某公司年度目标计划与预算编拟课件.ppt

1、年度目标计划与预算编拟年度目标计划与预算编拟某公司年度目标计划与预算编拟ppt某公司年度目标计划与预算编拟ppt一二三公司总目标的设定总预算的编制部门年度计划编拟第一单元 导入计划经营的好处第二单元 年度总目标制订的准备重点第三单元 总目标设定的原则（表达的原则）第四单元 总目标的内容第五单元 计划管理的方法公司总目标的设定公司总目标的设定（一）形成团队共识（一）形成团队共识企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识团队共识，因为目标的一致是关键.很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方经营的方向、重要的指标向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚经营者应该是思考未来3-

2、5年的规划，当下的经营管理问题由管理当下的经营管理问题由管理层和执行团队去操作。层和执行团队去操作。第一单元第一单元 导入计划经营的好处导入计划经营的好处（二）作业有所依循（二）作业有所依循导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业依循.作业有所依据时，失误失误就会减少，失误减少，成就成就就越大，一个公司要执行落实这一道理，第一个是要制度构建好制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营计划经营，让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。（三）绩效管理的依据（三）绩效管理的依据各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困扰跟烦恼。

3、只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需要绩效考核绩效考核的依据目标目标跟计划计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标）导入计划经营的第一个周边效应第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。导入计划经营的第二个周边效应第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应在奖金、调薪、升迁奖金、调薪、升迁。导入计划经营第三个周边效应第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。（四）落实授权管理（四）落实授权管理很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少游戏规则游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。在企业的经

4、营运作上，各位主管要认识到：第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心用心，可能3天就会很厉害第三：能力不算什么，方法方法跟效益效益才是关键，会做事不一定有贡献，会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人创造我们的个人绩效绩效和累积我们的团队绩效累积我们的团队绩效.Word Hard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该Work Smart,有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。（一）制订总目标的团队成员（一）制订总目标的团队成员任何企业都必须设定总目标，设定目标是C

5、EO的责任。高阶高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，公司协助级以上叫做高阶主管。总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。（二）（二）U型循环型循环1.公司总目标的布达说明与承接总目标设定好以后，CEO就必须把部级部级以上主管，若公司规模不大，部级可能不多，建议把课级课级以上主管，全部都召集过来进行布达布达。他们可能提供质询质询，CEO就要做说明说明的动作。部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。定案的定义就是责无旁贷100%完成。部门目标确定了以后，部门主管有

6、三个礼拜的时间去整理年度经营计年度经营计划书划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。2.部门经营计划的发表与研讨将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门都可以提出质询。一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视共同检视的，因此才能够得到确认，这是关键所在。部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通过协调沟通协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损公司的预估损益表益表

7、。第二张财报是公司的预估资产负债表公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估预估的现金流量表的现金流量表。3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管集合起来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天 1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表单位主管完成后，要把从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表他的年度工作计划。然后部门里的所有单位主管共同来研讨。目的让大家形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。4.企业规模登记的认定第一种叫做微型企业，指员

8、工人数在10人以下的企业第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业，这是对买卖业、流通业而言。如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部门就一个功能。不能够直接比较，要看规模规模来比较。5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就是俗称的基层人员基层人员来布达布达跟说明说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天 1页部门计划发表研讨公司总计

9、划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表布达说明个员目标个员目标研讨发表7天 1页6.计划经营的U型循环在每一个层级主从之间都会出现一个U型，因为目标是一定由上往下由上往下，计划一定是由下往上由下往上。在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的布达说目标的布达说明明，由下往上是计划的发表研讨计划的发表研讨。如此一来，主从之间的认知就会比较一致，共识的程度就会比较高。（三）检视企业内部的资源（三）检视企业内部的资源设定总目标的时候，一定要检视内部资源内部资源。孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己知己。因此在设定总目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情

10、。孙子兵法还说“知胜知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，你就会去做规划。企业的内部资源：1.人力资源 2.物力资源 3.财力资源 4.资讯力资源1.企业的人力资源企业的人力资源：检视公司的整个人力团队，就是看质质跟量量够不够。所谓的质就是资质能力，所谓的量指的是编制数。为什么“看起来全是人，用起来没半人？”问题就出在质。检视之后才能去做目标跟计划设定的对策第一个，是不是要加强训练；第二个，是不是应该赶快准备人来做替代；第三个，当量不够的时候，在什么时候要再补充人员进来。当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。2.企业的物力资源物力资源指的是两个部分：第一个部分指的是公

