员工管理理论课件.ppt

1、员工管理理论与方法员工管理理论与方法2004.3.12员工管理课程大纲员工管理课程大纲2知识经济时代成功法则2改变管理的理念2员工思维观念的了解2员工性格分析2员工行为分析2员工成熟度掌握2知识员工的管理2经理人员性格分析2经理人员行为分析2领导方式连续带2激励方法与技巧2领导效率的类别2员工的四种积极性2职业生涯变化曲线2案例练习改革开放不同时期经济发展特征改革开放不同时期经济发展特征70 8090Y2K开发商品贸易开发生产资料房地产/股票科技/知识/商业头脑劳动力财礼智力知识+人才年代特征致富手段知识经济时代的成功法则知识经济时代的成功法则1.任何人都不会通过攒钱而变成巨富。2.有时成功的

2、企业必须自我毁灭才能保全自己。3.除了剧烈的技术变革之外，还有两条道路能带来高增长 率和高收益率的机会，即社会的不均衡与发展的不均衡。4.在通货紧缩的情况下使资本主义行之有效，要比在通货膨涨 的情况下使之有效难得多。5.没有任何机构因素能取代个人创业精神成为变革的动力。6.把秩序看得高于一节的社会是不会具有创造性的；但是没有 一定程序的秩序，创造性就会消失。7.以知识为基础的成功的经济要求政府在教育、基础设施及研 究与开发方面投放巨资。8.在以知识为基础的经济中，对个人来说最大的未知数是如何 在一个无终身职业可言的体制中拥有一种终身职业。知识经济时代的远景知识经济时代的远景1.资金，科技，劳务

3、，商品与人才以前所未有的速度，跨越国界寻求市场。2.强国不再以领土扩张炫耀武力，而以产业版图展示竞争力。3.19世纪的“殖民地”，20世纪的“世界大战”，21世纪将实验室与4.学术殿堂取代兵工厂和弹药库。5.4.决定竞争优势的不再是有形疆土与自然资源，而是知识与创新，无国界的经济活动与无所不在的国际网络变成新主流。6.5.智能型产业将跃居领先地位，科技与人文的结合为人类的新努力方向。6.知识型员工，知识型工作，知识型工作体系构成新的知识工作价值链。7,人才的稀缺性，巨大的增殖空间性，高回报性使得人才的竞争成为最剧烈的竞争。改变管理的理念和态度改变管理的理念和态度旧风格n稳定的企业结构n强调控制

4、/汇报n等级制和授权制n封闭式的/从上至下的交流n以角色为中心n程序与制度n前后一致性n以服务时间的长短论赏n个人责任/负责制n不愿承担风险/进行变革n侧重内部n高层规划/中层协调/下层执行新风格n动态的适应性强的企业结构n注重目标/成就，权力下放n经理是凝聚力的核心n三百六十度全方面n以目标/战略为中心n工作进程的效率/管理n个性发展n以工作成果论赏n团队协作精神n接受挑战/不断适应新环境n侧重市场n战略方向和规划一致钱伯斯语录钱伯斯语录2新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的。2要想持久成功，必须始终把手指搭在客户的脉搏上。2企业陷入困境两大原因：一是远离客户，二是远离员工。2合作比竞争

5、要好，因为合作允许公司以更快的速度进入市场，而尤其重要的是，合作会使饼变得更大。2工业已退出牛仔时代，在那个时代，牛仔们随便开枪射，这对客户、股东和市场来讲非常可怕。在新时代，你需要加入许多人性因素，并注重基本业务。2在两年以后，任何网络厂商的命运都是未知的。如果你不能正确理解数据网络技术是未来经济的关键，你将被历史所淘汰。案例案例贴近员工，员工至上贴近员工，员工至上有哪家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁了？思科。世界上最“自由”、最富有的雇员在哪？思科。钱伯斯有一个理念：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，二是远离员工。”在思科，40%的股票掌握在员工手中，他们既不是经理，也不是副总

