供应链管理-第二章-供应链管理的基本问题课件.ppt

1、第二章第二章 供应链管理的供应链管理的基本问题基本问题2022-10-241v引言：v对于不同的行业、不同的企业、不同的产品都有不同的竞争特性，如何建立与之相匹配的供应链管理模式？2022-10-242第一节第一节 供应链的类型分析供应链的类型分析本节内容:n一、供应链的类型n二、产品与供应链的匹配2022-10-243 平衡的供应链和倾斜的供应链2022-10-246v（三）有效性供应链和反应性供应链（根据供应链的功能模式及产品特点）2022-10-247供应链主要有两类功能模式物理功能v能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能v能

2、对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求v一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡2022-10-248v供应链的反应能力对大幅度变动的需求量的反应满足较短供货期的要求提供多种产品生产具有高度创新性的产品满足特别高的服务水平的要求2022-10-249v成本-反应能力盈利水平边界曲线成本反应能力高低高低2022-10-2410v供应链反应能力图谱供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2

3、周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货2022-10-2411v有效性供应链（有效性供应链（Efficient Supply Chain）主要体现供应链的物理功能，即以最低的成主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等以及在供应链中的运输等v体现物理功能，低成本运作，追求体现物理功能，低成本运作，追求规模效益；规模效益；2022-10-2412相关链接相关链接v金宝汤料公司每年只有金宝汤料公司每年只有5%的产品是新的，成的产品是新的，成品的存货可以迅速满足品的存货可以迅速满足98%以上用

4、户的需求。以上用户的需求。该公司该公司91 年推出年推出“连续补充连续补充”计划：与零售计划：与零售商实现商实现EDI（电子数据交换）。每天早上，（电子数据交换）。每天早上，零售商告知对汤料的需求和存货水平。金宝零售商告知对汤料的需求和存货水平。金宝公司据此预测，确认补充的品种和数量。当公司据此预测，确认补充的品种和数量。当天下午将产品运达零售商。天下午将产品运达零售商。2022-10-2413v反应性供应链（反应性供应链（Responsive Supply Chain）主）主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的

5、需求做出快速反满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等应等v体现市场中介功能，致力于更好地提供体现市场中介功能，致力于更好地提供产品和服务，快速响应市场，对未预知产品和服务，快速响应市场，对未预知的需求做出快速反应的需求做出快速反应2022-10-2414相关链接：体会基于时间的竞争相关链接：体会基于时间的竞争v比尔比尔盖茨告戒员工：盖茨告戒员工：“如果微软不如果微软不能对时间变化给予快速反应，那么能对时间变化给予快速反应，那么微软离倒闭就只有微软离倒闭就只有18个月。个月。”（符（符合摩尔定律）合摩尔定律）v敏捷制造、敏捷制造、JIT（准时生产）（准时生产）2022-10-24152

6、022-10-2416二、产品与供应链的匹配v对供应链形式的选择要基于包括产品特点、客户需求及企业战略的综合考虑。对功能性产品，客户的需求稳定，对价格关心程度高，企业以低成本作为战略的情况下采用有效性供应链，如日用消费品、耐用品而对于创新型产品，客户需求变化快，对时间关心程度高，企业以差异化为战略的情况，则宜采用响应型供应链。如计算机、电子产品等2022-10-2417 功能性产品功能性产品革新性产品革新性产品有效性供应链有效性供应链匹配匹配不匹配不匹配反应性供应链反应性供应链不匹配不匹配匹配匹配 反应性供应链和有效性供应链匹配方式2022-10-2418思考思考：1、生产、生产时尚女式服装时

7、尚女式服装的企业和生产的企业和生产汽车汽车的企的企业在供应链策略方面有何不同？业在供应链策略方面有何不同？2、产品类型对供应链策略有影响吗？、产品类型对供应链策略有影响吗？2022-10-2419三、“推-拉”结合的供应链系统v在供应链的类型中很难见到单纯的效率性供应链或单纯的响应性供应链，在现实中的供应链结构类型中更多的是“推动-拉动”结合的形式。v供应链下游面向市场上的一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户需求。因此是拉动的。v而供应链上游供应商一端更多是以预测驱动生产和供应因此是推动的。推动式与拉动式的接口处被称为“推-拉”边界。2022-10-2420推-拉边界市场推动战略（效率

