电力行业绩效管理培训讲义课件.ppt

1、电力行业绩效管理培训讲义电力行业绩效管理培训讲义深圳市康达信管理顾问有限公司深圳市康达信管理顾问有限公司谢志华谢志华20042004年年7 7月月1培训日程安排培训日程安排2什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具3绩效管理系统的目标绩效管理系统的目标能将能将员工的表现员工的表现与与公司整体目标与战

2、略的实现公司整体目标与战略的实现相互联系相互联系 成为员工与管理人员成为员工与管理人员进行相互理解进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具管理的主要工具 一个一个全面而易于操作的工具全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。作表现和未来发展方面的沟通。4绩效管理方法传统和现代方法对比绩效管理方法传统和现代方法对比传统方法：传统方法：基于一系列互不相关的绩效指标基于一系列互不相关的绩效指标如：如：准时、出勤、数量准时、

3、出勤、数量 在审评报酬时，强调绩效考评在审评报酬时，强调绩效考评强调以往绩效，而不是未来目标强调以往绩效，而不是未来目标现代方法：现代方法：着眼于战略性的组织目标着眼于战略性的组织目标 工作要求与员工个体之间的联系工作要求与员工个体之间的联系更好地利用能力更好地利用能力薪酬与绩效之间的连接更具系统性薪酬与绩效之间的连接更具系统性 5绩效管理方法绩效管理方法基于人的方法基于人的方法Vs.Vs.基于成果的方法基于成果的方法基于人的方法基于人的方法优点优点容易管理容易管理标准统一标准统一评分迅速评分迅速 突出技能突出技能缺点缺点不是具体针对工作不是具体针对工作着眼于个性着眼于个性 没有定义的标准没有

4、定义的标准 不衡量成果不衡量成果基于成果的方法基于成果的方法优点优点针对具体工作针对具体工作 认可衡量标准认可衡量标准便于沟通便于沟通结合组织目标结合组织目标缺点缺点较花费时间较花费时间 受到不断变化的情况的影响受到不断变化的情况的影响着眼于最低标准着眼于最低标准6绩效管理理念综述绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理

5、的目的和意义绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，去增强竞争优势提高员工士气和动力，去增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争7绩效管理理念综述绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则绩效管理的基

6、本原则u调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划 绩效管理的载体绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u定期评估，考核并确定回报措施 绩效管理的步骤绩效管理的步骤8绩效管理系统绩效管理系统“三个步骤三个步骤”绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统9步骤一：绩效计划及目标设定步骤一：绩效计划及目标设定绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指

7、导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统10u绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。u高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。绩效计划及目标设定概述绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标省公司整体企业战略及绩效目标设定市级/县级公司绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业经营绩效计划员工绩效计划11绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定“三个载体三个载体”I.I.关键绩效指标即用来衡量评

8、估对象工作绩效表即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡是对工作效果最直接的衡量方式量方式II.II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主员工在考核期内应完成的主要工作及其效果要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性围内的一些相对长期性,过程性过程性,辅助性辅助性,难以难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法量化的关键工作任务完成情况的考核方法II

9、I.III.能力发展计划是是指主管领导和员工共同确定指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况情况u绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对于员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：关键绩效关键绩效指标指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划12绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)关键绩效指标即以定量的指标衡量经

10、营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩

11、效指标关键业务活动关键业务活动13绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务财务市场市场/客户客户内部营运内部营运学习与发展学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有

12、效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程14F FC CI IL L企业整体的企业整体的平衡记分表平衡记分表F-F-财务财务C-C-市场市场/客户客户I-I-内部营运内部营运L-L-学习与发展学习与发展部门的部门的平衡记分表平衡记分表F3aF3aC3aC3aI3aI3aL3aL3aF3bF3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3cI3cI3cL3cL3c绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3分公司的分公司的平衡记分表平衡记分表15内部营运方面内部

13、营运方面 总线损率总线损率(%)(%)元元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本）兆瓦小时售电量（运营和维护成本）供电可靠性供电可靠性(SAIDI/SAIFI)(SAIDI/SAIFI)电能质量电能质量(电压合格率电压合格率)每客户全职职工数每客户全职职工数 每公里线路全职职工数每公里线路全职职工数 兆瓦小时配电量全职职工数兆瓦小时配电量全职职工数 安全事故数安全事故数财务方面财务方面 股东价值增值股东价值增值 每公里线路运营维护成本每公里线路运营维护成本学习与发展方面学习与发展方面员工满意度员工满意度 重要员工的保有率重要员工的保有率关键技能的发展关键技能的发展 继任计划继任计划 领导能力的发展领