11、司的商品公司的商品。如果是制造业，就是产品；如果是买卖业、流通业、服务业叫做商品。产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。第二个部分指的是公司的设备。设备到底够不够好？足不足够？在制造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。3.企业的财力资源第一个指的是公司的经营损益评估。第二个指的是公司的资金。4.企业的资讯力资源资讯力就是一个企业的BI，企业智能。指的是所有资料数据的统计分析统计分析，不是只有业绩/业务，还包括人资的统计，成本的统计，人力的统计，客户数的统计，生产的统计，包括全公司所有电脑档的统计资料。统计分析才是企业E化化的真正

12、目的所在。E化不仅仅是使工作简化的工具，更重要的是数据后面那一段的统计分析。（四）（四）外部情资收集外部情资收集外部情资的手机这个动作叫做知彼知彼。指的就是我们的产业外部产业外部情资的收集。1.产业的发展趋势：对整个产业走势的把握。2.市场的结构变化一段是：市场的通路结构 （市场从上游到下游会经过什么样的变化，竞争者有多少）一段是：市场的定位结构 （高、中、低哪一个层级定位反应在价格。）3.政经情势 指的是政治或者是经济情势的变化。4.竞争分析：在市场上主要竞争情况一定要理解清楚。（五）考虑企业的政策（五）考虑企业的政策任何企业经营者CEO都一定要规划企业的政策政策跟策略策略。企业不轻易改变的

13、原则叫做政策政策企业因应市场的变化的对策叫做策略策略（一）具体化（一）具体化 表达总目标的时候，一定要遵循用条例式条例式的方式来表达或表列式表列式。条例式条例式就是一句话把目标说清楚；表列式表列式就是用一个表格把目标说清楚。（二）数据化（二）数据化 表达的重点：第一种数据就是数字 第二种数据就是金额 第三种数据就是百分比（三）时程化（三）时程化 时程化就是时间时间。讲事情的时候，一定要把日期日期讲清楚。第二种设定就是一定要把工作天数天数讲清楚，要完成这件事情总共 要花多少天或者这件事在什么时候完成。BI的内容与总目标内容80%一致，BI是比总目标更大更多，总目标的内容其实跟BI是正相关的。（一

14、）业务面（一）业务面业务面的总目标包括以下几个要项：第一：结构业绩的目标 第二：市场开发的目标 第三：账款管理的目标 第四：价格控制的目标 第五：客户服务的目标1、结构业绩目标（1）结构的定义所谓的结构业绩目标指的是:新产品或新商品占业绩的百分比是多少。旧商品占业绩的百分比是多少。或者就是产品的属性来看，产品的各大类各占多少百分比，或者各占多少金额。（2）结构的划分第一，商品别或者产品别的划分第二，区域别的划分第三，如果是买卖业或者是零售流通业，还可能会有通路别的划分结构业绩上的BI就是公司的营业结构的排行榜分析，包括量的排行榜、金额的排行榜、毛利贡献的排行榜做BI统计分析，能让我们把有限的资

15、源集中在最有贡献的地方。2、市场开发目标（1）要开发多少新客户数（2）要开发多少新的区域（3）要开发多少新的通路（4）要开发多少新的客户属性3、账款管控目标（1）账款期间（2）账款数（3）逾期账款4、价格控制目标 售价定价比率=实际售价公司定价100%5、客户服务目标客服指的是顾客的满意度满意度如何。对新客户，要多少天去拜访一次，去关心一次？对于旧客户，要如何的去关系他？一天要打多少通的电话？客户的满意度调查，跟客诉案件呈正相关。每个月的经管会议都要检视客诉件，这个月有多少件客诉件？这个月客户满意度的百分比有没有提升?只要低过95%就一定要追查。客服的BI就是客诉分析客诉分析，与旧客户的回购率