8、性供应链）拉动战略（响应性供应链）“推拉”结合的供应链2022-10-2421v以戴尔计算机为例。虽然其需求具有较大的不确定性，规模效益十分突出，理论上应当采取拉动战略，但实际上戴尔计算机并不是完全采取拉动战略，而是采用“推-拉”结合的供应链系统。v戴尔计算机的装配完全是根据最终顾客订单进行的。此时战略是典型的拉动战略，追求的是快速响应目标v但戴尔计算机的零部件供应商是按照中长期预测进行生产和供应决策的，此时执行的却是推动战略，追求的是零部件供应的低成本目标。v即供应链的推动部分在装配之前，而其拉动部分在则从装配之后开始，并按实际的客户需求进行。是一种前推后拉的混合供应链战略。2022-10-

9、2422第二节 供应链成长理论与供应链 管理的运营机制本节内容：v一、供应链成长理论v二、供应链管理的运营机制2022-10-2423一、供应链成长理论（一）供应链的成长理论供应链有广义和狭义两种解释1、狭义地讲，供应链是指一种企业与企业之间形成的网络2、广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）3、供应链是企业内部集成和外部集成的统一体，是由企业内部的协调分工到外部的企业间协作联盟的有机结合，其最终目的在于提高供应链整体的竞争力和获得更高的效益，同时也使得成员企业在竞争中取得和保持优势。2022-10-2424v供应链的成长过程实质包含两方面的含义1、通过产品（技术、服务

10、）的扩散机制来满足社会的需求（社会责任）2、通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力（自身发展）供应链管理实际上是一种基于“竞争合作协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。2022-10-2425v供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（Cooperation Mechanism）、决策机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（B e n c h m a r k i n g）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会

11、目标（满足社会需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一2022-10-2426 供应链管理目标实现过程2022-10-2427二、供应链管理的运营机制u（一）合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Ti m e-b a s e d）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。2022-10-2428价值链与价值让渡系统价值链是指最终形成为顾客提供价值的

12、各个相互关联的活动，这些活动的直接目标不同，但最终都对形成顾客价值起作用。它分为外部价值链和内部价值链，外部价值链包括企业、供应商、中间商等，内部价值链可分为产品有形价值和服务、人员和形象等无形价值。2022-10-2429价值让渡是指顾客总价值和总成本之间的差额。2022-10-2430在供应链系统中企业（制造商）在经营中，一方面要加强与上游供应商、中间商等的协作，从上游服务商获取需要的让渡价值，降低总成本，从而获取采购价值链上的价值让渡，使企业获取利益；另一方面合理地开拓销售市场，优化销售渠道等方式，向下游顾客让渡价值，增大下游顾客的总价值，最大限度的满足顾客的需要，使企业从中获取更大的价

13、值。2022-10-2431u（二）决策机制由于企业处于开放的信息网络环境下，需要不断进行交换和信息共享，信息技术的发展为企业决策提供了支持平台处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于I n t e r n e t/I n t r a n e t的开放性信息环境下的群体决策模式。2022-10-2432u（三）激励机制21世纪的企业竞争外在表现为：TQCSF（Time,Quality,Cost,Service,Flexible)必须建立均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法、健全业绩评价和激励机制。以衡量供应链管理所产生的效率和效果2022-10-2433u（四）自律机制自律机制要求供应链

14、企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度提高企业的整体竞争力，实现持续改进和发展。2022-10-2434标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司 标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法 2022-10-2435标杆管理的类型 1

15、、内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。2.竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。3、.职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。4.流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。2022-10-2436u（五）风险机制v原因：供应链企业之间合作存在风险v风险来源（1）信息不对称（2）信息扭曲（3）市场的不确定性（4）宏观政治、法律、经济等因素2022-10

16、-2437v为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，v如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，v尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。2022-10-2438v方法：建立防范机制和措施规避风险v（1）建立战略合作伙伴关系加强信任信息交流与共享、正式合作机制、实现利益共享、风险共担（2）共享信息、优化决策通过信息交流沟通消除信息扭曲降低风险（3）加强激励机制、防范道德风险2022-10-2439委托代理问题委托代理问题委托代理（Principal-Agent）概

17、念的最早提出是为了研究股份制公司的治理体制问题。在股份制条件下，所有权与经营权相分离，公司的经理阶层代表股东行使管理职能。由于股东和经理层在利益上有时会不一致，而且经理比股东更了解公司的信息，因此可能做出损害股东利益的行为。代理问题就是研究如何进行制度设计，使经理层在按自身利益最大化行动时，最大程度地实现股东的利益。委托代理问题是由当事人各方的信息不对称引起的。所谓信息不对称，是指一方拥有另一方所没有的信息，拥有信息的一方称为代理方（Agent），缺乏信息的一方称为委托方（Principal）。2022-10-2440供应链管理中的委托代理问题供应链管理中的委托代理问题 在供应链管理中,核心企

