生产绩效管理的本质及意义(-90张)课件.ppt

1、单单 元元单单 元元 名名 称称Unit 1Unit 1生产绩效概论生产绩效概论Unit 2Unit 2生产系统的绩效管理生产系统的绩效管理Unit 3Unit 3生产人员的绩效改善生产人员的绩效改善Unit 4Unit 4生产流程的绩效改善生产流程的绩效改善QQ品质品质MM士气士气SS安全安全CC成本成本DD交期交期PP效率效率环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力 资源资源目目 标标品质管理品质管理 环境环境 管理管理 流程流程 管理管理 物料物料 管理管理 设备设备 管理管理 人力人力 管理管理士气管理士气管理安全管理安全管理成本管理成本管理交期管理交期管理效率管理效率管理管管 理理过

2、过 程程方法方法体系体系狭义上的问题：狭义上的问题：一般大家都会认为一般大家都会认为“不应该发生问题，应该不应该发生问题，应该周全地采取对策以防患于未然周全地采取对策以防患于未然”，品质问题、安，品质问题、安全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规全事故等属于这个范畴，对这一类问题应该按规定的程序严格地采取措施，使问题不发生。定的程序严格地采取措施，使问题不发生。广义上的问题：广义上的问题：被称为问题的大部分在广义上说是由于被称为问题的大部分在广义上说是由于“追追求的目标与现状的差异求的目标与现状的差异”引起的现象，这样的问引起的现象，这样的问题我们应该大力欢迎，因为问题的发生是改善题我们应

3、该大力欢迎，因为问题的发生是改善进步向上的第一步。进步向上的第一步。PDCA 对于生产管理来说，绩效是指生产部对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：与结果。因此：生产主管的绩效管理包括：生产主管的绩效管理包括：（1 1）绩效管理；绩效管理；（2 2）绩效管理。绩效管理。o绩效管理（绩效管理（PM:Performance Management)o绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效

4、成绩用于日常分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种系统管理活终实现组织战略以及目标的一种系统管理活动。动。o绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理绩效管理是基于企业战略基础上的一种管理活动。活动。绩效计划绩效计划（P）活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定 绩效目标与计划绩效目标与计划绩效实施与管理绩效实施与管理（D）活动：绩效数据记录和稽核活动：绩效数据记录和稽核 员工激励和工作指导员工激励和工作指导绩效评估绩效

5、评估（C）活动：生产管理绩效评估活动：生产管理绩效评估 员工个人绩效评估员工个人绩效评估绩效改善绩效改善（A）活动：生产绩效报告活动：生产绩效报告 改善课题实施改善课题实施 评估结果的运用评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训、员工发展计划、员工培训组织目标分解组织目标分解 把绩效管理等同于绩效评估，那把绩效管理等同于绩效评估，那么绩效管理就仅仅局限于人力资源管么绩效管理就仅仅局限于人力资源管理的范畴，从而使组织的绩效管理与理的范畴，从而使组织的绩效管理与组织的战略目标割裂，也就无法实现组织的战略目标割裂，也就无法实现真正的绩

6、效。只做评估而忽略其他环真正的绩效。只做评估而忽略其他环节必将导致失败！节必将导致失败！透过绩效考核，挖掘和透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。强化问题意识。阶段一阶段一 成立生产绩效推行组织成立生产绩效推行组织阶段二阶段二 宣传造势与教育训练宣传造势与教育训练阶段三阶段三 建立科学的考核体系建立科学的考核体系阶段四阶段四 推动绩效管理的相关体制推动绩效管理的相关体制o标准工时的导入标准工时的导入o物料编码的导入物料编码的导入o生产指令的导入生产指令的导入o6S6S竞赛活动导入竞赛活动导入o提案改善的

7、导入提案改善的导入o目标管理的导入目标管理的导入o绩效薪资的导入绩效薪资的导入o生产绩效的管理模式生产绩效的管理模式o生产绩效的指标设计生产绩效的指标设计o指标基准与权数设计指标基准与权数设计o生产绩效的考核方法生产绩效的考核方法o绩效反馈与图表运用绩效反馈与图表运用o绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用中心中心战略目标战略目标业绩评价业绩评价绩效成绩应用绩效成绩应用绩效改善、绩效薪酬绩效改善、绩效薪酬、职位调整、职位调整、成长学习机会成长学习机会分公司分公司KPI部门部门KPI制度和流程制度和流程岗位岗位KPI部门部门CPI岗位岗位CPICEO中心中心1中心中心2公司公司1公司公司2公司公司

