绩效管理理论方法与实务第5章课件.pptx

1、 主编 刘凤霞 副主编 彭莹莹绩效管理：理论、方法与实务 中国人民大学出版社 北京绩效指标体系构建方法之KPI本章目录01KPI概述02构建KPI体系03KPI体系设计实例04OKR体系概述学习目标通过本章的学习，了解KPI的产生及概念、OKR的产生及概念；理解构建KPI的意义、KPI与其他指标的区别、KPI的来源以及OKR的特点；掌握KPI体系的设计程序、运用KPI考核应该注意的问题以及OKR的设定方法与步骤。引导案例有一家销售公司，一辆载重为40吨的大型货车被派出送货时仅仅装载了少量货物，这是由于分销部门经理的经营理念要向客户按时发货。每天早上9点钟，该公司首席执行官收到的报告均称：“这些

2、货车都没有装满货物就发车了。”首席执行官叫来销售部门经理，询问他是否已经进行调查，如果更改送货日期，顾客能否接受。如果顾客能够接受，这将有利于企业更好地利用卡车的装载量。在多数情况下，顾客或早或晚都会接受这种变化由路过的或者下一辆卡车送货。这会对企业的盈利产生很大的影响。销售人员应该根据充分利用资源和获利性的要求来决定如何安排运输。基于此，销售公司的员工需要享有自主决策的权力。销售公司的员工也都希望自主地做出某些高效率的决策。问题：首席执行官认为影响销售部门业绩的关键因素是什么？第1节KPI概述KPIKPI的理论的理论基础基础：二八二八法则法则一一、KPIKPI的产生的产生在一个企业的价值创造

3、过程中也存在着二八法则，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每一位员工身上二八法则同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。第1节KPI概述KPIKPI的定义的定义二、二、KPIKPI的概念的概念KPI（key performance indicators）称为关键绩效指标，是用来衡量某一岗位人员工作绩效的具体量化指标，是对工作完成结果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。第1节KPI概述KPIKPI的三层含义的三层含义二、二、K

4、PIKPI的概念的概念（1）KPI是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。（2）KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。（3）通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。第1节KPI概述三、三、KPIKPI的特征的特征（1）关键性。对企业实现战略目标、价值创造和重点业务有重要影响的指标。（2）可衡量性。明确的指标定义、计算方法、评价标准，并且表明数据来源，绩效考核时便于操作。（3）可控性。员工对指标具有较强的控制能力。第1节KPI概述四、构建四、构建KPIKPI的意义的意义（1）

5、有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。（2）目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标保持一致，从而保证企业的长远发展。（3）传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。（4）使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。（5）建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架。第1节KPI概述五、五、KPIKPI体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会

6、采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动实现目标；假定制定与实施战略和一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成指标的构成及作用及作用财务指标与非财务指标相结合，体现关注短期效益、兼顾长期发展的原则；指

7、标本身不仅传达了结果（what），也传递了产生结果的过程（how）以财务指标为主、非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（what），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩 收入分配体收入分配体系与战略的系与战略的关系关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关第1节KPI概述1.1.按照工作结果划分按照工作结果划分六、六、KPIKPI的类型的类型数量质量时限成本产量销售额利润破损率独特性准确性单位产品的成本投资回报率及时性到市场时间供货周期业绩记录财务数据生产记录上级评估客户评估财务数据上级评估客

8、户评估第1节KPI概述2.2.按照价值创造过程划分按照价值创造过程划分六、六、KPIKPI的类型的类型界定界定考核目的考核目的指标细分指标细分举例举例效益类效益类体现公司价值创造的直接财务目标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额息税前利润营运类营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理事故率实际资本支出与资本预算的差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类组织类实现健康工作环境与良好企业文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立公司人员竞争力的能力职位聘用考核、

9、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度第1节KPI概述六、六、KPIKPI的类型的类型是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。效益类KPI（权重50%）为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。营运类KPI（权重30%）2用来评估员工管理、激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。组织类KPI（权重20%）31本章目录01KPI概述02构建KPI体系03KPI体系设计实例04OKR体系概述第2节构建KPI体系一、一、KPIKPI体系的构体系的构成成公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计

10、划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通

11、后确定。对应改进KPI指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标第2节构建KPI体系一、一、KPIKPI体系的构体系的构成成管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为

