人力资源管理第4章：人力资源规划课件.ppt

1、L o g oL o g o人人 力力 资资 源源 管管 理理第四章：人力资源规划第四章：人力资源规划v管管 理理 学学 院院Human Resource Management1j【学习目标】理解人力资源规划的必要性 理解人力资源规划的主要内容 了解人力资源存量分析的基本方法 了解人力资源供给和需求分析的基本思路和方法j第一节人力资源规划概述第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及其作用（一）人力资源规划的含义企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业未来人力需求和人力资源供给状况的分析和预测，并通过人力资源管理使之平衡的过程v人力资源数量v人力资源质量v人力资源结构j

2、（二）人力资源规划的作用（二）人力资源规划的作用v是企业发展战略总规划的核心v是企业进行各项人力资源管理决策的基础v是降低企业人力资源成本的必要条件战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源人力资源规划规划j竞争力竞争力人人 力力 资资 源源 规划规划建立结构匹配的员工队伍建立结构匹配的员工队伍塑造员工队伍必备技能塑造员工队伍必备技能确立激励员工关键机制确立激励员工关键机制培养认同公司企业文化的培养认同公司企业文化的人才人才战略性的核心竞争力企业经营企业经营和发展战和发展战略的顺利略的顺利实施实施j总体规划总体规划配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使

3、用计划培训开发计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额预算总额人员总

4、体规模变化而引起的人员总体规模变化而引起的费用变化费用变化安置费安置费招募、选拔费用招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等职位变化引起的薪酬福利等支出的变化支出的变化培训总投入、脱产人员工资培训总投入、脱产人员工资及脱产损失及脱产损失职业计划职业计划绩效与薪酬福利绩效与薪酬福利计划计划劳动关系计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施减少和

5、预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算培训经费的预算薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容二、人力资源规划的主要内容二、人力资源规划的主要内容j案例：历届超女商业包装的人力资源规划案例：历届超女商业包装的人力资源规划2004超级女声全国3强：安又琪、王媞、张含韵 2005超级女声全国3强：李宇春、周笔畅、张靓颖 2006超级女声全国3强：尚雯婕、谭维维、刘力扬 2009超级女声全国3强：江映蓉、李霄云、黄英 jj分析：人力资源规划的内容模型分析：人力资源规划的内容模型j三、人力资源规划的

6、影响因素三、人力资源规划的影响因素1、宏观经济环境2、企业管理层更替3、政府的政策法规4、技术更新换代5、企业经营状况6、企业人力资源管理部门人员素质j不同发展期的企业战略要求不同发展期的企业战略要求1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1 1、生存、生存(Living)(Living)2 2、领导能力、领导能力(Leading)(Leading)3 3、竞争、竞争(Competition)(Competition)4 4、企业文化、企业文化(Culture)(Culture)企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗 客户客户 产品产

7、品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新产品研发新产品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德j四、人力资源规划的程序四、人力资源规划的程序1分析与研究企业的经营战略，确定企业经营战略对人力资源的要求及其变化趋势。2研究企业经营环境及其变化。3摸清企业现有的人力资源状况。4对企业的人力资源需求与供给进行预测。5制定人力资源开发与管理的总计划与各专项业务计划。6对人力资源计划的执行过程进行监督、分析与评价。j人力资源规划程序人力资源规划程序人力资源供、求预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给

8、、供求差异预测计划及平衡总计划、各项业务计划的衔接平衡计划的评价、调整执行中的监督、分析经营环境经济、人口、交通、文化教育、法律、劳动力市场等。组织战略与环境企业目标、产品组合、经营环境，财务和利润目标、组织结构、企业文化等。人力资源现状人员素质结构、人员数量、成本、分布、流动比率、员工价值观及潜力状况等。j人力资源人力资源计划计划人力资源人力资源管理人员管理人员高层管理者高层管理者相关管理相关管理专家专家其他其他其他部门管其他部门管理人员理人员人力资源规划的相关责任人人力资源规划的相关责任人j第二节人力资源的存量分析第二节人力资源的存量分析v员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例

9、关系）v整体结构（学历、年龄、经验等）v各部门之间的员工素质比较v流动性（退休率、辞职率、淘汰率）v人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）v人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）j举例：发达国家各类机构的员工和管理人员的比例举例：发达国家各类机构的员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1j1、人力资源存量分析、人力资源存量分析工作流分析工作流分析1.0人人力力配配置、置、负负荷荷率率工作流工作流0ABCDEj2、人力资源存量分析、人力资源存量分析

10、岗位配置分析岗位配置分析 使用资源 类别W1W2W3CTSM待分配类别 人数人数785822001005075355W15050/W260028572/W3200/8192/C100/100/T60/28/50/S80/75/5M35/35/j3、冗员分析、冗员分析 所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。企业冗员全部职工实际需要合理储备j4、素质分析、素质分析 v个人的思想觉悟和企业的群体文化v员工的知识技能水平v群体的知识及技能结构（年龄专业