8、3年度年度一级一级考核考核季度季度二级二级考核考核月度月度三级三级考核考核部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4岗位岗位1岗位岗位2岗位岗位3现代绩效管理的模式现代绩效管理的模式KPI和和CPIoKPI：n关键业绩指标（关键业绩指标（Key Performance Indicator）n指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。指标。oCPI：n普通业绩指标（普通业绩指标（Common Performance Indicator）n指影响公司基础管理的一些指标，对指影响公司基础管理的一些指标，对KPI指标指标的补充。的补充。现代绩效管理的工具现代绩

9、效管理的工具o对公司的绩效管理采用平衡计分卡法对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（Balanced Score Card，简称，简称BSC）o对职能部门的绩效管理采用目标管理法对职能部门的绩效管理采用目标管理法（management by objective，简称简称MBO）o对基层员工的绩效管理采用量表法对基层员工的绩效管理采用量表法业绩结果业绩结果业业绩绩结结果果业业绩绩结结果果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果业绩结果平衡计分卡平衡计分卡BSC目标管理的定义目标管理的定义1.1.目标管理是一种结果取向的绩效评核方法，其目标管理是一种结果取向的绩效评核方

10、法，其实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评及目标面谈）、定期检讨、自我评核、绩效评核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。核及绩效面谈，是一种纵向的部门别管理。2.2.同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公同时，目标管理强调将员工个人前程目标与公司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与司整体经营目标紧密结合，使员工个人成长与公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。公司整体发展同步进行，达到双赢的目的。量表法量表法评评 核核 方方 法法评评 核核 内内 容容特特 点点1 1特性取向特性取向(Trait Approa

11、ches)(Trait Approaches)员工是怎样一个人员工是怎样一个人(What Employee Is?)(What Employee Is?)对人不对事对人不对事2 2行为取向行为取向(Behavioral(Behavioral Approaches)Approaches)员工做了些什么事？员工做了些什么事？(What Employee(What Employee Does)Does)把事情做对把事情做对(苦劳苦劳)3 3结果取向结果取向(Outcome Approaches)(Outcome Approaches)员工成就了些什么事员工成就了些什么事(What Employee(

12、What Employee Achieves?)Achieves?)做对的事做对的事(功劳功劳)评价对象：评价对象：一是一是生产业务系统生产业务系统，关系到企业生产计划的实，关系到企业生产计划的实现和生产成本的控制；二是现和生产成本的控制；二是管理者及员工管理者及员工，关，关系到他们的奖惩、升降问题。系到他们的奖惩、升降问题。评价目标：评价目标：企业生产绩效评价目标是整个生产系企业生产绩效评价目标是整个生产系 统的行统的行动指南和目的，它服从和服务于企业目标。动指南和目的，它服从和服务于企业目标。交期目标交期目标DD交期交期环境环境目标目标方法方法目标目标 物料物料 目标目标设备设备目标目标人

13、力人力目标目标 资源别资源别绩效项目绩效项目士气目标士气目标MM士气士气安全目标安全目标SS安全安全成本目标成本目标CC成本成本品质目标品质目标QQ品质品质效率目标效率目标PP效率效率目标别目标别管理项目管理项目环境环境方法方法材料材料设备设备人力人力 资源资源目标目标生产系统生产系统目标体系目标体系 Problems好的目标要以问题为导向好的目标要以问题为导向SMARTSMART原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法明确的明确的SpecificSpecific切中目标切中目标未经细化未经细化复制其他情景中的指标复制其他情景中的指标抽象的抽象的适度细化适度细化随环境变化随环境变化可测量的可测

14、量的MeasurableMeasurable数量化数量化非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得主观判断主观判断行为化的行为化的数据或信息可获得数据或信息可获得可接受的可接受的AttainableAttainable在付出努力情况下可实在付出努力情况下可实现现在适度的时限内可实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间太长期间太长切实可行的切实可行的RealisticRealistic可证明的可证明的不可观察或记录的不可观察或记录的假设的假设的可观察的可观察的有时限的有时限的Time-boundTime-bound使用时间单位使用时间单位模糊的时间概念模糊的