12、要项，将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。第2节构建KPI体系1.1.来源于战略与关键成功因素的来源于战略与关键成功因素的KPIKPI二、二、KPIKPI的来源的来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标第2节构建KPI体系2.2.来源于价值创造的来源于价值创造的KPIKPI二、二、KPIKPI的来源的来源股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能

13、力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队第2节构建KPI体系KPIKPI举例举例二、二、KPIKPI的来源的来源关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流

14、动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应

15、收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%第2节构建KPI体系（一）界定企业愿景和使命（一）界定企业愿景和使命三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序使命就像一个永恒的灯塔，可能永远都不会到达（例如某跨国娱乐公司的使命是“让人们开心、快乐”）。使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要什么、为什么这样做”的

16、现实问题。愿景是企业在一定时期内追求的目标，是一个美好愿望，是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的企业蓝图。第2节构建KPI体系（二）明确企业战略和目标（二）明确企业战略和目标三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序战略是企业打算实现愿景的方法和途径。企业战略把本企业与其他竞争对手区分开。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定是企业使命的展开和具体化，是企业使命中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。第2节构建KPI体系（三）确定（三）确定KPIKPI三、三、KPIKPI体系设

17、计程序体系设计程序1.确定企业级KPI第2节构建KPI体系（三）确定（三）确定KPIKPI三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序2.分解出部门级KPI第2节构建KPI体系（三）确定（三）确定KPIKPI三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序3.分解出个体岗位KPI各部门的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各岗位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。在确定部门与个体岗位KPI时要明确下列问题。（1）明确岗位的职责。（2）明确岗位关键职责、工作内容，并从中抽取岗位考核指标。第2节构建KPI体系（四）审核（四）审核KPIKPI三、三、K

18、PIKPI体系设计程序体系设计程序（1）工作产出是否为最终产品？（2）KPI是否可以证明和观察？（3）多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？（4）KPI的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定KPI？（6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作？（7）是否留下超越标准的空间？第2节构建KPI体系（五）确定评价标准（五）确定评价标准三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序在确定KPI评价标准时要分定性和定量两类指标进行标准设定。定量指标标准可以采用加减分法或规定范围法来确定；定性指标标准可以直接从岗位职责或任职资格的行为标准中抽取或转换得出，用

19、描述性语言表达。（六）确定指标权重（六）确定指标权重KPI权重的确定可以采用第3章权重确定方法。无论采用哪种方法，需要注意的是：所有KPI的权重之和为100%，每个指标的权重最好是5%的倍数。第2节构建KPI体系依据职类职种建立依据职类职种建立KPIKPI体系示例体系示例三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序职类职种职种定义指标名称管理服务类财经负责资产的计划，管理，使用与评估工作，对企业财经系统的安全与效益承担责任预算费用控制，支出审核失误率，奖金调度达成率人力资源开发依据战略要求，保障人才供给，优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任员工自然流动率，

20、人员需求在率，培训计划达成率，核心人才流失率第2节构建KPI体系依据职类职种建立依据职类职种建立KPIKPI体系示例体系示例三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序职类职种职种定义指标名称市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的认知度，忠诚度，美誉度承担责任市场占有率，品牌认知度，投诉处理率，客户档案完整率营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率，销售增长率，销售费用投入产出比，货款回收及时完成率采购保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责任采购任务达成率，采购价格指数，

21、供应商一次交货合格率第2节构建KPI体系依据职类职种建立依据职类职种建立KPIKPI体系示例体系示例三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序职类职种职种定义指标名称技术类工艺技术从事原料仓储，生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效支宪承担责任设计及时完成率，技术服务满意度，生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率，第一次设计完成到投产修改次数，单项目及时完成率第2节构建KPI体系某某旅游旅游公司公司KPIKPI要素要素解析解析图图三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序

22、市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人 员纪 律文 化客户服务客户满意客户资源管理第2节构建KPI体系某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPIKPI表表三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理第2节构建KPI体系某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPIKPI表表三、三、KPIKPI体系设计程序体系设计程序KPI维度KP