6、裁或主管，而是普通的个人投资者。股票大大增强了公司的凝聚力和战斗力。在思科，由于实行网上办公，员工没有一般外企的“坐班”，不签到，不打卡。经理甚至不知道公司员工在哪里，员工也不关心经理身处何方。大家以效率为本，以成绩为先。思科的假期也很特别，一般的公司都分事假、病假和休假，而思科只有“不来上班的时间”，一年给你多少天这样的时间，不需要向公司说明是病假还是事假。可以攒在一起休，也可以随机休。出差都是实报实销，公司只是告诉大家，省着点儿用，但怎么用还是个人做主。成功经理的管理法则成功经理的管理法则佛有五只眼肉眼看人相慧眼识人材法眼辨忠奸天眼观国运佛眼渡众生经理有五只眼慧眼识人材天眼晓市场智眼知兴替

7、睿眼明管理慈眼济穷困员工的性格与职业选择员工的性格与职业选择 心理学分析心理学分析1、操作型 此类人天生手脚灵活，喜爱并善于摆开研究物品，适合选择安装、维修工程师、实验室等需要较高动手能力 的职业。2、研究型 这种人喜欢独处，抽象思维能力强，善于用象征符号和观念思考 爱好智力活动，宜选择分析员、医药、电脑程序设计等工作。3、艺术型 此类人感受性强，情感丰富多变，形象思维能力较好，喜欢与众 不同，标新立异，灵活多变，不愿囿于呆板常规之中，适合选择 设计、表演、媒体记者，编辑类的工作。4、慷慨型 此类人爱好交往，处处与人为善，乐于为他人提供帮助，热情 乐观开朗，适合选择医护、旅游、公关、慈善事业等

8、工作。员工的性格与职业选择员工的性格与职业选择 心理学分析心理学分析5、舌辩型 此类人语言能力强，喜欢慷慨陈词，侃侃而谈，滔滔不绝，言语 应对灵活敏捷，适合节目主持、播音、律师、教师、推销等职业。6、创业型 此类人头脑冷静，踏实务实又敢于冒风险，心理承受力好，韧性 强，乐观自信，不愿久居人下，适合做债券、管理及自办实体。7、执行型 此类人生性谨慎顺从，喜欢有规划有条理的环境，适合选择财会、统计、文秘、档案管理等常规性职业。员工的思维方式对比员工的思维方式对比类别 正向思维 负向思维 感情/性格 仁爱，友谊，忠厚，热情，自信，乐天，勇敢 偏见，妒嫉，孤独，冷漠，自卑，胆怯 行为模式 独立，负责，

9、积极，广交 朋友 依赖，受制于人，懒惰，少交朋友 思维模式 开放，接受变化，前进，追求发展 封闭，抵制变化，固守信条 思维理念 热爱生命，相信自己，不甘心命运 宿命论，忽视个体 价值，智力有限 社会理念 接受他人 拒绝他人 现实世界 接受现实，理解事物/他 人，寻求和谐，推动变化 敌对现实 未来世界 面对未知认真思考，适 应变化，承认相对真理“绝对真理”理念，拒绝变化中的真理 员工成熟度转变员工成熟度转变成熟度连续性消极独立缺乏兴趣有限行动无预见能力从属地位无意识积极主动依赖性强兴趣广泛灵活,可选项多样有预见能力居于支配地位有意识员工成熟度分析员工成熟度分析员工分析绩 效 1 3 4 2行行为

10、为成熟度平均值 平均成熟度成熟度平均值知识员工的特征与管理原则知识员工的特征与管理原则特征特征1、管理层和员工有高度信任对知识员工的管理相信和确保员工所做的都能从企业的利益出发，为知识员工定下工作角色，避免了企业过于规定工作细节。给予员工自由度。员工心目中的上司是可以在困难时提供意见，从旁协助，而不是给予指令，在不同的项目中，员工扮演着不同的角色，自由地分配时间和根据工作要求作出相应的调节。确保自由和公开的沟通，打破官僚架构，容许双向的 批评和分享。所谓控制，是确保员工明白目标的意义，并要求他们在适当的时候给予回应，而自我管理，则是让员工管理个人知识的流动，作出最有效的打算。4、合作和自我管理

