生产管理的技巧与能力培训-课件.ppt

1、生产管理技巧与能力培训v认识自己,认识岗位v如何管人,如何管事 A：班前例会开展 B：多头时段管理 C：新进员工培养v实施有效员工管理v沟通技巧用人之道用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦

2、陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。引引 言言v作为管理者，你上有上司，下有部属，中间作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平级同事。上司对你有要求，下属还有你的平级同事。上司对你有要求，下属对你有期望，同时你还要处理好与平级同事对你有期望，同时你还要处理好与平级同事的关系。可以说身为管理者的你处境的关系。可以说身为管理者的你处境“非常非常艰难艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？样才能做得更

3、好？v身为管理者就必须深刻了解自身的实力，经身为管理者就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。职责“人人”和和 “事事”管管 好好?认识自己，认识岗位认识自己，认识岗位基本职责人员、班次安排纪律检查与考勤劳动保护团队建设员工培训现场秩序现场环境劳动安全OTD控制原辅料管理质量管理制造成本设备维护作业指导人员管理现场管理现场管理生产管理关系管理上级沟通下级谈话工作报告上道工序下道工序

4、管理必知忙得有效果吗？存在哪些差距？怎样改善？靠谁来改善？现状满意吗？生产现场管理者每天需要思考的问题？管理者权力管理者权力v对于任何层次管理者来说，手中都握有一定的权力。v这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称为职位权力。v职位权力分为奖励权、惩罚权和法定权。v奖励权：如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，管理者有权对其进行物质或者精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工做的更好，另一个重要作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效带动团队成员都能积极地主动工作，把整体工作做的更好。管理者的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，可以认为是“哄着朝前走”。v惩罚权：员工违规操

5、作，造成一些失误，或没有服从上级的安排，违反了组织纪律，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除；轻的可以在班组/部门例会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标和规章制度来完成任务。这种权力称为惩罚权，这种方法是负激励，形容为“打着朝前走”。v法定权：厂规和法律中赋予生产管理者的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权、流程改造权、设备更新权也都属于法定权。工作协调v人与人人与人v事与事事与事v人与事人与事1.1.人与人之间协调人与人之间协调2.2.班组之间的协调班组之间的协调3.3.班次之间的协调班次之间的协调4.4.前后工序之间的协调前后工序之间的协调5.5.设备与

6、生产之间的协调设备与生产之间的协调6.6.工艺与生产之间的协调工艺与生产之间的协调7.7.质量与产量的协调质量与产量的协调v力服：只是靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱场面尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。v才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智的服从，但难以使才能超过自己的下属服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。v德服：德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤其强调班组长以身作则，有奉献和牺牲的精神。只有把以上三者结合起来，才能使自己的管理成功。涵养涵养内容内容智（智慧）要有过人的智慧，能做

7、出正确的判断与合理的决策信（威信）要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。仁（仁德）要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱；勇于承担责任！严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明管理者涵养生产管理者常见类型生产管理者常见类型v上级任命、团队推选上级任命、团队推选 1.1.常见类型常见类型 1).1).生产技术型生产技术型 2).2).盲目执行型盲目执行型 3).3).随和随和(大撒把大撒把)型型 4).4).劳动模范型劳动模范

8、型 5).5).哥门意气型哥门意气型1)1)生产技术型生产技术型 生产技术型的管理者往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2)2)盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的管理者带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。有时侯，还表现为比较霸道的工作作风.3)3)大撒把型大撒把型 有些管理者本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且

9、过，对工作没有责任心。所以这样的管理者实际上完全是徒有虚名，因此在团队成员中势必也没有任何威信。4)4)劳动模范型劳动模范型 在工作中，劳动模范型的管理者一般能踏踏实实、勤勤恳恳工作，但却不适合担任领导工作。因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5)5)哥们义气型哥们义气型 哥们义气型的管理者对待团队成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的管理者作用。主管类型主管类型具体表现具体表现唯命是从型强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从