15、时间概念不考虑失效性不考虑失效性关注效率关注效率好目标要具体化（好目标要具体化（SMART)SMART)宗旨宗旨企业使命企业使命组织总体目标组织总体目标服务部门目标服务部门目标生产车间、班组目标生产车间、班组目标生产干部、员工的个人目标生产干部、员工的个人目标上上下下上上下下好目标要多元化好目标要多元化长期目标长期目标年度目标年度目标支持目标支持目标共同目标共同目标自设目标自设目标主管与部属主管与部属达成协议达成协议绩效改善绩效改善绩效考核绩效考核修正目标修正目标绩效反馈绩效反馈好目标要多元化好目标要多元化Objectives好目标要多元化好目标要多元化好目标要体系化好目标要体系化o绩效目标纵

16、向分解绩效目标纵向分解o绩效目标横向分解绩效目标横向分解o绩效目标责任到人绩效目标责任到人o绩效目标协调一致绩效目标协调一致目目标标锁锁链链的的控控制制步步骤骤评价指标：评价指标：指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓指评价对象与企业目标的相关方面，即所谓关关键成功因素键成功因素(KPI)(KPI)和普通成功因素和普通成功因素(CPI)(CPI)。这些。这些因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非因素具体表现在指标上，有财务方面，也有非财务方面；有结果方面，也有过程方面。财务方面；有结果方面，也有过程方面。怎样设立生产部门的绩效指标怎样设立生产部门的绩效指标KPI？怎样设立间接部门的绩效指标怎

17、样设立间接部门的绩效指标KPI？目目标标绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产效效率率P P作业能率作业能率制造部门制造部门直接率直接率计划部门计划部门综合效率综合效率生产副总生产副总人均时产值人均时产值生产副总生产副总人均时产量人均时产量生产副总生产副总生产线平衡率生产线平衡率生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产质质量量Q Q成品合格率成品合格率品管部门品管部门直通不良

18、率直通不良率制造部门制造部门客户投诉率客户投诉率品管部门品管部门制程抽检合格率制程抽检合格率制造部门制造部门外部品质损失成本外部品质损失成本品管部门品管部门内部品质损失成本内部品质损失成本制造部门制造部门制程能力指数制程能力指数CpkCpk生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产成成本本C C直接人工成本直接人工成本制造部门制造部门直接材料成本直接材料成本制造部门制造部门制造费用制造费用制造部门制造部门原料周转率原料周转率物控部门物控部门在制品周转率在制品周转

19、率计划部门计划部门成品周转率成品周转率业务部门业务部门工艺成本工艺成本生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标关键指标关键指标（KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产交交期期D D订单交期达成率订单交期达成率业务部门业务部门制令完工达成率制令完工达成率制造部门制造部门销售值达成率销售值达成率业务部门业务部门产值达成率产值达成率生产副总生产副总销售量达成率销售量达成率业务部门业务部门产量达成率产量达成率生产副总生产副总生产周期生产周期生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标 （KPIK

20、PI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产安安全全S S安全事故次数安全事故次数制造部门制造部门安全事故损失安全事故损失制造部门制造部门安全生产周期安全生产周期制造部门制造部门工伤请假时间工伤请假时间制造部门制造部门5S5S检查项目检查项目生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI目目标标绩效指标绩效指标 （KPIKPI）财务财务指标指标管理管理指标指标结果结果指标指标过程过程指标指标考核考核对象对象生生产产士士气气M M出勤率出勤率责任部门责任部门员工流动率员工流动率责任副总责任副总人均提案改善件数人均提案改善件数责任部门责任部门提案

21、改善成果提案改善成果责任部门责任部门部门形象部门形象生产流程生产流程生产部门的生产部门的KPIKPI间接部门的间接部门的KPIKPIo业务内容与生产业绩无定量关系时：业务内容与生产业绩无定量关系时：n把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，间接地接合。如，“利用利用方法的普及，帮助方法的普及，帮助生产部门减少成本生产部门减少成本5 5”；n利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。目标成果测定。如，取作业部门的平均绩效值。n比如管理部门等。比如管理

22、部门等。o业务内容受其他部门牵制时：业务内容受其他部门牵制时：n直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。n比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）评价标准：评价标准：评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准评价标准是判断评价对象生产绩效优劣的基准值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决值，还包括指标所占的权重值。评价标准取决于评价目的。于评价目的。评价方法：评价方法：有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合有了评价指标和标准，还需要采用科学的、合理的方法对评价指标和保准进行实际运用，以理的方法对评价指标和保