14、导能力的发展员工年均培训时间员工年均培训时间 员工培训率员工培训率客户方面客户方面负荷系数负荷系数(%)(%)配电配电客户满意度指数客户满意度指数(%)(%)投诉数量投诉数量客户盈利性客户盈利性绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标举例举例16绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.I.关键绩效指标关键绩效指标在设计和选择确定关键绩效指标的时候，应注意以下原则：可以在四七个的范围内指标过多，部门与个人的工作重点将很难突出关注于有能力做到又必须做到的指标是相互联系的，而不是关注于数量17员工工作目标（员工工作目标（C C）和部门内部的关键绩效指标（）和部门内部的关键

15、绩效指标（B B）以及部门层级的关键绩效指标（）以及部门层级的关键绩效指标（A A）之间的关系）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定AB1B2BnC1C2Cn因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成：因此，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同

16、的项目组成：AI.部门经理部门经理CII.部门内部主管或部门内部主管或部分关键岗位部分关键岗位BCIII.部门基层员工部门基层员工C18工作目标设定的意义：弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面更加全面反映员工的工作表现更加全面反映员工的工作表现使基层人员对本岗位工作重点有明确认识使基层人员对本岗位工作重点有明确认识工作目标设定的原则(SMART)：具体的具体的(Specific):(Specific):具体的绩效或成果具体的绩效或成果 可衡量的可衡量的(Measurable):(Measurable):质量、数量、时间的及时性、费用质量、数量、时

17、间的及时性、费用 互相认可的互相认可的(Agreed-upon):(Agreed-upon):上级和下属均认可所设定的目标上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的实际可行的(Realistic):(Realistic):具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行 与企业经营目标紧密相关与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关：对企业的成功紧密相关绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定19工作目标设定的示例工作目标设定的示例：完善完善人力资源管理制度：人力资源管理制度：在在20042004

18、年底年底，建立起基于关键绩效指标的绩效管理制度并通过公司的批准。，建立起基于关键绩效指标的绩效管理制度并通过公司的批准。引入引入各种各种培训课程：培训课程：在年内至少举行在年内至少举行1010种种不同类型的培训课程，并达到不同类型的培训课程，并达到90%90%的满意度。的满意度。及时及时递交审计报告：递交审计报告：在对部门进行审计后在对部门进行审计后一周内一周内递交审计报告。递交审计报告。以下以综合管理部经理为例，其工作目标设定如下：以下以综合管理部经理为例，其工作目标设定如下：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.II.工作目标设定工作目标设定20关键绩效指标针对目标岗位的工作职责与工作

19、性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识绩效管理的客观基础与全面衡量标准关键绩效指标和工作目标的异同关键绩效

20、指标和工作目标的异同u关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：21在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案并根据具体的目标设定相应的发展行动方案尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能

21、力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划

22、式须制定能力计划绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划22能力能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。标与工作目标，提供帮助。能力可以分为能力可以分为：专业能力专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计，即完成个人职责范围内的工

23、作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；识与技能等；管理能力管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等理能力，行业知识等绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发

24、展计划23确定所需发展的能力制定行动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的u通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划24以下是就计划

25、发展部经理为例的能力发展计划：以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：工作目标设定工作目标设定 制定公司长期发展规划和投资方案 修改相关计划管理体系 按时完成相关专题调查报告 能力发展计划能力发展计划 市场分析能力 规划预测专业知识 采购管理知识 投资方案设计能力 项目成本管理知识关键绩效指标关键绩效指标 部门费用预算达成率 大宗主体设备采购成本节约率 固定资产投资计划成本控制差异率 经济合同违纪事件绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.III.能力发展计划能力发展计划25步骤二：绩效指导和强化步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评

26、估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统26既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作经理和员工共同对绩效进行跟踪经理和员工共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理系统的第二步即绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划完成绩效指导及强化概述绩效指导及强化概述27绩效指导及强化绩效指导及强化“两种方式两种方式”u绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现u在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方

27、式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效合同中的绩效指标或绩效评估表中的工作目标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作定期绩效回顾会议定期绩效回顾会议28经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道

28、工序客户所期望的产品一致序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：鼓励型鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。果。方向引导型方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。予适当的点拨及大方向指引。具体指示性具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能

29、力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题绩效指导及强化绩效指导及强化I.I.经常性指导经常性指导29强调目的和重点询问具体情况商议期望达到的结果讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心用一种积 极的方式来 开始指导利用此机会更多地收集到真实的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。当有几种方法时，

30、开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。绩效指导及强化绩效指导及强化I.I.经常性指导经常性指导30定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人力