23、I要素KPI利润增长应收帐款回款速度期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第2节构建KPI体系四、运用四、运用KPIKPI考核应注意的问题考核应注意的问题KPI指标体系的常见问题指标体系的常见问题1.考核结果不清晰，尤其对于智力工作性员工2.KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3.关键绩效指标某些情况下无法量化衡量，如创造力4.对团队的绩效考核较难5.不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致KPI指标体系问题的对策指标体系问题的对策1.关注企业长期战略目标2.KPI体

24、系设计要科学合理全面3.KPI应注意随战略动态更新4.KPI衡量员工绩效中可控部分5.KPI衡量企业关键工作6.对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性、支持性、重视过程7.KPI的核心在于员工绩效改善8.KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平本章目录01KPI概述02构建KPI体系03KPI体系设计实例04OKR体系概述第3节KPI体系设计实例一、公司背景介绍二、公司组织架构三、门店组织结构四、公司KPI五、营运部介绍六、餐厅KPI第3节KPI体系设计实例七、店长KPI（一）店长职责（二）KPI确定过程（三）KPI筛选（四）明确KPI定义和计算方式（五）确定数据来源（六）确定KPI权重（

25、七）确定标准（八）形成店长KPI考核表本章目录01KPI概述02构建KPI体系03KPI体系设计实例04OKR体系概述第4节OKR体系概述一、一、OKROKR的产生的产生OKR 起源于彼得德鲁克的目标管理理论。受彼得德鲁克目标管理理论的影响，英特尔总裁安迪格鲁夫在该理论的基础上提出了目标与关键结果法，即OKR。安迪格鲁夫在他的格鲁夫给经理人的第一课一书中这样解释自己为何创造出了OKR：（1）我要去哪里？答案就是目标（objective）；（2）我如何知道能否到达那里？答案就是关键结果（key results）。1999年，曾接受过格鲁夫的管理培训的英特尔员工约翰杜尔将OKR引入谷歌，并一直沿用

26、至今。第4节OKR体系概述（一）（一）OKROKR的概念的概念二、二、OKROKR的概念及特点的概念及特点OKR（objective and key result）即目标与关键结果法，O为目标，KR为关键结果。OKR是一套明确追随目标及目标状态情况的管理工具和方法。OKR是一种企业、团队、员工目标设定与沟通的工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践，同时，OKR是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。（二）（二）OKROKR的特点的特点1.公开透明2.简单直接3.适度挑战第4节OKR体系概述三、三、OKROKR与与KPIKPI的区别的区别OKRKPI性质性质目标实现工具，强调员工自我激励绩效

27、考核工具，上层管控关注点关注点如何实现个人目标和企业目标目标实现的财务和非财务指标情况设定初衷设定初衷目标实施难度大，野心大合理，可实现操作要点操作要点1.自上而下分解目标，员工目标同经理确认；关键成果及任务与经理沟通后，员工自己确定2.关键结果不一定指标化1.自上而下分解和分配业绩指标2.目标尽可能指标化逻辑导向逻辑导向结果+过程导向，关注目标本身的达成和关键结果的实现过程结果导向，管理控制工具沟通沟通加强了管理者与员工日常关于工作目标和标准的积极交流管理者与员工缺乏有效沟通，只讨论KPI，不讨论目标与环境激励激励鼓励创新，实现员工自我激励通过财务手段激励员工透明性透明性双向沟通，有助于达成

28、共识，增强透明度公开透明度不高与绩效的关系与绩效的关系与绩效解绑，不被绩效考核控制与绩效直接挂钩，只考虑KPI达成情况与薪酬的关系与薪酬的关系绩效薪酬与OKR得分不直接相关绩效薪酬与KPI得分直接相关第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤OKRs OKRs 出现的时代出现的时代BSC1967197319811984199019992016第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤美国目前正在使用美国目前正在使用OKROKR的公司的公司第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤谷歌人力资源体系谷歌人力资

29、源体系半年度回顾（7月份）全年回顾（1112月份）AB第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤谷歌人力资源体系谷歌人力资源体系010203040506优秀人才奖励制度月度绩效回顾年度绩效评估年度经理人反馈目标设定OKRs年度敬业度调查第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤谷歌考核维度谷歌考核维度具体工作指标工作业绩完成度完成这些目标的行为是否符合公司价值观。能力表现第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤谷歌绩效考核流程谷歌绩效考核流程目标设定自我评估同事评估校准会议绩效面谈第4节OKR体系概述四