23、准进行实际运用，以取得公正的评价结果。取得公正的评价结果。评价基准的制定评价基准的制定o评价基准属性：评价基准属性：n定量标准：数量值（计数值和计量值两种）定量标准：数量值（计数值和计量值两种）n定性标准：程度值（分优、良、中、差等）定性标准：程度值（分优、良、中、差等）o评价基准类型：评价基准类型：n预算标准预算标准以年度计划、预算和预测为标准以年度计划、预算和预测为标准n历史标准历史标准以历年度的业绩为纵向比较标准以历年度的业绩为纵向比较标准n客观标准客观标准以其他同行业绩的平均值为标准以其他同行业绩的平均值为标准n经验标准经验标准以经济规律或企业经验值为标准以经济规律或企业经验值为标准o

24、数理统计法数理统计法以大量生产统计为样本，测以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为评价指标（前提：企算各指标的平均值作为评价指标（前提：企业经营状况正常）业经营状况正常）o工业工程法工业工程法以抽样调查和数学计算为基以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态作为评价标准。础，推算出理想状态作为评价标准。o通常以上两种方法接合运用。通常以上两种方法接合运用。评价基准的评价基准的制定制定绩效须令人满意，达不到就无法让人满意绩效须令人满意，达不到就无法让人满意o重点管理法：重点管理法：nKPIKPI指标：指标：o企业年度指标能够展开成多部门的的指标，如销售企业年度指标能够展开成多部门的的指标，

25、如销售值、生产成本等。值、生产成本等。o指标权数至少大于指标权数至少大于2525nCPICPI指标：指标：o支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。支持指标：为协助别的部门达成目标而设定的指标。如招聘达成率等。如招聘达成率等。o自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行自设指标：依据工作职责自行设定的指标。比如行政部门的指标。政部门的指标。o指标权数至少大于指标权数至少大于5 5指标权数的制定指标权数的制定o绩效平衡法：绩效平衡法：n效率指标权数效率指标权数o生产效率指标生产效率指标o生产成本指标生产成本指标n效果指标权数效果指标权数o生产品质指标生产品质指标o生产交期指标生产交期指标

26、指标权数的制定指标权数的制定案例分析案例分析部门部门序序号号目目标标项目项目权数权数目标目标上限值上限值基准值基准值目标目标下限值下限值装配车间装配车间1 1D D月产量达成率月产量达成率30%30%100.0%100.0%95.0%95.0%90.0%90.0%2 2P P装配效率装配效率30%30%90.0%90.0%85.0%85.0%80.0%80.0%3 3Q Q直通不良率直通不良率20%20%0.70%0.70%1.20%1.20%1.70%1.70%4 4C C辅料损耗率辅料损耗率15%15%0.0%0.0%5.0%5.0%10.0%10.0%5 5统计失误次数统计失误次数5%5

27、%0 00 04 4合合 计计100%100%考核方法的选择考核方法的选择o事实确认考核法事实确认考核法绝对考核标准绝对考核标准n绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样。的标准有一些可能不一样。n生产记录法、增减考核法生产记录法、增减考核法o调整式考核法调整式考核法相对考核标准相对考核标准n相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。上的位置，但主观性比较强，有时难以服人。n配

28、对比较法、序列评价法配对比较法、序列评价法生产记录法生产记录法姓名姓名合格品合格品数量数量残次品残次品数量数量废品废品数量数量实际实际工时数工时数出勤出勤工时数工时数个人个人签字签字增减考核法增减考核法指标指标判判 断断 基基 准准增分增分标准标准减分减分标准标准实际实际得分得分工工作作效效率率1 1总是提前完成工作任务总是提前完成工作任务5 52 2一般情况下能按时完成任务一般情况下能按时完成任务3 33 3在完成工作任务方面时有拖延在完成工作任务方面时有拖延1 14 4在不断催促下也难按时完成任务在不断催促下也难按时完成任务5 5配对比较法配对比较法姓名姓名A AB BC CD DE E分

29、数分数A A1 10 01 11 13 3B B0 00 01 10 01 1C C1 11 11 11 14 4D D0 00 00 00 00 0E E0 01 10 01 12 2适合小团队的考核序列评定法序列评定法姓名姓名责任心责任心主动性主动性差错率差错率服从性服从性效率效率合作性合作性创造性创造性出勤出勤分数分数A A3 34 41 15 58 84 42 21 12828B B2 23 37 73 37 76 65 53 33636C C5 57 76 67 75 58 86 66 65050D D6 65 53 34 46 65 57 75 54141E E1 18 82 26