16、回购率回购率指的是客户买过了然后会再重复购买的比率有多少？客户回购率越高，公司的经营就一定会越好。一些买了要经过很久才会再买的行业，假设说每个月的回购率为35%，意味着旧客户再去帮我介绍新客户介绍新客户。这业绩中的35%由客服产生。客服越去关心客户，客户回购率，转介绍就会越高。（二）行销管理面（二）行销管理面1.行销费用：行销要花多少钱？行销费用的金额要控制在多少以内？2.参展：参展到底要做多少？参展总共要有几场？3.活动：活动俗称SP,有几场活动要办？4.广告/媒体：广告要做什么样的？广告总共要做几次？在哪些媒体上去运作？5.发行相关的行销刊物行销严格讲起来要做两件事，一个是前导；一个是支援

17、。前导是说未雨绸缪的去做事前的整个分析，支援是指当业务去做站时，我如何从后头再给他很多的支持的力量。行销面的BI：（1）效益分析 每花一块钱的费用创造多少业绩或是带来多少客户。为说明会发 表会有没有产品缔结，成为客户。这一档的行销做下来的业绩是 多少，花了多少行销的费用，所求得的这个值就是行销效益分析。（2）竞争分析 在市场上，跟同业之间有些什么差异。（3）市场规模 市场规模会决定在市场上到底做的合不合理。（三）生产管理面（三）生产管理面 1.生产效率：要提升多少个百分比 2.稼动率：要提升多少个百分比 3.耗损率：降低多少百分比或控制在多少百分比以内 4.品质良率：品质的良率要控制在多少个百

18、分比以上 5.资材采购成本：要控制在多少个百分比以内或是采购成本要降低多 少个百分比 6.出货准点率:要在多少个百分比以上 7.出货准确率：要在多少个百分比以上,出货的准确率有多少生产面的BI：效率的BI 稼动率或者开工的BI，开工就是上工率.该来但没来就叫做缺勤率。耗损率一定要去控制。一定要做年的统计。良率也是一样一定要做年统计。品项统计：看每一个单一品项，在制作的时候良率有没有维持在一 个水准。（四）研发设计（四）研发设计(或商品）管理面或商品）管理面 1.新产品的开发（期限）新商品/新产品要开发几件？在什么时间要开发出来。2.旧产品的改善/改良（期限）旧产品的改善或者是改良几件？在什么时

19、候要完成？3.设计上的质变/设变 质变是指材质变更，设变是指设计的变更。不是只有采购才会降低成本，商品开发单位也会降低成本。4.新产品的上市时点 如果做的是流通业的话，那还会有新商品上市的时点。上市时点的意思就是俗称的波段上市。（五）人资管理面（五）人资管理面 行政或管理面统括四大要项：人资、总务、财务跟资讯。1.职涯体系整建（时间）职涯体系关系到一个公司整个的升迁、训练、调薪、考核 2.实施绩效考核制度（时间）绩效考核是要以KPI做基础。总目标就是部门的KPI，部门的目标 计划就是部属的KPI。3.薪资制度的建立 薪点制就是职等制，以及在薪资制度的地方建构基本薪加上奖金的 体制。4.教育训练

20、体系的规划与制度 OJT：在职训练 OST：在位训练 DT：发展训练 TT：内部讲师训练 5.人事制度建立与人力招募计划（六）总务管理面（六）总务管理面 1.节流：总务费用要节省多少个百分比 总务费指的是水电费、邮电费、文具用品费、杂项费用。2.5S导入 5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养 3.资产管理与整理 4.资产盘点人资BI分析（1）人员的异动分析（2）人员的缺勤率统计（3）人力机构分析 功能结构面的比例，业务生产行政人数的结构。阶层结构，管理阶层和基层 年龄结构和年资结构（七）财会管理面（七）财会管理面 1.成本结构：成本率是几个百分比，要控制在多少个百分比以内。2.结账日期 3.银行

21、额度：银行额度要开发多少金额，在什么时候要开发出来。4.营业外收入：营业外收入要创造多少的金额。5.申请因为O/A或Usance额度 6.预算管理 财会部门的BI：财报解析、费用分析、毛利的分析（成本分析）（八）资讯管理面（八）资讯管理面 1.Intranet 的整建 2.主机系统建构 3.网站的建立与网页内容的更新 4.资讯设备的整合 5.软件的导入（九）管理面（九）管理面 1.会议管理制度 2.绩效管理制度 3.责任中心制度（一）计划管理的机制（一）计划管理的机制 计划管理：有设定目标，有做计划不重要，重要的是在计划的执 行跟计划的追踪管理。追踪管理：要有追踪、有管理、有检讨才会产生效率。

