公司规范化管理诊断报告及建议培训课件.ppt

1、1公司规范化管理诊断公司规范化管理诊断报告及建议报告及建议2 目目 录录一、诊断标准介绍。一、诊断标准介绍。P3P3二、公司人员构成分析与建议。二、公司人员构成分析与建议。P5P5三、组织与职位管理分析与建议。三、组织与职位管理分析与建议。P8P8四、管理流程与制度分析与建议。四、管理流程与制度分析与建议。P14P14五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。五、绩效考核与薪酬管理分析与建议。P17P17 2公司规范化管理诊断报告及建议3规范化管理诊断模块规范化管理诊断模块24(1)(1)企业发展目标企业发展目标(2)(2)组织与职位管理组织与职位管理(3)(3)管理流程和管理制度管理流程和管理制度(

2、4)(4)绩效考核与薪酬管理绩效考核与薪酬管理分析企业是否制定了发展目标，制定的发展目标是否完善、可行其主要内容：包括组织结构设计、职能分解和职位说明书。主要解决：员工的职责权限问题，使员工明白自己在企业中的位置，做到人尽其责。流程决定了工作的先后顺序，也界定了工作参与者各自应负责任的内容。符合企业特点的管理流程，在理顺每项工作程序的同时，也使企业整体管理工作步入规范化的状态。考核的主要内容是各部门和员工是否完成了规定的各项要求，是否到达了目标。并与薪酬挂钩，以此调动员工的积极性，促进企业的凝聚力。规范化管理的四大模块规范化管理的四大模块1.诊断标准介绍诊断标准介绍3公司规范化管理诊断报告及建

3、议4企业发展目标企业组织结构职位描述管理流程设计职位设计职能分解薪酬体系设计职位评估奖惩兑现人力资源开发绩效考核目标管理现代企业规范化管理体系模块图现代企业规范化管理体系模块图模块二组织与职位管理模块四目标管理与绩效考核4公司规范化管理诊断报告及建议52.2.公司人员构成分析公司人员构成分析（1）现有员工的结构分析）现有员工的结构分析序号部门管理人员人数工人人数部门合计人数1综合管理部213152财务部1123业务部1344开发技术部2465生产部111401516物控部612187品管部167合计24人合计179人总计203人公司现有员工203 人，其中管理人员24 人，工人179 人，比例

4、为1：7.4公司职能部门员工63 人 ，生产一线员工140 人，两者比例为 1：2.2在制造业中职能部门员工所占比例应控制在18%左右，而实际为31%。公司员工基本情况表公司员工基本情况表5公司规范化管理诊断报告及建议6（2 2）公司员工学历状况）公司员工学历状况学历人员数比例（%）大学本科及以上10.49大学专科83.94中专62.95高中3718.22初中及以下15174.3公司员工学历状况表公司员工学历状况表从以上表格数据看出，公司员工学历明显偏低，学习和掌握新技术有较大的难度，这种状况急需改善。6公司规范化管理诊断报告及建议7年龄段人员数比例（%）50岁以上31.4740-49岁401

5、9.730-39岁8139.920-29岁6331.0316-20岁167.88公司员工年龄分布表公司员工年龄分布表（3 3）公司员工年龄状况）公司员工年龄状况公司属于传统生产行业，员工以体力劳动占较大比重的工人为主，目前的员工结构比例较为合理，但已经开始出现呈现老化的趋势。7公司规范化管理诊断报告及建议83.3.组织与职位管理分析组织与职位管理分析(1)(1)组织结构分析组织结构分析从公司的组织结构图中可以发现公司组织结构存在以下几个问题：（A）机构层次过多组织机构层次过多除加大管理费用外，还会减慢管理信息传递速度，降低组织机构工作效率。目前公司的组织机构分为四个层次：总经理-总监-生产经理

6、-部门主管。公司总体规模不大，组织机构层次不宜过多，以划分三个层次比较适宜。总经理总监财务部生产部品管部物控部综合管理部技术开发部业务部8公司规范化管理诊断报告及建议9（B）领导管理幅度过大 总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。（C）生产部职能设置不当 目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。（D）组织机构缺乏制衡机制 公司在机构的