30、 63 37 71 18 83636F F8 81 18 88 82 23 38 84 44242G G7 72 24 41 11 11 14 42 22222H H4 46 65 52 24 42 23 37 73333适合小团队的考核评价报告：评价报告：通过将评价对象的评价指标的数值状况与预定通过将评价对象的评价指标的数值状况与预定的标准进行比较的标准进行比较 ，通过差异分析，找出产生差，通过差异分析，找出产生差异的原因、责任及影响，得出评价企业生产绩异的原因、责任及影响，得出评价企业生产绩效优劣的结论以及改善课题，形成评价报告。效优劣的结论以及改善课题，形成评价报告。o绩效报表种类：绩效

31、报表种类：n数据报表、汇总报表和分析报表数据报表、汇总报表和分析报表o绩效图表功能：绩效图表功能：n唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变唯有数据转化为视觉化的图表，才能发现其间的变化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少化有多大、趋势如何、水准如何、以便掌握有多少的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。的改善空间，如何去进行，而成为管理的有效工具。o绩效看板设计：绩效看板设计：n容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。容易理解，引起兴趣；容易制作，节省成本。o一卡一卡：即：即零部件加工流动卡零部件加工流动卡，是产品流动，是产品流动过程中的标识卡。过程中的标识卡。o二票二票：即

32、：即传票传票和和工票工票，传票传票是零是零部件发生工序转换的记录，部件发生工序转换的记录，工票工票是员工从是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。各种台帐的基础。o三台帐三台帐：至少包含：至少包含工时台帐工时台帐品质台帐品质台帐材料台帐材料台帐三个基本台帐。台帐是统计人员三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。一卡二票三帐制一卡二票三帐制考核结果的应用考核结果的应用o帮助员工改进绩效帮助员工改进绩效o为任用、晋升、调薪、奖励提供依据为任用、晋升、调薪、奖励提供依据o检

33、查企业管理各项政策检查企业管理各项政策业绩考核业绩考核态度考核态度考核能力考核能力考核奖励奖励调薪调薪晋升晋升o员工为什么绩效不好？员工为什么绩效不好？o绩效，从合理选择员工绩效，从合理选择员工o培训，提高员工的能力培训，提高员工的能力o激励，提高员工的意愿激励，提高员工的意愿o信任，培训和激励的保证信任，培训和激励的保证不能不能不知不知不会不会不愿不愿不好不好 泰勒泰勒在历时在历时20年的年的5万次的金属切削试验万次的金属切削试验中，在将中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了一个经过科学训练的新工人与工作

34、了012年的优秀技工相比，效率要高年的优秀技工相比，效率要高1.52倍，倍，乃至乃至9倍！倍！”同时，他认为管理在改进工作方法同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：上应扮演更主动、更有帮助的角色：选择合适的员工；选择合适的员工；提供适当的训练；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；提供正确的工作方法和工具；建立适当的激励机制促使工作得以完成。建立适当的激励机制促使工作得以完成。20406080100024681012累计产量累计产量x作业时间（作业时间（y）学习阶段学习阶段标准阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，作业时间，X产量，产量，N斜率指数，斜率指数，K首次作

35、业时间值首次作业时间值（the learning curve）o合理选择工人：初始水平高、学习率也好合理选择工人：初始水平高、学习率也好o提高培训效果：培训方法好，学习率越高提高培训效果：培训方法好，学习率越高o让作业专业化：任务越简单，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高o导入激励机制：除非有激励，否则难达成导入激励机制：除非有激励，否则难达成培训前培训前 培训中培训中 培训后培训后综合综合角色角色员工员工主管主管讲师讲师时机时机人员人员第一阶段：学习准备第一阶段：学习准备1 1、放松学员紧张心情、放松学员紧张心情2 2、告诉他将要做什么、告诉他将要做什么3 3、了解他掌握的程度、

36、了解他掌握的程度4 4、使他进入正确位置、使他进入正确位置第二阶段：传授工作第二阶段：传授工作1 1、讲给他听、做给他看、讲给他听、做给他看2 2、按照步骤、抓住重点、按照步骤、抓住重点3 3、要清楚、完整、耐心、要清楚、完整、耐心4 4、不超越学员理解能力、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练第三阶段：循环演练1 1、让学员一边听一边做、让学员一边听一边做2 2、让学员一边说一边做、让学员一边说一边做3 3、给予学员必要的鼓励、给予学员必要的鼓励4 4、直到确定掌握了为止、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果第四阶段：检验成果1 1、让学员开始工作、让学员开始工作2 2、指定协助他的人、指定