22、（二）计划管理的配套措施（二）计划管理的配套措施工作日报工作日报 工作日报是主从之间很重要的一个沟通工具。（三）绩效管理制度（三）绩效管理制度 有周进度，开周会；有月计划，开月绩效评估。考核进度一定要做到周，每一次周会，当事人就要报告周的进度 结果，让当事人检视，很清楚的知道自己的结果。年终做一个整理，年考核就会影响调薪、升迁、奖惩。年考核是从月考核的绩效里去累积出来的。第六单元 计划专案预算制度 总预算的编制总预算的编制（一）计划专案预算制度（一）计划专案预算制度计划专案预算制度PPBSP：Plan 计划P：Project 专案B：Budget 预算S：System 制度这一套的作业模式跟系

23、统，叫做计划专案预算制度。一个公司的预算绝对不是财会单位编的，预算的来源是根据计划产生预算。根据专案产生预算，简单的讲，没有计划就没有钱花。PPBS另外一个名称叫做零基预算制预算的开始就是零，有事情要做才有预算。另外的名称叫做归零预算制因为计划做完了，专案做完了，预算就要归零收回。第六单元第六单元 计划专案预算制度计划专案预算制度（二）年度总预算的内容（二）年度总预算的内容 四大关键重点：1.营收预算 2.成本预算 3.费用预算 4.资本预算总预算涵盖这四大部门，前三大部分产生预估损益表，然后预估损益表结合资本支出，产生预估资金负债表跟预估资金运用表。PPBS就是部门预算制，所以预算绝对不是财

24、会部门编的，是各部门编预算。损益表的架构内容：销货收入-销货成本=销货毛利-管销费用=营业净利1.营收预算 业务单位负责编营收预算，业务主管要根据结构业绩目标结构业绩目标编。营收目标要根据业务部门业务部门整理出来结构业绩目标来制订。2.成本预算 成本预算之一：成本预算也是根据结构业绩目标表来制定的，因此 这样的建构的预算制度叫做标准成本制标准成本制。成本预算之二：成本预算由会计来抓，预算只是这中间的一个环 节而已，最后汇总的是会计。产销流程图：销售预估生产计划物料需求库存盘点采购计划采购入库生产出货收款BOMIQC发料IPQCOQCQA3.费用预算 共同费用：不容易分摊的费用。部门费用：能归属

25、明确的费用，分成部门行政费用和专案费用。部门的行政费用指的是部门的固定支出，固定支出指的 是部门薪资、保险（保险指的是劳健保费用）、退休金 和交通费的等。专案费用：依年度计划执行的支出 资本支出：非费用项的支出；属于资产的购置和资材购置的资本支出。资材购置的支出：所买的原物料、零组件、半成品或成品 资产采购的支出：设备-办公、电脑、机器设备和仪器、不动产、车辆等。4.资本支出 资本支出的意思就是说，非费用项的支出。资本支出的定义是属于资产的购置和资材购置的资本支出。（1）资产购置的支出 公司所买的原物料、零组件、半成品或是成品，一律叫做资材。（2）资产采购的支出 公司的设备称之为资产采购的资本

26、支出。设备包括很广，比 如说办公设备，电脑设备，机器设备，仪器设备。还有不动产，车辆设备等一些因为它是资产所以它会影响资产负债表。还有 因为它要花钱，就会跟现金流程有关系。5.资金运用表类别类别 /月月123456789101112上期结转收入应收账款现金应收票据其他小计支出应付账款应付费用应付票据小计余额对策还款转存借款融资本月结余资金是要安全损益是决定我们的存亡资产负债表决定合理第七单元 部门年度目标与计划的必要性第八单元 年度目标的来源第九单元 目标计划编拟的原则第十单元 年度目标计划的展开第十一单元 部门年度计划的编拟（内容包括）第十二单元 目标与计划的管理重点与修正办法 部门年度计划