11、知识技能）v员工队伍的整体素质评价（适职率）j第三节第三节 人力资源供需预测与综合平衡人力资源供需预测与综合平衡v一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：理论上的四个步骤：（1）预测企业未来生产经营状况）预测企业未来生产经营状况（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量各职能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷人员的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中作人员的工作负荷，

12、推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。不同层次上对各类人员的需求量。j实践中使用的需求预测方法：实践中使用的需求预测方法：(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。法预测未来一段时期内人力资源需求。(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进本部门各类人员

13、的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。作出人力资源的需求总量预测。j(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来

14、弥补空缺。法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。织人力资源因素的熟悉程度。j(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平固定其它因素

15、，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：成正比关系：MtM0YtY0 Mt：要预测的未来：要预测的未来t时刻的人员需求量；时刻的人员需求量；Yt：未来：未来t时刻的产出水平；时刻的产出水平；M0:目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；而得出的数字；Y0：目前的产出水平。：目前的产出水平。jv 1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测（1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数

16、量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。调配的人力资源拥有量及其利用潜力。（2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。（3）马尔科夫模型法：

17、用于预测具有等时间间隔的时刻点）马尔科夫模型法：用于预测具有等时间间隔的时刻点上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移上各类人员的分布状况。在具体运用中，假设给定时期转移率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数率一定。在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布状况，做出人员供给的预测。员供给的预测。二、人力资源供给预测二、人力资源供给预测j总经理陈永强A2总经理总经理高飞高飞A2总工程师总工程师马亮马亮B2人力资源经理人力资源经理杨杨 波波A1会计经理会计经理张天杰张天杰C2规

18、划经理规划经理王王 云云 A1许成钢许成钢B1技术顾问技术顾问陈陈 巧巧B31号厂房经理号厂房经理文文 天天B2吴吴 东东C42号厂房经理号厂房经理潘东方潘东方A13号厂房经理号厂房经理陈陈 龙龙B2周起亮周起亮B3框内名字代表可能接替职位的人员。框内名字代表可能接替职位的人员。A：可以晋升：可以晋升 1：表示优越：表示优越B：需要训练：需要训练 2：表示良好：表示良好C：不适合该职位：不适合该职位 3：表示普通：表示普通 4：表示欠佳：表示欠佳 j内部人力资源供给预测内部人力资源供给预测马科夫分析矩阵图马科夫分析矩阵图终止时间流动可能性矩阵ABCD流出起始时间A0.700.100.0500.

19、15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵原有员工人数ABCD流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数5551494829jv 2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图图图4-4 外部人力资源预测模型外部人力资

20、源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国 家 就业 政 策学 生 就业 政 策用 人 单位 竞 争就 业 心理，其他可利用人力资源最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测j企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测人口背景人口背景体制背景体制背景大中专毕业生大中专毕业生技、职校毕业生技、职校毕业生复员、转业军人复员、转业军人待业人口待业人口流动人口流动人口国家就业政策国家就业政策学生就业政策学生就业政策用人单位竞争用人单位竞争就业心理就业心理其他其他可 利 用 的可 利 用 的人力资源人力资源j三、人力

21、资源供需综合平衡1人力供给与人力需求的平衡供需不平衡三种类型：人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡 2专项人力资源计划间的平衡人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等之间的平衡3组织需要与个人需要的平衡企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。j人力资源供需平衡人力资源供需平衡 应对人员短缺应对人员富余把富余人员安排到人员短缺的岗位扩大有效业务量培训，使其胜任人员短缺又很重要的岗位培训员工，走上新岗位鼓励加班加点鼓励提前退休提高员工的效率降低工资聘用兼职人员减少福利聘用临时工鼓励员工辞职聘用正式员工减少人均工作时间外包临时性辞退

22、减少工作量永久性辞退添置新设备，用设备减少人员短缺关闭一些分支机构jv 1对人力资源规划的评价对人力资源规划的评价科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障局限性局限性：局限局限 原因原因预测的准确性预测的准确性 环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度 知识水平限制知识水平限制 规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂规划代价高昂 信息的获取要花费较多的人力、物力和财力信息的获取要花费较多的人力、物力和财力 限制其他选择限制其他选择 人力资源规划可能减少了寻求规划

23、之外一系列人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性不同选择的主动性 内部抵制内部抵制 新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系 v四、人力资源规划的评价和发展趋势四、人力资源规划的评价和发展趋势jv2人力资源规划的发展趋势人力资源规划的发展趋势（1）人力资源规划更适合于公司的简练而较）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；短期的战略规划；（2）更注意关键性的环节，以确保人力资源）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；规划的实用性和相关性；（3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；确地限定人力资源规划的范围；（4）更重视将长期的人力资源规划中的关键）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。环节转化为行动计划。L o g oL o g oThank You!Thank You!34