做好品质管理培训课件.pptx

1、 第一讲：何为质量 第二讲：质量管理是什么 第三讲：如何制定质量管理的方针 第四讲：“三按”、“三检”第五讲：品管“三大控制”第六讲：品质管理的发展与变革 第七讲：品质管理与全员改善 第八讲：品质管理与TQM 第九讲：品质管理与ISO9000 第十讲：品质管理与6sigma 第十一讲：品质管理与ZD第一讲：何为质量第一讲：何为质量 质量（质量（QualityQuality），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。），也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为服务）视为“质量好质

2、量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为，将品质低劣的产品（或服务）视为“质质量差量差”。质量的定义是指符合要求质量的定义是指符合要求 没有“好”的质量，只有符合要求的质量。第一个错误的假设质量是美好东西。第二个错误的假设质量是无形的抽象名 词，无法评估或测试。第三个错误的假设质量有经济成本。第四个错误的假设会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的。第五个错误的假设认为要求质量是质管部门的人所该做的事。？1、质量是由顾客决定的、质量是由顾客决定的 消费者作主的时代来临了 产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的

3、，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。质量的要素质量满足购买者现在的需求 保障购买者未来的需求符合特定的规格功能好使用方便外观良好，无明显缺陷经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到2 2、所谓好质量的认知、所谓好质量的认知好的质量就是符合客户需要，所制造出来的产品服务另外附加价值，以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素以冰箱为例：冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够寿命长电量消耗小，等等好质量好质量理所当然好的产品理所当然好的产

4、品周到的服务周到的服务3 3、质量是在企业中的误区、质量是在企业中的误区 企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工 4 4、注意质量可以降低成本、注意质量可以降低成本以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：1.1.不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；处理费用降低的缘故）；2.2.没有太多的不良品，即能节省材料更换、机器调整的费用；没有太多的不良品，即能节省材料更换、机器调整的费用；3.3.因不良品的减少而又

5、更多生产机会；因不良品的减少而又更多生产机会；4.4.同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。产的持续生产能力。第二第二讲：品质管理是什么讲：品质管理是什么 所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进剔除；也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。行的一切活动。1 1、从不稳定的产品质量抓起、从不稳定的产品质量抓起不稳定的因素来源于人员设备材料方法不稳定环境2、品质管理基础、品质管理基础

6、标准化标准化野蛮制造的“克星”标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则统一化通用化系列化简便化3、品质管理基础、品质管理基础信息化信息化数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。内部质量信息与外部质量信息的处理内部质量信息与外部质量信息的处理客户销售部质量部处理结果工序1工序2工序3工序4处理结果处理结果处理结果4、品质管理基础、品质管理基础质量教育质量教育持续提高员工质量意识是企业永恒的主题让员工第一次做对5、品质管理基础、品质管理基础质量成本分析质量成本分析预防成本鉴定成本故障成本6、品质管理基础、品质管理基础质量缺陷分析质量缺陷分析轻微缺陷一般缺陷

7、严重缺陷致命缺陷产品质量缺陷严重性分级 缺陷级别涉及方面致命缺陷（A）严重缺陷（B）一般缺陷（C）轻微缺陷（D）安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及运行情况会引起难以纠正的非正常情况可能引起易纠正的非正常情况不会影响运行不涉及寿命会影响寿命可能影响寿命不影响不涉及可靠性必然造成易于修复的故障不会造成故障不涉及装配肯定造成困难可能影响装配不涉及使用安装肯定造成困难可能影响安装不涉及不涉及外观外观难以接受外观影响较大有影响下道工序肯定造成下道工序的混乱给下道工序造成较大困难影响较大有影响处理权限总工程师检验负责人工程师检验组长严格性100%严格检验正常检验抽样检验放宽检验7、品质管理基础、品质管理基础

8、设备管理设备管理 设备优化 设备保养设备优化设备优化 由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。设备要求的原则是：品质稳定、故障率低、折旧压力小。设备的日常设备的日常“三级保养三级保养”一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责u每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。u工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；

9、c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。u工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责 督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做

