级工资试用期为三个月，试用工资为所定薪等薪级工资（工资总额）（工资总额）的的80%80%。试用期后由人力。试用期后由人力资源部进行考核，考核通过，才用定级工资。考核不通过，延长试用期或者辞退、降职资源部进