37、协助他的人3 3、定期检查与指导、定期检查与指导4 4、适当激励与约束、适当激励与约束 有人问戴尔有人问戴尔卡耐基是如何影响别人行卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：动的，他答到：“天底下只有一个方法可以天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。们怎样去获得。”赫兹伯格赫兹伯格马斯洛需求马斯洛需求双因子理论双因子理论阶层理论阶层理论组织的配合措施组织的配合措施自我自我实现实现 自尊自尊社会社会安全安全生理生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径前程路径员工管理、目标

38、管理、绩效评核、奖金制度、绩效员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医

39、务室通车、福利社、图书室、餐厅、医务室 激激 励励 因因 素素 维维 持持 因因 素素 适时、适当地满足部属需求是激励部属适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。才能经由激励改进他的工作品质。信任感信任感激励激励培训培训o发掘生产浪费发掘生产浪费n什么是浪费什么是浪费n生

40、产七大浪费生产七大浪费o解决生产浪费的法宝解决生产浪费的法宝n生产线平衡分析生产线平衡分析nECRSECRS法生产线平衡技巧法生产线平衡技巧n旨在提高流程绩效的旨在提高流程绩效的5S5S流程绩效流程绩效o流程：流程：n是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动。是指生产产品或提供服务的一系列步骤和活动。质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要质量和流程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。的两个方面。o流程绩效：流程绩效：n体现在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任体现在生产流程中的绩效，流程绩效管理的任务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生务就是考察生产流程哪里出了问题，通过对生产流程进行

41、优化以提高流程绩效，满足企业战产流程进行优化以提高流程绩效，满足企业战略计划要求。略计划要求。（2 2）尽管是增加价值的活动，所用的）尽管是增加价值的活动，所用的资源资源超过超过 了了“绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费。的界限，也是浪费。（1 1）不增加价值的）不增加价值的活动活动是浪费是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存比如：过量库存什么是浪费什么是浪费MUDAMUDA动作动作库存库存等待等待加工加工过量生产过量生产搬运搬运不良不良生产七大浪费生产七大浪费JITJIT强调：强调：必要的东西在必要的必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，时候，做出

42、必要的数量，此外都是浪费。此外都是浪费。库存包括：库存包括：零部件、材料的库存零部件、材料的库存半成品的库存半成品的库存成品的库存成品的库存在途库存（进和出）在途库存（进和出）搬运损失：搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。搬运破损、跌落的浪费。不良的损失包括：不良的损失包括：材料的损失材料的损失设备、人工的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查额外的修复、挑选、追加检查降价处理降价处理出货延误甚至取消订单出货延误甚至取消订单

43、信誉下降信誉下降 过分加工的浪费：过分加工的浪费：多余加工多余加工过分精确的加工，资源浪费过分精确的加工，资源浪费o两手空闲两手空闲o单手空闲单手空闲o作业动作不连贯作业动作不连贯o动作幅度太大，超出经济范围动作幅度太大，超出经济范围o左右手交换左右手交换“状态状态”o步行多步行多o转身角度大转身角度大o移动中变换移动中变换“状态状态”o不明技巧不明技巧o伸背动作伸背动作o弯腰动作弯腰动作o重复重复/不必要的动作不必要的动作停滞的浪费停滞的浪费监视的浪费监视的浪费o生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的调整作业负

44、荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。技术手段和方法。o通过平衡分析，找到制程通过平衡分析，找到制程“瓶颈瓶颈”，确定改善，确定改善着眼点，利用着眼点，利用IE工具实施改善。工具实施改善。o“瓶颈瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现改善之后，再通过平衡分析，又出现新的新的“瓶颈瓶颈”点，如此持续转动点，如此持续转动PDCA循环。循环。o当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。o平衡损失指标：平衡损失指标：nCTCT即节拍时间即节拍时间MAXMAX（各工序分配时间）（各工序分配时间）n分配时间作业时间分配时间作业时间工序总人数工序总人数n平衡率越