27、编拟部门年度计划编拟（一）承上启下的机制（一）承上启下的机制任何一个部门主管，在组织的角色运作上面，必须做到承上启下承上启下。“承上承上”就是要承接总目标，要去了解主管的期望。一个管理者最重要的工作层面是去承接、实现CEO对这个企业所设立的期许和目标。“启下启下”就是要把承接总目标相关目标和了解主管的期望，加上我们的自我改善。让团队清楚的知道他应该做些什么事，如何去做，工作的目标方向在哪里？第七单元第七单元 部门年度目标与计划的必要性部门年度目标与计划的必要性（二）团队共识的依据（二）团队共识的依据因为有了共同目标和计划，全体的人员在行动的方向上，就不会各行其是。第二个重点在于能够形成团队的共

28、识。（三）授权管理的工具（三）授权管理的工具信赖就会授权，不信赖就不会授权。授权管理的定义就是因为有了目标计划，所以上位者就会知道干什么，因此就会比较信赖员工。成功上班族三原则：成功上班族三原则：第一个原则，一定要知道公司或者主管他们要什么，即目标第二个原则，一定要让公司或者主管知道我们要做什么，即计划第三个原则，一定要让公司或者主管知道我们做了什么，即报告（四）考评依据（四）考评依据考评部属一定要有依据，懂得做绩效管理的公司，一定很清楚的会有KPI值。KPI值源自于目标跟计划。目标计划就是KPI值的依据目标计划就是KPI值的来源目标计划就是KPI值的关键（五）管理循环的落实（五）管理循环的落

29、实管理循环：凡事都要养成做计划的习惯，有计划之后，一定要按照计划忠实的执行。这两者有了之后才能够去检视，这是一个检讨，追踪查核的动作。Plan计划计划Do执行执行Action 改善改善 行动行动Check 检查检查Objective 目标目标（一）承接总目标中跟你（一）承接总目标中跟你“相关相关”的目标的目标 承接总目标中跟你、你部门相关的目标 总目标是大家一起来，而不是某一个部门在做的事情 相关目标就是说，跟我的部门有关的，一定会成为我目标的来源。（二）了解主管期望（二）了解主管期望 主管不一定都是指CEO，各位是部级主管的话，上头可能还有协 助，还有副总，也可能总经理，也可能是董事长，你的

30、CEO可能 是总经理，可是你要了解董事长的期望；要了解协助的期望；要 了解副总的期望。（三）自我改善（三）自我改善 人之所以会成功，是因为自我改善的意识非常强。一个人如果满 足于现状的话，这个人就不会进步了。（一）具体化（一）具体化 一定要尽量的条例式条例式地表达，尽量的表列式表列式的表达，而不是全然的文章的叙述地表达。（二）数据化（二）数据化 数据化叫作量化，就是在具体化的内容里面，一定要包含数字或者是金额，或者是百分比。如果全部都涵盖是最好，但不是每一项都会三者全部出现。（三）时程化（三）时程化 时程化指的就是时间时间。意思就是在具体化内容表达里面，一定要包括日期日期或者是包含工作天数天数

31、，即使不容易量化的话，这个时程化绝对跑不掉。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨布达说明个员目标个员目标研讨发表（一）年度检讨之得与失（一）年度检讨之得与失 1、得在本年度作业上，有哪些成就或者是有哪些成功的地方 2、失还有那些有待改善的重点 目标的三个来源：承接总目标，了解主管期望，自我改善。失就是目标来源的第三个重点自我改善。得跟失表达三个原则：1、具体化 2、数据化 3、时程化（二）环境分析（二）环境分析 部门主动的年度计划，看三个地方。第一个就是环境分析，第二个，执行计划，第三个，预算。环境分析要分成两个大的部分：第一个是企业的内

32、部环境，指的就是企业内部资源的评估。内部资源的评估包括人力、物力与资讯力的评估。第二个是外部环境，指的就是外部环境的情资的搜集，即资讯的搜集。1.企业各部门内部资源评估企业各部门内部资源评估 1）人力 要评估团队成员，他们的条件够不够，叫作质质。还有团队的运作需不需要增加人员，或是整个工作量会不会超过，那就是量量。需不需要增加人员，一般称之为人力编制人力编制够不够。判断人力编制够不够，要学会做工作分析工作分析。根据很合理的推算叫作工作分析。工作分析的评估方法：每一个工作岗位每周、或者每月的总工时=项目项目工作项目每一项工作的数量每一个数量要花多少工作时间（工时）第一，需要评估这个工作岗位或者这