18、业作为供应链的组织、协调、控制者,与其他节点企业在信息上是非对称的,其他节点企业的履约能力如何、是否努力配合以及努力程度如何,核心企业很难做到完全掌握。2022-10-2441事前信息不对称称逆向选择。所谓逆向选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型（例如高质量还是低质量），委托人不了解代理人的信息 在选择供应链合作伙伴的过程中,作为核心企业的制造企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价，但对各合作伙伴候选人其他方面的缺乏足够的了解,因此,经常出现“劣品驱逐良品”的情况,将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。2022-1

19、0-2442v 道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。v道德风险问题在供应链企业间也是存在的，当供应商按自身利益行动时，有时会给采购商带来损失，如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处。特别的是产品存在经验属性，产品的质量在短期内难以辨别时供应商更有可能采取这种方式；供应商不愿意加班而采取延迟交货，因为加班可能增加额外的成本；在供不应求时供应商故意隐藏其技术和质量水平，不愿意为改进质量做出努力 2022-10-2443因此，在制造企业构建供应链的过程中,就可能会出现合作伙伴的逆向选择(Adverse Selection);

20、在供应链构建之后,可能会遭遇合作伙伴的道德风险(Moral Hazard)。供应链企业间的合作强调建立一种持久稳定的关系，因此供应链企业间的委托代理问题是多阶段的、长期的，制度设计和激励才显得更为重要。2022-10-2444v（4）柔性设计v供应链中存在需求和供应方面的不确定性，通过合同设计提供柔性是消除不确定性的重要手段。v市场需求的变动会引起采购商订单的变化，供应商应该为其提供数量和质量柔性。在供应链环境下，柔性可以作为一种商品，在双方进行交易。如分期采购中，采购商预定一定的数量，并按预定数量的一定百分比购买一个期权，实际购买数量可以在预定数量上按期权数量波动。当然，采购商必须为这个期权

21、支付价格。其他如：备货（Backup）合同，最低购买价值/数量合同，带期权的分期承诺合同，滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享合作利润和共担风险，实现合作总体利益的最大化。2022-10-2445v（5）风险的日常管理v通过风险管理制度和组织建立，形成风险防范体系v日常管理内容：风险预测与分析、风险跟踪与监测、危机处理等2022-10-2446u（六）信任机制供应链竞争力的形成有赖于供应链各节点企业之间的合作，而相互合作的基础是信任信任机制是供应链管理中企业合作的基础和核心2022-10-2447“囚徒困境”v 甲乙是同案犯，被隔离审讯。如果两个

22、都不招，因为证据不充分，两人都只能判1年。如果只有一方招了另一个拒不坦白，招认者属立功表现，功罪相抵，无罪释放；而另一方则属抗拒从严，判10年。但如果两人都招了，根据案情则各判5年.v假设你是甲、乙其中之一将如何决择？2022-10-2448v这个例子属于纳什均衡中的单纯的一次性博弈，其结果必然是两个人都招。招供在这里就是两个犯人博弈的结果 v只从自己的角度出发，考虑自己利益的最大化，这种基于个人理性选择的结果往往适得其反，导致整体利益的最小化 v囚徒困境暴露了个人理性和团体理性的冲突问题2022-10-2449v当两个囚徒都出于自私动机而坦白交待时，并不是最佳结果。v 只有当他们进行“合作”

23、或按利他主义行事时，结果才会最好。在囚徒困境模型里只涉及两个人，如果这种情况重复出现，两个人很容易从 失败中吸取教训，从选择承认犯罪改为不 坦白。当然这是以重复交易和保持长期性为基础的。v 以上的博弈称做“纳什均衡”，他告诉我们:选择合作，才能使双方都获得更大的收益。2022-10-2450v“囚徒困境”经常在上下游企业之间出现，比如制造商为了自己的利益极力压低中间产品的进货价格，利润空间的急剧缩小迫使供应商使用性能较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降经销商不愿与制造商分担广告费用，却享受到了广告所带来的利益，在广告费用开支过大的情况下，制造商被迫削减广告，导致经销商的销售数量大为减