45、高，代表平衡率越高，代表“流程稼动率流程稼动率”越高越高生产线平衡分析指标生产线平衡分析指标 o产品工时指标：产品工时指标：n产品工时作业时间产品工时作业时间工序总人数工序总人数n产品工时越短，代表产品工时越短，代表“流程作业能率流程作业能率”越越高高分配时间分配时间工序数工序数CTCT平衡率平衡率LB=LB=100100平衡损失率平衡损失率1平衡率平衡率LB1 1、测出各工序的实际作业时间；、测出各工序的实际作业时间；2 2、制作平衡分析图；、制作平衡分析图；3 3、计算生产不平衡损失时间；、计算生产不平衡损失时间；4 4、计算生产平衡率及损失率；、计算生产平衡率及损失率；5 5、分析和改进

46、：、分析和改进：5.1 5.1 作业改善的基本原则（作业改善的基本原则（ECRS)ECRS)；5.2 5.2 对耗时较长的工序采取：对耗时较长的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序分割作业，移动部分到耗时较短的工序；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；利用工具或者机械，改善作业缩短工时；提高作业效率。提高作业效率。5.3 5.3 对耗时较短的工序采取：对耗时较短的工序采取：分割作业，移动部分到耗时较短的工序分割作业，移动部分到耗时较短的工序；从耗时长的工序移动部分作业过来；从耗时长的工序移动部分作业过来；几个耗时短的工序合并在一起。几个耗时短的工序合并在一起。6 6、标准化并绘制新的平

47、衡图；、标准化并绘制新的平衡图；剔除剔除 此项作业可否剔除此项作业可否剔除;此项作业经努力可否消除掉此项作业经努力可否消除掉 可否减少工作环节可否减少工作环节;是否可以不必搬运是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数是否可以减少作业人数;合并合并 几个作业可否同时进行几个作业可否同时进行;几项作业可否合并进行几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当工程分割是否恰当;工程之间负荷平衡度如何工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并检验工作能否合并重排重排 作业顺序可否重排作业顺序可否重排;工作流程可否重排工作流程可否重排 工厂布置可否调整工厂布置可否调整;物流线路可否改变物流线路可否改变简化简化 有无

48、更简单的替代方法有无更简单的替代方法;工具可否改善工具可否改善 可否机械化、自动化可否机械化、自动化;全检可否改成抽检全检可否改成抽检 检验的量可否减少检验的量可否减少;可否缩短搬运距离或次数可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存可否减少库存平衡分析图（一）平衡分析图（一）生产线平衡分析（一）生产线平衡分析（一）o瓶颈工序：瓶颈工序：o平衡率计算：平衡率计算：分配时间分配时间=节拍时间节拍时间CT=工序数工序数N=平衡率平衡率LB=o生产浪费分析：生产浪费分析：平衡损失率平衡损失率 存在较大的存在较大的 浪费浪费分配时间分配时间5.55.5545 54.545人员配置人员配置2 2113 311

49、0.50.5作业时间作业时间1154154.542.5工序名称工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘平衡分析图（二）平衡分析图（二）生产线平衡分析（二）生产线平衡分析（二）o瓶颈工序：瓶颈工序：o平衡率计算：平衡率计算：分配时间分配时间=节拍时间节拍时间CT=工序数工序数N=平衡率平衡率LB=o生产浪费分析：生产浪费分析：平衡损失率平衡损失率 改善了较大的改善了较大的 浪费浪费l排除排除不做不必要的工作不做不必要的工作l正与反正与反采取与现在做法完全不同的方式采取与现在做法完全不同的方式l正常与例外正常与例外目视管理容易发现异常目视管理容易发现异常l定数与变数定数与变数只处理会变化

50、的东西只处理会变化的东西l扩大与缩小扩大与缩小放大放大5 5倍、倍、1010倍、倍、100100倍？倍？l结合与分离结合与分离假设结合或者分离呢？假设结合或者分离呢？l集中与分散集中与分散同类项合并原则同类项合并原则l附加与分散附加与分散附加某项东西，结果大不一样附加某项东西，结果大不一样l变换顺序变换顺序不同的组合方式，有不同的效果不同的组合方式，有不同的效果l共同与差异共同与差异由共性衍生出系列由共性衍生出系列l补充与代替补充与代替材料替代等材料替代等l并列与直列并列与直列柔性生产线柔性生产线o提高作业员及设备的工作效率；提高作业员及设备的工作效率；o减少单件产品的工时损耗，降低成本（等同