30、、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤谷歌谷歌OKROKR的特点的特点特点5：每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。特点4：OKRs目标设置时要有野心和挑战性。特点3：OKRs必须要可量化的，符合SMART原则。特点2：OKRs中最多5个O(目标)，每个O(目标)最多4个KRs（关键结果）。特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。特点6：OKRs每季度都打分，并且公示。透明有野心OKRs 打分X绩效薪酬/晋升第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤个人个人OKROKR的样例的样例第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的

31、设定方法与步骤的设定方法与步骤个人个人OKROKR的样例的样例第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤个人个人OKROKR的样例的样例第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤个人个人OKROKR的样例的样例个人OKR的样例Objective:加速博客收入的增长 0.7Key Results:向所有用户增加放置盈利广告的栏位增加广告主通道以提高RPM xx%启动3个收入调查，研究什么驱动了收入的增长完善博客广告网络的研发，确保Q1的工程师配置1.00.30.70.8第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与

32、步骤美国公司美国公司OKR OKR 案例分析案例分析第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤国内某民营企业国内某民营企业OKR OKR 案例案例分析分析 研发中心总监OKRO1:争取行业技术领先KR1:行业核心刊物发表论文3篇KR2:专利获得2项KR3:年底完成创新项目一个O2:提高科研成果转化率KR1:科技成果转化数量3项KR2:转化周期缩短至90天第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤国内某金融企业国内某金融企业OKR OKR 案例分析案例分析 客户服务部门O1:提升客户服务人员满意度KR1:制定激励计划，覆盖至少70%以上

33、人员KR2:每个季度开展2次团队活动KR3:每月提供2次个人培训KR4:每半年做一次人才晋升O2:提升客户满意度KR1:增加2个客户服务渠道（微信 与微博）KR2:优化回复流程，实现48小时回复KR3:每月推出2个客户关怀活动第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤 国内某互联网公司国内某互联网公司OKRs OKRs 模板模板姓名姓名部门部门打分打分状态状态状态状态目标目标Object关键结果关键结果key results 1：完成季度招聘任务1：完成季度招聘任务10人10完成2：增加多媒体招聘渠道3个(微信公众号/微博/App)5完成一半3：降低试用期人员季度

34、主动离职率到5%3未完成第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤客户服务经理的客户服务经理的OKR VS KPIOKR VS KPIKPI客户满意度 90%O:本季度提升客户满意度KR1：客户问题解决时间缩短至2天KR2:客户问题反映时间缩短至4小时KR3:本季度招聘客户人员新增5名KR4:培训客户服务人员服务技巧1次 OKR结果与考核考核工具过程与跟踪工作方式第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤实施实施OKROKR的前提的前提 保证高层的支持 回答问题：为什么我们需要用OKR 决定从公司哪个层面开始使用OKR 制定一个执行计

35、划第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤OKROKR需要跟踪与辅导需要跟踪与辅导每周工作小结月度辅导季度OKRs面谈半年度自评与他评每个周末，每位员工都会以邮件的形式记录三个方面内容：1)本周工作回顾2)下周计划3)需要的帮助与支持。每个季度开始，经理与员工沟通OKR设置情况，季度末，经理与员工回复OKR完成情况，为下季度设置做准备。员工进行半年度自评与邀请同事为自己进行评估。经理根据员工平时表现，自评与他评，综合给与员工考核等级。年度考核第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤OKROKR对对经理四大经理四大能力要求能力要求辅

36、导：提供具体工作指导，知识传授。反馈：持续、及时、具体、友好的反馈，侧重行为，而非人，培养反馈文化，教练：提供观察，提出开放式问题，激发潜力管理：协调与组织反馈辅导教练管理feedbackcoachingmentoringmanaging第4节OKR体系概述四、四、OKROKR的设定方法与步骤的设定方法与步骤OKROKR与年度考核的解决方案与年度考核的解决方案OKR打分只作为工作进展记录，绩效考核运用另外一套体系。完全分离OKR打分作为绩效考核分数的一个部分，例如50，其余50另外指定。部分结合OKR打分就作为绩效考核的等级。全部结合自评同事评经理考核能力/价值观/KPI最后平均分作为考核等级THANKYOU