24、少；经销商拖欠制造商货款，造成制造商资金短缺，影响生产的正常进度，导致不能及时向经销商供货。2022-10-2451供应链管理中的信任机制v在供应链管理实施之初，节点企业之间合作博弈的实现和维持更多依靠的是相互之间可信的威胁。随着合作博弈过程中交往的深化，节点企业之间的信任关系与日俱增，彼此的信任逐渐取代可信的威胁成为维系供应链的纽带。2022-10-2452供应链中的信任是供应链某一节点企业确信其他节点企业在交易中不会利用自己的弱点获利的一种自信心。在供应链管理中，核心企业对其他节点企业的信任主要是一种忠诚信任，即他们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益，不会背离当前所在的供应链；其

25、他节点企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额、提高整体收益，并让自己分享收益。2022-10-2453信任有3种不同的形成机制，并据此将信任分为3种不同的类型，即规范型信任、特征型信任、过程型信任。规范型信任产生于建立一套激励企业采取合作行为、阻止企业之间相互欺骗的规范，以增加合作的收益，提高欺骗的成本；特征型信任产生于企业之间在企业文化、社会背景等方面的相似或相近；过程型信任产生于行为的连续性，长期持续和可靠的相互关系有助于进一步强化相互之间的信任关系。2022-10-2454（1）规范型信任。v对于核心企业而

26、言，拟订一个能够确保各方实现多赢局面的供应链协议是建立规范型信任关系的基础。这一协议至少应包括以下两个方面的内容：第一，建立合理的收益分配机制，从正向激励方面激发节点企业之间相互信任、密切合作；第二，建立有效的风险防范机制，从负向激励方面促使节点企业履行自己的义务，加大欺骗和逃逸的成本，稳定供应链的合作关系。2022-10-2455（2）特征型信任。相似的企业文化能够确保供应链强大的凝聚力。节点企业的企业文化越接近，其思维和行为模式的一致性就越高，相互之间行动的可预期性就越强。这种相似的企业文化能减少供应链节点企业之间的矛盾和冲突，强化节点企业行为的连续性，确保相互间的信任关系受到最小的干扰，

27、从而成为维护供应链稳定性的基础。2022-10-2456（3）过程型信任。供应链中的信任关系是一个动态强化、相互诱导的过程。如果企业之间彼此合作，随着相互关系的发展，供应链整体收益和各节点企业的收益都得以提高，相互信任的关系会进一步深化。此时，为了长期享受供应链整体竞争力提高所带来的收益，避免重新寻找合作伙伴、加入新的供应链可能导致的损失，供应链中的企业往往会珍惜已有的合作关系，而不愿对其他节点企业采取机会主义行为，也不愿从当前所在的供应链中逃逸出去，且自觉强化对供应链的向心力。2022-10-2457供应链中信任关系的发展遵循一供应链中信任关系的发展遵循一条循环往复、螺旋上升的路径条循环往复

28、、螺旋上升的路径。在供应链构建之前，首先需要核心企业拟订供应链构建方案和供应链协议，作为与潜在的供应链合作伙伴谈判和建立初步信任关系的基础。在候选的合作伙伴信用等级、竞争实力等相同或相近的前提下，核心企业应尽可能选择那些与自己的企业文化、社会背景等相似的企业作为供应链合作伙伴，以便一开始就建立特征型信任关系，减少由于文化的相异可能导致的猜疑和磨擦。随着供应链协议的生效，供应链节点企业通过磨合期加强相互的交往和了解，在各方遵守协议、信守诺言的过程中，信任机制获得评价、补充、加强。使信任关系得到进一步发展。2022-10-2458业绩评价执行合同签订合同选择合作伙伴信任的形成机制信任的补充机制信任

29、的维持和加强机制信任的评价机制信任的反馈机制 需求 供给 供应链管理中的信任机制供应链管理中的信任机制2022-10-2459第三节 供应链管理与业务外包本节内容：v一、供应链管理的基本内涵v二、业务外包v三、业务外包的原因v四、业务外包的问题v五、业务外包的方式v六、全球范围的业务外包v七、业务外包与信息技术2022-10-2460v引言：v传统企业通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展。v在当前这样一个技术更新快、投资成本高、竞争全球化的环境下，企业更加注重培育自己的核心竞争力。v供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（企业核

30、心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”（O u t s o u r c i n g）。2022-10-2461一、供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。v资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系v合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。2022-10-2462v以顾客满

31、意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供 物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。v物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。v借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件v更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期 更关键。2022-10-2463核心竞争力与非核心竞争力v所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。v企业核心竞争力是企业在长期发展中形成的，难以被其它企业模