10、记录；新设备的安装与试用。三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责u设备的整修，性能校正与改善。u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。u委托外部、专家修理、保养1、质量方针的执行与实施、质量方针的执行与实施实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。第三讲：如何制定质量管理的方针第三讲：如何制定质量管理的方针借鉴别的企业“游戏规则”“下道工序上道工序的客户”做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。确保“三不政策”的执行原则追溯原则2、企业质量目标的制定与实施、企业质量目标的制定与实施 制定品质目标，作为交

11、易过程责任追溯的依据。企业品质目标 部门品质目标 班组品质目标 个人品质目标1、“三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。第四讲：第四讲：“三按三按”、“三检三检”2、“三检三检”员工自主检验 巡回检验 员工之间互检第五讲第五讲 三大控制三大控制 1、进料控制与库存品质管理2、过程控制与SPC 3、终端控制与顾客满意1 1、进料控制与库存品质管理进料控制与库存品质管理 进料控制的5R原则 5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材

12、料，不断料。2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。采购管理的采购管理的5R5R原则原则 5R原则物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时Right Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。4、适价原则Right Price

13、 用合理的成本取得所需材料。5、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。实现了实现了5R，就可以，就可以确保需求、成本、品质确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的等各方面对物料供应的要求要求库存过大的缺点库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷库存过小的缺陷1.

14、由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低预防呆料出现过多预防呆料出现过多要防止呆料过多，各部门都必须履行其物流管理方面的职责1、设计部门 设计完成后，先经过试制后再决定是否大批订购材料 加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料 如果可能，设计时主、尽量使用库房现有的材料2、销售部门 销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递至计划部门。加强市场预测，尽量利用订单制定

15、销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失利用价值而变成仓库中的呆料。顾客的订货应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，尤其是特殊型号和规格的材料造成呆料。3、供应与物控部门 物控部门对存量加以控制，不要使存量过多。强化仓储管理，确保账物的一致性。避免物料的过多采购4、质量验收部门 要新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产计划错误而造成备料错误，进而产生呆料。生产线加强发料，退料的管理。5、进货验收 供应商将物料送到厂后，库管人员和质人员按程序进行验收，并将结果及时通

16、报相关部门。6、备料准备生产 货仓部门和生产部门按照生产计划或生产命令单进行生产，如果在生产过程中发现重大的材料问题时，应及时通知物控部门及采购部门，以便进行重点跟踪。企业物质流动要经过供、验、管、产、存、企业物质流动要经过供、验、管、产、存、销等多个环节，这决定了企业物流管理必须是各销等多个环节，这决定了企业物流管理必须是各个部门协同工作，任何一个环节控制不力，都可个部门协同工作，任何一个环节控制不力，都可能产生呆料。能产生呆料。2 2、过程控制与、过程控制与SPCSPC统计过程控制统计过程控制SPC（Statistical Process Conrtol）随着国内经营环境的改变，消费水准提

17、高，国内各企业全力加强品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业的焦点。1、过程品质管理计划的拟定2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查6、品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（七大工具应用）9、不良品的区隔与标示10、控制图的应用11、限度样品的应用12、看板管理的实施不良统计分析不良统计分析QCQC新旧七大工具的应用新旧七大工具的应用 旧七大工具一、统计法二、排列图三、因果分析图四、分层法五、散布图六、控制图七、直方图 范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为为414414个，其中不

18、良项目依次为：个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）一、统计法绘制排列图4003002001000100%8060420不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）破损变形刮痕尺寸其它 项目47.121.715.810.94.5二、排列图（柏拉图）基本造型机人法环料质量问题三、因果分析图四、分层法将混合的数据分别开来，然后进行比较的图。ABCABC五、散布图观察二种数据之间关系的图。.六、控制图判断制造过程、数据是否正常的图。七、直方图观察数据的分配状况的图新新QCQC七大手法简要说明七大手法简要说明手法 目的 图示亲和图法将语言资料依其相互之亲和