33、个人，他有多少的工作项目要做，要做多少工作的事项。第二，每一项工作有多少的工作数量第三，每一个数量到底要花多少工作时间，叫作工时。2）物力 设备包括：办公的设备、电脑的设备、机器仪器的设备 3）资讯力 一定要重视跟你相关的 2.外部环境情资收集外部环境情资收集 1）行销业务部门：a 产业发展的趋势 b 市场的结构变化 c 政经情势的变化 d 市场的竞争 2）研发/设计/商品部门 a 商品/产品的变化趋势 b 技术的变革 c 全球的经济布局 d 市场上有些什么竞争新品上市或新品的情资 3）生产/资材/品保单位 a 新的生产技术或生产的方法 b 跟生产相关的周边资源 4)人资单位 a 劳动市场的变

34、化 b 政策法令 5）总务 a 商品市场 b 供应商的管理 c 市场的讯息 6）财会部门 a 政府政策法令 b 金融市场变化 c 证劵市场的变化 d 资金市场的变化（三）部门年度目标（三）部门年度目标1.行销业务部门行销业务部门 1）业绩目标：总共要多少金额，比较上年度要成长多少个百分比？2）结构业绩目标 3）新客户：每月要增加多少家？4）新区域：在每季要增加哪个地区的市场？5）新门店或专柜：每一季要展开多少店或者多少柜？6）广告费用：要控制在多少百分比以内？7）全年年度行销费用总共是多少金额?其中分配到参展多少金额？其中在广告要花掉多少金额？在活动要花多少金额？8）从几个起要开始来发行市场月

35、报2.生产部门生产部门 1）生产效率要提升多少个百分比？提升多少个百分比以上？2）稼动率要维持在多少个百分比以上？3）资材的采购成本要降低多少个百分比？4）存货的周转率要提升到几次？或提升为几次以上？5）制程效益要提升多少个百分比？亦即生产过程的效益要提升多少。包括要增加什么样制程的设备，如何在制程上加强管理等。6）产销会议每月召开次数，开的时间点为何时？7）产品良率要提升到多少个百分比以上？8）耗损率要控制在多少个百分比以下？耗损率=（实际用料-标准用料）标准用料 从成本的概念来看耗损管理，成本分成三段：前段：原物料零组件 中段：制程 后段：成品物流配送3.研发研发/设计设计/商品部门商品部

36、门 1）新品新品要有多少项？分别在哪几个月上档？哪几个月上市？2）旧品的改良改良，每个月要有几件？3）产品的替代替代，或者质变质变，或者改变改变来降低物料成本物料成本多少个百分比 4）命中率要达到多少个百分比以上？就是说要设定一个百分比，当东西推出上市后，一定要卖多少的 量？有没有命中跟设计跟商品部门的绩效成正相关。4.管理管理/行政部门（人资行政部门（人资/总务总务/财会财会/资讯）资讯）1）总务公司有没有去注意到CIS的整合（CIS包括VI、BI、MI）2）人资公司全年要举办几场的储备主管的培训？培训要多少人参与？3）会计营业收入要达多少金额以上？要创造理财的效益。周转率=销售金额存货金额

37、100%单一品项：周转率=销售量存货量100%（四）执行计划（四）执行计划1、目标：A 1）A1 2）A2 3）A32、目标：B 1）B1 2）B2 3）B33、目标：C 1）C1 2）C2 3）C3（五）组织配置（五）组织配置 对部门的组织重新进行检视叫作人力盘点。每年都至少要进行一次的人力盘点，人力盘点就是评估现有的团队：第一，够不够资格？第二，数量到底够不够？数量够不够可以用工作分析来评估。组织的配置分成三个段落：1）画出部门的组织图 2）界定部门工作岗位的职责 3）确定工作岗位的资格条件 每一个职位都有他的资格条件的限定：第一个，学历 第二个，经历 第三个，技能 第四个，语言（六）教育

38、训练（六）教育训练 教育训练有两个，一个OST，一个OJTOSP：在位训练。每一个主管，每天或者是每周，每天执行20分钟，每周执行60分钟。这个培训是做专业训练，各部门都会有各自的专员训练，特别的，业务部门的专业训练必须每天都要做。OJT：在职训练每个人每个月要接受多少小时的训练，可能外训也可能是内训，内训由人资单位来主办。外训由主管指派，人资单位统筹去报名。（七）管理措施（七）管理措施 管理措施指：在未来的一年，对所带的部门，如何去加强管理动作。（一）朝会（二）周会（三）表单（八）所需支援事项（八）所需支援事项要去执行年度目标与计划，光靠自己来运作可能力有未逮。还要其他部门的协助，所以叫做所