31、资源部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶段性

32、评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.定期回顾定期回顾31员工员工关键绩效指标关键绩效指标计算公式计算公式数据收集人数据收集人审批人审批人李XX部门管理费用 AA:年度累计XX部门管理费用财务部 财务部主管王XX赵XX实际资本支出 A-BA:XX部门实际资本支出财务部财务部主管与预算差异孙XX赵XXB:XX部门预算金额财务部财务部主管钱XX赵XX立项审批 A/B*100%A:通过审批的项目个数李XX总经理办公室通过率自评马XXB:申报审批的项目总数李XX总经理办公室自评马XX绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.定期回顾定期回顾以下是定期回顾时，收集

33、关键绩效指标数据的示例：以下是定期回顾时，收集关键绩效指标数据的示例：32绩效指导及强化绩效指导及强化II.II.定期回顾定期回顾定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对定期回顾时，还应该针对绩效计划中设定的工作目标，通过个人与其直接领导的一对一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，一讨论，回顾个人在过去一个阶段的工作表现，并对应年初所设定的目标进行对照，形成评估结论与进一步发展方向。形成评估结论与进一步发展方向。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调

34、整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，被评估者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高者可以向评估者提出书面申请，由人力资源部门组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。33步骤三：绩效评估及回报步骤三：绩效评估及回报绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互

35、承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统34绩效评估及回报概述绩效评估及回报概述进行绩效评估进行绩效评估与考核与考核将考核结果将考核结果与回报挂钩与回报挂钩u绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发展制定员工发展目标目标u人力资源部门（企管、劳资等）牵头组织，各部门予以配合u根据事先确定的指标及标准进行考核u可采用信息系统自动生成的数据、问卷调查、个别谈话、征求客户意见、调阅有关数据等形式u与薪酬挂靠u非薪酬回报跟踪能力发展行动计划落实情况制定进

36、一步发展的方向35绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u绩效评估流程及方式：人力资源部门下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果u绩效评估的周期为一季度一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。36绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u绩效评估内容根据绩效计划时确定的内容进行评估，即对于不同的员工评估的内容及权重有所不同u绩效评估结果分成四等，即：n优秀（占考核人数的10）n中等（占考核人数的30）n合格（占考核人数的50)n不合格（占考核人数的10）注：

37、此处仅给出参考意见注：此处仅给出参考意见,具体的权重将由以后讨论在确定具体的权重将由以后讨论在确定37绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：38在考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照在考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖

38、惩进行挂钩。事先设定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂钩。对于员工而言，回报的手段可以多种多样：对于员工而言，回报的手段可以多种多样：激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金激励性薪酬，例如绩效加薪，年终奖金职业发展机会（轮岗，培训）职业发展机会（轮岗，培训）其他回报形式其他回报形式物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅游赠券等精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等标和制定决策时的影响

39、力等绩效评估及回报绩效回报绩效评估及回报绩效回报39绩效评估及回报绩效回报绩效评估及回报绩效回报建立起绩效评估和薪酬结构之间的科学联系：建立起绩效评估和薪酬结构之间的科学联系：将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标。这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司绩效相关联。目的目的使员工致力于企业的战略目标使员工致力于企业的战略目标加强或改变企业文化与价值取向加强或改变企业文化与价值取向通过公开奖励政策，鼓励员工积

40、极进取通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取认同认同“功劳功劳”而非而非“苦劳苦劳”加强企业在招聘与保有人才的竞争力加强企业在招聘与保有人才的竞争力与员工同享企业的成绩与员工同享企业的成绩40薪酬和绩效管理系统的联系示例薪酬和绩效管理系统的联系示例总公司业绩总公司业绩结果：结果：2省公司业省公司业绩结果：绩结果：2个人绩效评个人绩效评估结果：估结果：2.04总公司总公司绩效绩效省公司省公司绩效绩效市市/县级县级公司绩效公司绩效60%20%10%10%5%-40%50%10%30%5%40%-50%-30%-个人个人绩效绩效-30%30%60%60%60%17-1917-1912-1612-166-

41、116-111-51-5职等职等省公司省公司省公司省公司市市/县公司县公司所属公司所属公司省公司省公司市公司市公司省公司省公司市公司市公司-20%20%60%20%30%50%-市公司市公司第一步：确定绩效分数第一步：确定绩效分数第二步：确定绩效等级第二步：确定绩效等级分数分数等级等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀基于绩效的加薪比率基于绩效的加薪比率优秀优秀中等中等 合格合格2525分位或分位或以下以下5050分位或分位或以下以下 7575分位或分位或以下以下 9090分位或分位或以下以下9%-9%-10%10%8%-9%8%-9%7%-8