32、仿和替代，使企业在市场竞争中保持竞争优势并取得主动的核心能力。v它一般以企业核心技术能力为基础，通过企业战略、生产、营销、信息、人力资源和财务的交互作用而获得。2022-10-2464v核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论的一篇论文中提出的。v企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键因素，如技术、技能和管理机制。包括“软”和“硬”的方面，也可以是无形的，不可测度的。v企业核心竞争力的表现形式多种多样，如人、组织、环境、资产/设备、信息、专长、能力、价值观和文化v企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源v一个连续成功的企业必定有其核心竞争力，并且这种能力需要开发、培养、

33、不断巩固和更新2022-10-2465相关链接相关链接1:技术方面的核心竞争力技术方面的核心竞争力本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；2022-10-2466相关链接相关链接2:生产经营、营销、财务生产经营、营销、财务等方面的核心竞争力等方面的核心竞争力麦当劳的广告策略、定价策略、特许经营策略（如按照麦当劳的经营方案，利润部分首先满足特许权经营者，剩余部分再满足特许权的所有者）苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作

34、电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。v正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。2022-10-2467v企业核心竞争力的表现形式有以下八种：核心技术能力。核心营销能力 核心生产能力。核心管理能力 权变能力 信息化能力 核心员工能力。经营企业文化能力。2022-10-2468二、业务外包二、业务外包v业务外包：企业专注于核心竞争力的构建，企业专注于核心竞争力的构建，而将非核心业务包给其他企业而将非核心业务包给其他企业。v业务外包与传统模式的区别传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务业务

35、外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系2022-10-2469v业务外包的结果使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的非核心业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）企业运作与管理由“控制导向”转为“关系导向”。在供应链管理环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其

36、他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。2022-10-2470相关链接相关链接(1)v台湾宏基电脑在台湾生产主板、外台湾宏基电脑在台湾生产主板、外包装和显视器等关键零部件包装和显视器等关键零部件,其他其他部件则外包给市场地厂商生产部件则外包给市场地厂商生产,然然后在市场地组装销售后在市场地组装销售,再提供给世再提供给世界各地消费者。界各地消费者。2022-10-2471相关链接相关链接(2)v 02 年年,美国运通（信用卡公司）与美国运通（信用卡公司）与 IBM 签签订为期订为期 7 年、价值高达年、价值高达 40 亿美元的亿美元的 IT 业务业务外包合同外包合同,由由 IBM

37、对其网站、网络服务器、对其网站、网络服务器、数据存储和售后支持实行主机托管。外包前数据存储和售后支持实行主机托管。外包前,运通运通 每天需要处理每天需要处理 10 亿次交易亿次交易。外包后。外包后,原有原有 2000 名名 IT 人员转入人员转入 IBM。2022-10-2472相关链接（相关链接（3）vIBM 在在 PC 研发、品牌管理以及探研发、品牌管理以及探索更新的个人计算模式上索更新的个人计算模式上,比比 PC 制造更有优势。因此制造更有优势。因此 将将 PC 制造外制造外包出去包出去。（目前已将全球目前已将全球PCPC制造销制造销售给联想售给联想）2022-10-2473相关链接（相

38、关链接（4）v直销是戴尔的立业之本直销是戴尔的立业之本,因此因此,戴戴尔把生产、运送和售后服务等业务尔把生产、运送和售后服务等业务外包给专业公司外包给专业公司,专心于为客户提专心于为客户提供最快的定制服务这一核心领域。供最快的定制服务这一核心领域。2022-10-2474三、业务外包的原因v供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包v选择业务外包的最主要的原因是为了控制和降低成本，提高公司的核心业务能力，在新的竞争环境下提高企业的核心竞争力2022-10-2475 业务外包的主要原因2022-10-2476v1、分担风险

39、可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。v2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。v3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包。2022-10-2477v4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。并需确认在长期情况下是有利的。v5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业

40、可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。2022-10-2478四、业务外包引发的问题v1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性企业必须不断监控外包企业的行为并与之建立稳定长期的联系。v2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。企业在人力资源本土化过程中应注意与当地收入水平相匹配，并兼顾公众的反应 2022-10-2479v3、不能正确选择将合适的业务外包业务外包的失败的一个原因是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。v4、未能选择好合

41、作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，合作伙伴可能过分强调短期效益。2022-10-24802022-10-2481五、业务外包的方式v1、临时服务(Temporary Service)和临时工(Contract Labor)企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。此时企业更偏向于使用临时工v2.子网(Subsidiary Networks)企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、效率和创新性。因为