19、性关系作图以说明问题者关连图法以原因 结果的方式来挖掘问题，寻求对策矩阵图法将两种或数种的事项于矩阵图上表示其关系，进而找出着眼点系统图法以目的 手段的方式有系统地展开寻找方案箭头图法以箭头之方式作好日程计划表PDPC法在计划时为免发生不理想之处而事先考虑补救方法矩阵数据解析法将矩阵图的行与列透过主成分分析法求出其间之关系3 3、终端控制与顾客满意、终端控制与顾客满意最高主管的决心和承诺让客户永远“忠诚于我们”争取品质要求严格的顾客推行全员“一票否决制”的活动建立员工满意的企业环境重视教育训练建立好的环境品质永远培育供应商理念第六讲：品质管理发展与变革第六讲：品质管理发展与变革从ISO9000

20、与企业之间差距谈起新质量管理理念是全员参与，实现生活质量到工序质量到产品质量保证质量管理应该从哪开始到哪里变革与发展第七讲：品质管理与全员改善第七讲：品质管理与全员改善1、5S、6S 与全员改善2、TPM 与全员自主改善5S5S与质量管理的关连图与质量管理的关连图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除质量不稳定隐患第一次做对针对“人”使每个人养成良好习惯并遵守规则做事随时保持美观干净将要的物品划分定位将不要的物品清扫掉区分“要用的”与“不用的”针对“地”、“物”5S5S的来源与的来源与6S6S的管理的管理 5S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的“整

21、理、整顿、清扫、清洁、素养”等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一个字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。6S6S口诀口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.6S6S推行口号推行口号工作效率想提高，整理整顿先做好。清扫清洁大家做，安全环境真不错。培养良好素养，营造团

22、队力量。全力以赴，追求卓越，严格自律,从我做起。1 1、5S5S、6S6S与全员改善与全员改善 整理（SEIRI）：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿（SEITON）：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫（SEISO）：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁（SEIKETSU）：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养（SHITSUKE）：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯 安全（安全（SAFETYSAFETY）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。）：按操作规程进行工作，避免事故的发生。2 2、

23、TPMTPM与全员自主改善与全员自主改善 T：Total(全员参与）P：Productive（生产性）M：Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动 指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。TPMTPM的目标及期待效果的目标及期待效果四大目标：四大目标：1.灾害“零”化 2.故障“零”化 3.不良“零”化 4.浪费“零”化期待效果：期待效果：1.有形效果 2.无形效果 有形效果有

24、形效果u提高品质u降低成本u缩短生产与管理周期u库存量的减少u提高劳动生产率、设备效率u工作浪费的减少u减少市场投诉u减少各类损耗u杜绝安全隐患u改善提案件数的上升 无形效果无形效果u增强员工的改善意识u提高员工的技能水平u培养积极进取的企业文化第八讲：质量管理与第八讲：质量管理与TQMTQM1、了解质量管理之父戴明2、TQC与TQM3、QCC品管圈小集团活动1、了解质量管理之父了解质量管理之父戴明戴明 戴明主要思想理念管理十四要点 1、提高产品与服务要有持续不变的目的；2、采取新观念；3、停止靠检验来提高质量；4、废除以最低价竞标的制度；5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；6、

25、建立在职训练制度；7、建立领导体系；8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标；10、破除部门与部门间的藩篱；11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导；12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；13、建立一个有活力的教育与自我提高机制；14、让公司每个人都致力于转型。戴明式公司与一般公司的比较戴明式公司与一般公司的比较PDCAPDCA管理循环管理循环计划（Plan)执行(Do)检查(Check)总结(Action)PAC DPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平PDCAPDCA管理循环工作流程管理循环工作流程2

26、2、TQCTQC与与TQMTQM TQM（全面质量管理）是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系 全员、全过程、全企业的质量管理质量管理的演变质量管理的演变操作者工长检验员统计全面19001918193719601980全面质量管理的主张全面质量管理的主张“一开始就不出错一开始就不出错”工作质量工作质量产品质量产品质量全面提高全面提高设计过程质量管理制造过程质量管理辅助过程质量管理使用过程质量管理第九讲：质量管理与第九讲：质量管理与ISO9000ISO9000ISO9000是质量