7、设置上缺乏制衡机制，如物资供应和生产车间都是由生产总监统一管理在物资的采购和领用之间无法相互制衡。9公司规范化管理诊断报告及建议10组织设计的思路组织设计的思路在重新设计组织结构时，将遵循现代企业组织管理所要求的基本原则：u任务目标原则u统一指挥原则u合理管理幅度原则u责权利对等原则u集权与分权原则u执行与监督分设原则u协调有效原则u适当前瞻性原则 考虑到公司的历史变革和现状和行业特点，注意继承和发展之间的关系，力求组织设计的科学性、实用性和有效性 新的组织结构将确定相对分权原则，适度为公司导入现代组织管理模式，确立主管分管不同领域的管理体制，划分总经理、总监和主管之间的权责关系。通过减少管理

8、层次，合并职能相近的部门，从而使组织的整体运行能有较大的提高10公司规范化管理诊断报告及建议1112（3 3）职位设计）职位设计 在确定了各部门的职能分解后，要根据各部门的职能，科学、系统地进行职位合理配置，保证企业的正常运行。部门编号岗位岗位人数(人)综合管理部LT-ZH-001主管1LT-ZH-002人事文员1LT-ZH-003外勤文员1LT-ZH-004保安队长1LT-ZH-005保安员5LT-ZH-006清洁工2LT-ZH-007炊事员4业务部LT-YW-001经理1LT-YW-002业务跟单员1LT-YW-003业务员312公司规范化管理诊断报告及建议13（4 4）职位说明书）职位说

9、明书单位职位名称：生产部经理编制日期：部门：生产部任职人：任职人签字：直接主管：总经理直接主管签字：任职条件学历：专业知识：业务了解范围：职位目的：沟通关系：内部外部下属人员人员类别人数：人经 理：人直接：人专业人员：人间接：人其 他：人职责范围负责程度考核内容按重要程度列出每项职责全责/部分/支持考核指标1。生产计划的制定全责生产计划及各项指标100%完成2。生产计划的实施 与监控全责生产指标按计划100%完成3。生产设备的管理全责设备有效使用率95%以上4。生产安全的管理全责重大生产事故发生率为05。部门内部管理全责部门员工综合评分到达80分职位说明书是对主要岗位的任职条件、岗位目标、沟通

10、关系、职责范围、考评内容进行阐述13公司规范化管理诊断报告及建议144.4.管理流程和管理制度分析与建议管理流程和管理制度分析与建议(1)(1)管理流程的现状管理流程的现状 公司的管理处于一种经验型状况，没有建立起带有法规性质的工作程序，在管理流程中存在许多问题，其中最严重的是业务与生产的不协调。由业务和客户确定交货期，由生产部负责向客户交货，双方一旦协调出现问题，就会造成脱节现象，对客户失去了信誉。正确的做法是：业务和生产的协调应该是在业务承接定单前，就客户对数量、交期、质量技术要求等方面与生产部门协商。在分配任务时，应由业务部根据销售合同下达生产定单，生产部接单后，再向各车间下达生产任务单

11、和领料单，保证公司经营和生产才能够达到平衡、协调。14公司规范化管理诊断报告及建议15（2 2）管理流程示例）管理流程示例单位名称生产部流程名称生产管理工作流程层次2任务慨要生产管理工作单位生产部经理生产部技术开发部物控部业务部节点ABCDE123456789公司名称密级共 页 第 页编制单位签发人签发日期开始收集生产信息配合配合提供客户定单制定生产计划生产排程组织生产技术支持配合配合资料整理归档生产协调生产监督物料供应审批结束15公司规范化管理诊断报告及建议16（3 3）管理制度）管理制度 目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾，经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从

12、一个系统的框架出发，构建一个完整、科学的管理制度。例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内容：（1）前台接待管理制度（2）办公事务管理制度（3）行政人事管理制度（4）安全保密管理制度（5）车辆管理制度（6）总务后勤管理制度（7）公关事务管理制度16公司规范化管理诊断报告及建议175.绩效考核与薪酬管理绩效考核与薪酬管理绩效考核诊断绩效考核诊断（1 1）考核缺乏量化指标）考核缺乏量化指标 现行的部门管理人员的考核指标分为:沟通协调能力、任务完成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况，这些考核项内容比较抽象，多是一些能

13、力、意识和态度等方面的内容，难以量化。（2）考核评分比较困难 在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分较低。（3）考核频率太高 对管理人员每月考核一次，这样的考核频率明显太高，容易使被考核者产生厌倦的情绪，加之考核指标又比较抽象，时间一长，员工对待考核的态度就大达折扣。按规范化管理体系的要求，考核以每年两次为宜。17公司规范化管理诊断报告及建议18绩效考核思路：绩效考核思路：（1 1）为部门和岗位设置量化的考