11、3、公开沟通和交流2、自由的工作角色管理知识员工的四种方法管理知识员工的四种方法一：自主一：自主VS控制控制 知识员工都是具有专业知识的人士，他们在工作上要求相当高的自主性，并享受在工作过程中对决策的影响力。对知识员工过分控制会扼杀创意，过于放任便不能控制结果，提高了风险。管理层应为工作定下目标，知识员工用什么有创意的方法将它完成，则管理层尽量少干预。二：跨团队合作二：跨团队合作 大部分知识工作都由团队完成，对于企业来说挑战性来自使这团队中的个体，甚至跨团队的有效合作。而个体又来自不同背景和专业，使管理上更加困难。三：人际关系三：人际关系 知识员工很少依赖管理层，反而员工之间有着互相依赖的关系

12、，靠个人的技能和知识来互补不足。因此，员工之间信任与他们对工作的满意度也有着密切的关系,相互融洽使知识员工投入工作。四：晋升机会四：晋升机会 知识员工将职业放在第一位，企业第二位，他们渴望的是在行业内 晋升，而不单是在企业内晋升，换言之，他们会在各方面提升他们的专业 技能，来获得行业内的认同。下属自由活动的的范围（民主）领导方式连续带领导方式连续带经理作出决定并予以公布经理解释决定经理提出观点并征求意见经理提草案，允许讨论修改经理提出问题，征求建议后作决定经理明确范围请集体作决定经理允许下属在规定范围自由活动经理使用权力的范围（集中）领导风格分析领导风格分析 影响力低影响力低不果断、合作、行动

13、缓慢、不冒险、善于倾听影响力高影响力高果断、竞争、行动快速、冒险、善于说服 控制力低控制力低热情、敏感、外露、情绪化、不守规范、讲求人际关系 控制力高控制力高冷漠、不敏感、不外露、理性、守规范、公事公办分析型温和型表达型驾驭型4 3 2 112344 3 2 11234管理风格分析四种性格的积极因素四种性格的积极因素 管理风格分析逻辑性强完整严肃认真系统性强慎重独立性强坦率决断力强实用效率高 外向热情说服能力强有兴趣持续性差 表达型分析型驾驭型温和型有合作精神支持善于交际忠诚四种性格的消极因素四种性格的消极因素管理风格分析思想思想注重细节不灵活缺乏决策能力挑剔道学家作风专横冷酷无情爱出风头严厉

14、天马行空墨守陈规不坚定多变依赖性强胆小 好把持易激动不甘约束自我为中心反应性强提问提问讲说讲说 温和型 感觉感觉 表达型分析型驾驭型举例几位著名政治家举例几位著名政治家管理风格分析列出著名人物列出著名人物列出著名人物分析型驾驭型温和型表达型列出著名人物管理者的类型特征管理者的类型特征管理风格分析 领袖型:有威信,知人善任,人际关系平衡,目标明确,性格坚毅 军师型:聪敏,创造力丰富,睿智,知识丰富,想象力丰富 先锋型:勇于开拓,自我鞭策力强,勇于承担责任 外交型:灵活处事,人际关系强,注重外在气质,善做决断,能处理危机 管家型:忠诚,无奢望,克尽职守,现实,创造力不强 监察型:坚持程序先导原则,