42、减少了“纵向一体化”环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市场环境作出反应2022-10-2482例子v1 9 8 0年，I B M公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的7个部门分解出去，创立了7个独立的公司，v这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场v其结果这使得I B M迸发出前所未有的创造性，最终导致IBM PC 的伟大成功。2022-10-2483v3、与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor)v与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，有利于分散新产品开发风险，同时

43、有效利用双方智慧增强创造力和柔性v4、除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the C o r e Advantage)v业务外包的另一种方式是转包（S u b c o n t r a c t）合同。2022-10-2484六、全球范围的业务外包v 由于经济的全球化，企业必须在全球范围内寻求业务外包v 在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。v 全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品，可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品，开发、产品设计、制造、市场营

44、销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的2022-10-2485v例子：通用汽车公司的Pontiac Le Mans 已经不能简单定义为美国制造的产品。v它的组装生产是在韩国完成的v发动机、车轴、电路是由日本提供v设计工作在德国v其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本v西班牙提供广告和市场营销服务v数据处理在爱尔兰和巴贝多完成v其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供2022-10-2486v 全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付

45、款的正常运作。2022-10-2487七、业务外包与信息技术v1、没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明，信息技术占所有业务外包开支的大约2 8%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。2022-10-2488v业务外包源于信息技术的推动，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。v即便不搞信息技术的业务外包，其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包，都离不开信息载体的运作，特别是营销业务中的网上商务外包，更需要先进的信息技术运载。2022-10-2489v因此，企业推行业务外包，前提是必须建立好自己的信息系统

46、，并加快推进信息工作现代化，v特别是充分利用互联网，使自己的商业经营融入全球信息网络。这样，才能为业务外包创造必要条件。2022-10-2490案例：v耐克（Nike）公司是一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己的原料供应商布匹、塑料、生产设备等等。而这些供应商们也同样拥有自己的供应商。耐克无疑是成功的。从1992年到2004年，这家公司的股东获得了超过30的股本收益。这种成功在很大程度上是建立在业务外包与采购战略成功的基础之上的。从生产到广告，从飞机票

47、到午餐，从仓储到市场调研等等，都是通过业务外包与采购得以实现 2022-10-2491物流外包要把握的几个环节 v1.正确理解物流外包的意义 2022-10-2492物流外包要把握的几个环节（续）v2、严格筛选第三方物流企业 2022-10-2493v3、确定服务内容和服务要求 由于服务要求没有量化和不明确，导致双方理解出现偏差，直接影响到企业的生产流程。v4、合理选择签约方式 分别签定仓储租赁合同和操作合约。v5、严格审核服务商提供的编制计划和作业操作书 需求商与服务商共同制定作业流程、确定信息渠道、编制作业指导书。v6、建立顺畅的沟通渠道 一是信息系统的沟通和对接；二是人员、部门之间的联系

48、和沟通。v7、制定评价和评估标准 绩效评估和衡量机制需要根据企业战略的变化进行更新。v8、持续巩固合作关系 外包意味双方利益一荣俱荣、一损俱损。v9、建立激励机制2022-10-2494我国成功物流外包案例v上汽集团2022-10-2495第四节供应链管理环境下的扩展企业本节内容：n一、扩展企业的产生与定义n二、扩展企业的理论模型n三、扩展企业的目标与特征n四、扩展企业的采购关系n五、扩展企业的生产计划与控制2022-10-2496v引言v供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争v这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种新的企业模式v在供应链管

49、理环境下，在业务外包的基础上产生的新的企业形式称之为“扩展企业（Extended Corporation）”2022-10-2497 一、扩展企业的产生与定义扩展企业的概念是在现代信息技术和通信技术的广泛应用的基础上提出的。I T在供应链企业中的广泛应用以及企业间电子商务的发展是扩展企业的特征之一。扩展企业：是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。扩展企业实质是企业概念外延的扩大，形成供应链的一部分2022-10-2498二、扩展企业的理论模型v（一）传统制造模式下的

50、扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户传统制造模式下的扩展企业模型合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制2022-10-2499v企业强调在企业与企业之间的合作设计产品模式、用户驱动的设计、供应链管理与用户订单执行与控制等四个方面的职能。一定程度上而言，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间集成的要求而产生的。v 这不仅使得企业与企业之间的职能能够跨越企业界限得以集成，从而发挥更大的资源配置优势，同时也使得企业之间的文化、工