42、%7%-8%5%-6%5%-6%9%-9%-10%10%8%-9%8%-9%11%-11%-12%12%10%-10%-11%11%11%-11%-12%12%10%-10%-11%11%13%-13%-14%14%12%-12%-13%13%好差员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置低高绩绩效效状状况况绩效等绩效等级级第三步：确定固定工资增长比率第三步：确定固定工资增长比率级别级别合格合格中等中等优秀优秀17-1917-1912-1612-166-116-111-51-510%-15%8%-10%5%-8%5%-8%40%-45%30%-40%18%

43、-28%8%-16%80%-100%35%-50%30%-40%20%-30%职等职等绩效等级绩效等级第四步：确定奖金比率第四步：确定奖金比率分数分数等级等级0-0.70.8-1.41.4-2.12.1-3不合格不合格合格合格中等中等优秀优秀41绩效管理通常的整体时间安排将如下图所示：绩效管理系统总结绩效管理系统总结绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励111112121 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121 12 23 3确定市公司确定市公司绩效指标绩效指标确定省确定省公司绩公司绩效指标效指标设定员工设定员工个人绩效个人绩效指标指

44、标季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩效指季度绩效指导和反馈导和反馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自员工自评评批准绩效批准绩效评估结果评估结果42绩效管理系统综述绩效管理系统综述绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统h 目标设置应少而精目标设置应少而精h 检阅目标设置的流程：保证个人检阅目标设置的流程：保证个人、

45、团队目标与企业整体目标的一、团队目标与企业整体目标的一致性致性h 运用多角度反馈评估运用多角度反馈评估h 将薪酬与绩效相连将薪酬与绩效相连h 绩效薪酬应促进业务绩效薪酬应促进业务管理信息的传递管理信息的传递h 充分利用认同员工表充分利用认同员工表现的各种机会现的各种机会h 着眼于发展，而非评分着眼于发展，而非评分h 给予持续的反馈给予持续的反馈h 了解了解“如何如何”进行评估，还有进行评估，还有“为什么为什么”进行评估进行评估43培训日程安排培训日程安排44平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡的概念及发展历史平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标平衡计分卡

46、是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由年，由Dr.Rober Kaplan与与Dr.David Norton在对美国在对美国12家绩效管理成绩卓著的公家绩效管理成

47、绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的司进行一年的研究之后总结其经验提出的据据Gartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到2000年为止，财富前年为止，财富前1000家公司中家公司中40%的公司在管理体的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法系中运用了平衡计分卡的方法45平衡记分卡的四个构面平衡记分卡的四个构面平衡记分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术平衡记分卡保留了财务绩效的传统评价方法，但也试图获得对客户，供应商，员工，流程，技术和创新进行投资的价值的评估。和创新进行投资的价值的评估。46平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点平衡计分卡

48、具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东外部客户和股东内部流程和员工内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期利润短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、

49、员工培训成本和次数47财务财务 企业价值最大化 高盈利,低风险 成本管制客户客户 公共关系和社会形象和整体满意程度内部流程内部流程 优化资产管理 可靠性 员工生产效率 工作环境员工学习员工学习/发展发展 发展与培训 交流与沟通 绩效与薪酬财务财务经济价值增值/股东价值增值 当期收入新增收入总投资回报率息税前收益流动性比率客户客户输/配电总量（GWh)负荷系数(%)配电客户满意度指数(%)投诉数量内部流程内部流程总毁损率(%)总利用率(%)元/兆瓦小时发电量元/兆瓦小时配电量每客户运营和维护成本 因伤损失工作天数 总旷工天数总病假天数学习与发展学习与发展员工满意度指数(%)员工年均培训时间员工培

50、训率公司级平衡分数卡设计思路公司级平衡分数卡设计思路-战略目标分解战略目标分解 同行领先以江苏省电力以江苏省电力公司的集团化公司的集团化、多元化、现、多元化、现代化、国际化代化、国际化的战略思想为的战略思想为指导，超前发指导，超前发展，同行领先展，同行领先，率先把苏州，率先把苏州供电公司建成供电公司建成具有国际一流具有国际一流水平的现代化水平的现代化供电企业供电企业 国际水平 江苏特色 人才高地经营总成本劳力总成本原料总成本营业间接成本资金总成本客户分块可靠性(SAIDI/SAIFI)供货质量每客户全职职工数每公里电路全职职工数兆瓦小时配电量/发电量全职职工数执行基于风险的薪酬计划的员工比例(