15、敏感,善察,不支持创新经理人员构成经理人员与下属的搭配经理人员与下属的搭配管理风格分析创造型激励型实践型协调型适合下属：教育程度高、崇尚自主、不安于现状、追求变化适合下属：服从性强、独立思考能力差、惧怕承担决策责任与风险、不求有功但求无过思维敏捷，创意无穷，奉行“变化乃生存之本”，推动企业改革创新不遗余力属稳健类，在稳定中循序渐进严格按照程序办事控制力强。充满理想富有魅力言行如磁铁般吸引员工 感染力强办事稳重，指挥性强，注重人际关系，与其他部门协作很完善思考缜密 热衷于公益事业管理层次的技能的需求管理层次的技能的需求管理工具高级经理中级经理初级经理专业技能观念技能人文技能官不在专，而在管；兵不

16、贵多，而在精。官不在专，而在管；兵不贵多，而在精。经理人员的综合竞争力经理人员的综合竞争力讲演技巧，时间管理，沟通技巧，高效率员工，压力管理个人技能：管理技能：行为面试技巧员工管理冲突管理情商管理风险管理问题诊断领导技能：创建领导力团队建设高效人士的7个良好习惯远景管理基本管理培训经理人员角色的转移经理人员角色的转移管理工具90年代年代21世纪世纪经理人的角色制订战略计划组织建立与实施领导/参与 控制经理人的角色 处理落后员工聘用最优秀的员工告之你的期望值全力给予支持中层经理的四种能力中层经理的四种能力管理能力22领导能力 组织能力,计划能力22预见能力 预见,预防风险22协调能力 辅助性工作

17、,在团队中起积极作用22执行能力 领悟公司理念和战略意图，领导团队实施马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论人类需求分析自我实现尊重归属与爱安全生理需求食物/住房成就业务发展 技能提高职业发展 提升责任心授权认同挑战赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论人类需求分析 工资福利社会地位工作安全监督公司制度管理关系激励因素激励因素需要因素留住人才的 忠诚因素赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论挑战机会自我发展人类需求分析激励因素需求因素经理应给予:挑战 关心 充分了解鼓励 树立成功的信心与他们共享信息/知识听他们说提供所需的环境激励分析 70-80%20%-30%20%激励作用机制激励作用机制激励

18、的结果无激励激励下属自信激励下属自信激励分析2用建议的口吻下命令2给别人面子2巧用高帽子2将员工名字常挂嘴边2有事找下属商量2提供成功机会2奉行“重担子主义”激励分析员工激励性质分类员工激励性质分类物质积极精神消极短期长期内部外部 内容内容 性质性质 形式形式 效用效用激励工具Role ModelMotivationInterestMotivationTrainingMotivationGoalMotivationCaringMotivationEnvironmentMotivationVisionMotivationHonorMotivationTaskMotivation员工激励工具利益理

19、想目标角色榜样培训激励任务荣誉环境关怀不同国家不同国家/地区人格分析地区人格分析个性分析美国人日本人中国大陆人中国台湾人厂家分明以厂为家厂家不分以家为厂员工五种类型员工五种类型个性分析大是大非是非不分似是而非小是小非积非成是管理工具自我认知分析自我认知分析己知人知己不知人不知 隐私Self-Privacy 公开Self-Opening 潜力Self-Potential 后背Self-Back 自我激励的四个层次自我激励的四个层次Self DisciplineSelf ManagementSelf MotivationSelf Learning自学型的员工有能力应付挑战、处理变化、跟上不断变化的

20、世界。自我学习自我激励自我管理自我约束业绩表现模式业绩表现模式员工考核 教导Coaching需要教导Coaching Action Needed针锋相对Confronting发展Developing 晋级Promoting师傅 Mentoring教导Coaching需要教导Coaching Action Needed教导Coaching发展Developing 晋级PromotingDeveloping Promoting Succession业 绩高低低高行 为发展晋级接班能 力职业生涯历程1.稳定2.拒绝变化3.能力不足4.被迫改变5.寻找新的方法6.认识本质 7.适应环境 职业生涯变化曲线职业生涯变化曲线管理工具Thank you!Thank you!此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！