39、需支援事项。因为有做年度计划发表，所以协调是在事前就已经协调完毕了，不是等到事到临头的时候才来协调。（九）部门预算（九）部门预算 一个部门的预算分成三个部分：一个是部门行政费用预算 一个是部门专案费用预算 一个是部门资本支出预算 行政费用工作底稿依据费用科目别来写，一个科目别就写一张。行政费用的科目有：交通费、薪资支出、保险费、退休金、训练费、年终奖金的提拔等。专案费用的工作底稿：第一栏专案名称，第二栏专案的代号，第三栏是科目的设定，以及科目的代号，内容明细，月份，金额，合计。专案费用工作底稿熬依据专案别编，所以它会有很多张。执行计划里的每一项都是一个专案，但并不代表每一项所有项次通通都要谢专

40、案费用，有些不用花钱的就不要写。资本支出工作底稿就是资产采购或者资材采购。（十）计划执行进度总表（十）计划执行进度总表 项次项次项目项目执行执行计划计划 执行时间执行时间KPI负负 责人责人所需所需支援支援事项事项123456789101112项次项次项目项目执行执行 计划计划达成达成（A）目标目标（B）达成率达成率（C）配分配分（D）得分得分（E）改善改善 对对 策策重要事项重要事项 （70%-80%）行政行政 事项事项10-15%会议会议表单表单出勤出勤主管主管 交办交办学习改善学习改善5-10%备注：计算公式备注：计算公式 C=A/B 100%E=CD年度绩效考核表年度绩效考核表范例一：

41、业务面总目标范例：1、明年应达成*元，其中A类占%、B类占%、C类占%、新产品占%。2、新客户开发每个业务单位均应每月至少增加一家3、售价应符合售价政策，以利毛利之维持，其售价比率应至少达98%以上。4、账款管理应加强，并建立信用额度控管。5、逾期账款率应控制在0.5%以下，并每周检讨一次。范例二：行销面总目标范例：1、建立产业资讯情报库，每月定期发表。2、进行竞争者资讯情报之比较分析，于三月前完成。3、行销费用应控制在 以内 4、于九月底前策划完成明年度之产品规划。5、至少参加 项国际性展览。范例三：生产面总目标范例：1、提升生产效益5%2、耗损率应控制在0.5%以下 3、产品之生产良率应控

42、制在99%以上 4、原物料成本必须降低5%5、定期每月提出呆滞及不良品存货，并提出处理对策 6、加强IQC之检验，并每季召开协力厂商会议沟通改善范例四：研发设计/商品面总目标范例：1、分别于 月、月、月底前应完成新产品研发 项 2、改良现有产品每月 项 3、对现有产品之用料材质研究替代用料，或更新设计，以利降低成本4、确实建立BOM表管制及更新，每月应追踪检讨5、建立研发记录日志，每月呈报范例五：人资面总目标范例：1、建立职涯发展体系于 月底前完成 2、建立绩效考核制度于 月底前完成 3、检讨修正职等级制于 月底完成 4、整建公司章则汇编及作业准则于 月底前完成5、每月提出人员及单位勤假统计分

43、析6、组织编制人数应控制在 人以下7、人事费用应控制在平均月营业的%以内8、训练费用为￥，全员每人年度至少须接受 小时之训练范例六：总务面总目标范例：1、自 月起推动5S运动 2、于 月底前完成公司生财器具之资产管理 3、自 月起落实办公室与厂区之门禁及接待管理 4、自即日起实施环境维护与管理 5、总务费用应降低5%范例七：财会面总目标范例：1、于 月底前确实建立各项产品之BOM标准物料成本 2、确实建立公司会计制度，于 月底前完成 3、进行会计作业合理化 4、开发金融机构之信用额度，增加￥5、开发O/A 之保险额度 6、建立并推动预算管理制，每月提出实际与预算之差异比较范例八：资讯面总目标范