27、保证体系ISO9001ISO9001品质系统架构图品质系统架构图4.5文件及资料的控制4.1管理责任4.16品质记录的控制4.2品质制度4.3合同评审4.8服务的鉴别与追溯性4.12检验与测试状况4.11检验、量测与测试设备的控制4.10检验与测试4.4设计控制4.6采购4.7客户供应品的控制4.9流程控制4.13不符合事项的控制4.15搬运、储存、包装、保存与交货4.19服务4.20统计技术4.17内部品质稽核4.14纠正与预防措施4.18训练ISO9001ISO9001条文结构条文结构客户要求客户满意度不断改进5、管理职责7、过程管理8、量测、分析、改进6、资源管理产品输入输出良好沟通第十

28、讲：质量管理与第十讲：质量管理与6Sigma6Sigma Sigma是用来描述一过程参数的平均值的分布或离散程度，“标准偏差”，6Sigma是“6倍的标准偏差”，在质量上表示每百万坏品率（PPM）少于3.4。6Sigma表示生产质量的合格率达到99.9997%，而3Sigma则代表93.32%的合格率。6Sigma6Sigma是一个标准尺度是一个标准尺度6SigmaPPM值Cp值正品率（%）16915000.3330.8523085370.66769.15366807193.32462101.3399.3852331.66799.97763.4299.999666Sigma6Sigma是一种管

29、理方法是一种管理方法 定义 测量 分析 改进 控制6Sigma6Sigma是一个目标是一个目标1236542Sigma 以下较差企业的水平以下较差企业的水平34Sigma 一般企业的水平一般企业的水平6Sigma 世界级企业的目标世界级企业的目标6Sigma6Sigma是一个卓越的管理系统是一个卓越的管理系统 是一项以客户为关注焦点，以数据为基础，以统计技术为突破口，实施供方、输入、过程、输出、客户的项目来达到最佳效果。6Sigma6Sigma是评估方法，更是组织文化是评估方法，更是组织文化 6Sigma质量管理系统的好处多种多样，其富有吸引力之处在于：减少成本，提高生产力，增加市场份额 为组

30、织中所有人设计绩效目标 提供高质量产品，增减顾客获得的价值 加快改进速度，促进组织内学习和互相学习 更快地执行战略转移，根据市场而转变第十一讲：质量管理与第十一讲：质量管理与ZDZD零缺陷管理（零缺陷管理（Zero Defect PlanningZero Defect Planning）零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。1

31、1、零缺陷、零缺陷第一次做对 在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统 1.传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，2.零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。2 2、零缺陷的基本原则、零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来零缺陷中的

32、预防重点放在预防无意识的差错上来 无意识差错有以下特点：1、通常是作业不好造成的，2、一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。无意识差错来自于内因无意识差错来自于外因一、内部原因一、内部原因无意识差错想起他事情（注意力不集中）忽然忘记按以往经验判断体力不支睡眠不足人二、外部原因二、外部原因无意识差错管理突发的环境，条件变化现场风格环境作业特征手册不齐胡乱委托指示模糊不清素养教育不足意见交换不够操作训练不足确认不足错误指示有人在旁说话说话临时接受指示电话被人叫停电判断多的作业难以区别的作业费时的作业复杂的作业温度湿度高低椅子高低设备乱放置杂乱配置场地窄照明暗、亮噪音大震动

33、多改善意识低联想贫乏过紧的日程不守规定习惯深夜加班零缺陷管理的实施要点零缺陷管理的实施要点 某企业实施零缺陷管理的要点：9、日清日洁每天都要对当天实现“零缺陷”的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，即使处理。对客户投诉一般应在8小时内处理完毕，误时误事按分钟计算损失。10、整合组织公司管理由金字塔是改变以客户需求为轴心、各部门自为模式互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。11、规范管理普通员工的工作标准化、程序化、不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实现项目负责制管理，按明确要求周密计划大胆实践衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷”管理办法

34、，并在实践中不断完善。12、体系运作“零缺陷”要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、经理会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状态，并力争一次连根拔掉。13、严格检查实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖惩。14、上下一致实现“零缺陷”是全体员工的事情，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。15、激励为主“零缺陷”是一项攀登高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适当给给予重奖。16、KPI考核把“零缺陷”实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。17、优化条件对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按“零缺陷”要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷”的物质条件。18、循环检讨每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷”中的问题，并不断改进。