14、核指标体系）为部门和岗位设置量化的考核指标体系例如 生产经理的考核指标体系为：A。月度产品按时交货率85%B。产品质量一次抽验合格率95%C。产品返工返修成本1万元/月 D。部门人均劳动生产率1。5万元/月人（2 2）与薪酬制度挂钩，建立完善的绩效考核体系）与薪酬制度挂钩，建立完善的绩效考核体系18公司规范化管理诊断报告及建议19公司原有的薪酬体系诊断：公司原有的薪酬体系诊断：（1 1）薪酬设计没有形成完整的体系）薪酬设计没有形成完整的体系 公司在薪酬设计上总体思路不清晰，没有形成完整的体系，现行的薪酬体系虽然根据现实的情况做出了一些变更和改善，但总体的思路仍不清晰。例如，工资的组成仍由基本工

15、资、岗位津贴等组成，但对管理人员又实施年薪制，预扣了部分工资用于年终发放奖金。（2 2）工资基数偏低）工资基数偏低 公司现行的薪酬基数偏低，在同行业中没有竞争力，难以留住员工和调动员工的积极性。（3 3）没有处理好静态和动态工资的关系）没有处理好静态和动态工资的关系由于公司还没有形成一套完整的薪酬体系,很多管理人员并不了解静态工资和动态工资的关系,公司预扣的动态工资,对管理人员的积极性有一定的影响.19公司规范化管理诊断报告及建议20（4 4）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩）职能部门的薪酬没能同绩效考核挂钩虽然职能部门每月进行一次绩效考核，但由于这种考核缺乏量化指标，实质流于形式。尽管考核的

16、分数与绩效工资在形式上挂钩，但这种考核不能真正甄别一个人工作的优劣。（5 5）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力）不能一切向钱看，需要加强团队建设和员工的凝聚力在现行的薪酬体系中，工人实行计件工资，虽然能调动员工积极的去工作，但也会产生一些负面影响例如：u没钱或钱少时就不愿意做；u对工作挑三挑四u因为内部分配产生矛盾u失去团队精神u减弱对公司的凝聚力和向心力u加大机会成本，谁给好处多，就给谁做20公司规范化管理诊断报告及建议21薪酬体系设计的思路薪酬体系设计的思路按照规范化管理体系的薪酬理论，员工的薪酬分为三大部分：员工薪酬=静态工资+人态工资+动态工资静态工资：静态工资：即基本工

17、资，它是员工生活的基本保障，不随企业的经济效益变化而 变化，无论效益如何，都应该为员工发放基本工资。人态工资：人态工资：指工龄津贴或公司规定的其他津贴。动态工资：动态工资：指员工的绩效工资。21公司规范化管理诊断报告及建议22（1 1）静态工资的确定）静态工资的确定 应以公平性、合理性、竞争性为原则，且略高于同行业的工资水平。A.先调查同行业的基本薪资情况，然后根据职位设计和职位说明书进行岗位划分，确定薪酬的起点和梯级。B.确定薪稠的起点和梯级之后，根据职位说明书对各职位的要求，将各职位对应的 级别进行了对应，并以次编制各级员工静态工资表。（2 2）人态）人态(工龄工龄)工资确定工资确定它是为

18、鼓励员工在本企业长期工作，同时对在企业工作多年，但始终没有得到升迁机会的员工提供的补贴。A.工龄不满5年的：人态工资=20企业工龄 B.工龄5年以上不满10年的：人态工资=50企业工龄 C.工龄5年以上不满10年的：人态工资=100企业工龄22公司规范化管理诊断报告及建议23（3 3）动态工资的确定）动态工资的确定设计动态工资标准的原则：u 以目标管理制度和目标管理体系作为动态工资确定的依据，每年年中和年终对各级管理人员进行依次考核，每年年中公司根据市场情况对目标管理的指标进行一次调整。u 中层以上的管理人员实行年薪制，以年度为动态工资的发放期限；职能部门管理人员和车间脱产管理人员实行动态奖金制，奖金没季度发放一次，以公司本季度的效益为发放的依据。u 公司的工人动态工资实行计件奖金制。23公司规范化管理诊断报告及建议2424公司规范化管理诊断报告及建议