44、例：1、于十二月底前完成MIS之基本架构 2、建立以ClientServer为基础之网路架构 3、初期须完成销货、生管、会计之系统 4、于 月底前完成公司之Website 范例九：管理目标范例1、各部门应召开周会及月绩效检讨会 2、自二月起各单位进行朝会制 3、自七月起实施责任中心制范例十：总预算编制的步骤与程序1、统一会计科目之定义 2、决定费用预算率及大项费用额 3、办说明会 4、各部门单位编拟时应有工作底稿 5、汇总评估预算合理性与原定比率金额之差异 6、进行调整与确认 7、汇编总预算与通知相关单位，作为执行依据范例十一：预算编制前的准备1、会计科目应统一2、重点预算应明确 3、办说明会

45、 4、准备工作底稿 5、各部门单位应有年度工作计划 6、采用零基预算制范例十二：预算之内容1、一般费用预算 2、专案费用预算 3、资本支出预算 4、各部门单位的收支预算 5、每一科目均应有工作底稿作为说明范例十三：预算管理1、专案及资本支出预算执行时应送审核单位审核 2、各部门主管应审核控制其一般费用预算 3、每月应编出预算与实际之比较(含当月与累计）4、进行差异分析与检讨 5、研讨控制与调整对策 6、注意总预算与营业目标之关系 7、进行资金运用之管理结构业绩目标表结构业绩目标表 附表一附表一A123456789101112合合计计合计说明:A可代表：产品别、客户别、区域别、通路别、人员别年度

46、计划执行总表年度计划执行总表 附表二附表二项项次次目目标标执行执行计划计划执行时间执行时间K P I负责人负责人所需所需支援支援事项事项123456789101112年度绩效考核表年度绩效考核表 附表三附表三项次项次目标目标执行执行计划计划达成达成（A）目标目标（B）达成率达成率（C）配分配分（D）得分得分（E）改善改善 对策对策重要事项 （70-80%）行政 事项 10-15%会议表单出勤主管 交办学习改善 5-10%备注：计算公式：C=（AB）100%E=CD生产计划表生产计划表 附表四附表四A123456789101112合合计计合计说明：A可代表-产品别、生产线别、机台别采购办货计划表

47、采购办货计划表 附表五附表五A123456789101112合合计计合计说明：A可代表-产品别、厂商别广告计划表广告计划表 附表六附表六A123456789101112合合计计合计说明：媒体如：DM、NP、MG、TV、RD，发表会，展示会.等研发计划表研发计划表 附表七附表七A123456789101112合合计计合计说明：A可代表-产品别、商品别招聘计划表招聘计划表 附表八附表八部部门门职职位位123456789101112合合计计合计说明：按部门及职务需求别某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材训

48、练计划表训练计划表 附表九附表九类类别别内内容容123456789101112合合计计合计说明：类别代表训练人员别：如职前训练、基层训练.等 内容1.代表课程、时间、课题2.需加注如：外训3.需加注费用某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材年度费用预算明细汇总表年度费用预算明细汇总表 附表十附表十档案编号：制表日期：预算单位：单位：千元科目科目/月别月别一一月月二二月月三三月月一一季季四四月月五五月月六六月月二二季季七七月月八八月月九九月月三三季季十十月月十十一一十十二二四四季季合合计计职工薪资教育训

49、练伙食费加班费员工福利修缮费保险费交际费杂项购置邮资电话费文具用品旅费水电费某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材续上表科目科目/月别月别一一月月二二月月三三月月一一季季四四月月五五月月六六月月二二季季七七月月八八月月九九月月三三季季十十月月十十一一十十二二四四季季合合计计书报杂志运费人事广告服务费捐赠交通费劳务费税捐租金支出折旧各项摊提其他费用小计利息支出其他损失费用合计核示：审核：部门主管：制表：某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材某公司年度目标计划与预算编拟ppt优

50、秀课件精品课件培训课件培训教材年度年度 月份预算检讨表月份预算检讨表 附表十一附表十一档案编号：制表日期：预算单位：单位：千元科目科目/差异差异预算数预算数%实际数实际数%差异数差异数%累积累积 预算数预算数%累积累积 差异数差异数%差异说明差异说明职工薪资某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材月份工作计划表月份工作计划表 附表十二附表十二项次项次工作重点工作重点123456789.31说明说明批示某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材某公司年度目标计划与预算编拟ppt优秀