10、上级的指示，不求有功但求无过。干预部属型好为人师，平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关心工作的进度，实则是希望部属多向他请示，向他报告。事必躬亲型对部属没有信心，不愿意花时间指导部属，认为与其交给部属还不如自己做，讨厌授权，事必躬亲，不会将成就跟部属分享。压制部属型固执守旧、循规蹈矩，害怕部属威胁他的地位。其标准的口头禅就是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢”外科医生型有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做出综合性的判断。主动积极地发现问题并解决问题。补充类型：补充类型：杰出生产管理者应该具备：杰出生产管理者应该具备：v扎实的专业知识基础和操作经验扎

11、实的专业知识基础和操作经验v良好的职业道德为人大度办事公道良好的职业道德为人大度办事公道v一定的现场管理经验和组织协调能力一定的现场管理经验和组织协调能力v正确的作业管理方法正确的作业管理方法v良好的交流沟通技巧良好的交流沟通技巧v独立分析和解决问题的能力独立分析和解决问题的能力 v具有处理突发事件的心理承受能力具有处理突发事件的心理承受能力 v善于倾听和接受合理的不同意见善于倾听和接受合理的不同意见 班前例会的开展班前例会的开展v班前会是班组日常管理的重要方式，班前会不但可以进行工作安排，更可以营造工作的气氛。v班前会是班组沟通的平台、“说教”的场所，高效率的班前会更是提高工作效率、引导良好

12、习惯、培养良好风气的重要途径。v班前会是班组一天工作的开始，一天的工作怎么做，怎么分工配合、协同作战，事前策划和合理安排至关重要。如何管人，如何管事如何管人，如何管事v营造工作气氛：营造工作气氛：班前会的第一大目的就是要使班组全员的身体和心理都快速进入工作状态。v进行工作安排进行工作安排：对当天应当班人员进行核查（未到岗人员会后查清原因）、当天工作任务、目标、人员调配、注意事项等通过明确具体的工作指示，协同全员的工作意识和行动，使当天工作有序进行。v员工教育指导员工教育指导：昨天出现的问题、今天要注意的事项，对员工进行工作指导和教育，持之以恒，能提高员工意识、提高工作质量、培养良好风气。分享经

13、验，发表建议，集思广益。v传递公司信息：传递公司信息：上传下达，将行业方向、公司动态、管理要求向员工充分传递，能提高个人工作目标和公司经营目标的一致性。1.1.班前例会的意义班前例会的意义2.2.班前会的内容班前会的内容v班前会要讲解的内容主要包括:v公司经营动态、生产信息、质量信息和状况、现场5S管理、安全状况、工作纪律、班组风气及联络事项。v以上内容并不是每天都面面俱到，而应根据当天的实际情况确定当天应该要讲的内容主体。3.3.开好班前会的要点：开好班前会的要点：1)充分准备：为了开好班前会，班组长随时要细心观察、深入思考、认真总结，必要的时候用笔记本或便条记录好或写出大纲。2)整队：班前

14、会融严肃纪律、贯彻制度、技能培训、班组交流于一体，是加强基础管理、提升员工素质、锻炼组织能力的一种良好形式，所以班前会一定要严格。3)表达要简化：班前会时间短、内容多，布置工作要清楚、下达任务要准确，要使全员理解到位。4)激情：声音洪亮、精神饱满、积极乐观，讲话时要充满激情、吐字清晰，要激发员工的热情。5)班前会要突出重点：内容要多样化，要有新意，要讲问题，更要指方向；要批评，更要表扬；要质量、产量，更要关心、爱护和帮助。6)让一些有特长的员工主持会议或分享经验，调动全员的积极性；也可以请质检部、设备科、技术部等职能部门的负责人在会上给大家讲解工作要点；利用班前会进行事故分析、质量分析等。新进

15、员工培养新进员工培养v新员工岗位培养是新进员工管理中的重要内容，从意识、态度到技能、质量，利用“传、帮、带”以老带新是直接、高效的培训方法。v新员工从熟悉班组，到能相对独立工作，至少需要2-3个月的时间，生产厂/车间班组则首先要做的工作是思想意识的灌输，使新员工的思想与公司的经营管理理念相一致。v相应公司规章制度的遵守和执行。v现场动作：在通道和生产场所不要跑动，告诉其应整齐有序地放置好材料和工具等动作。v对作业进行说明：对零部件的名称和关键部位、使用的工装、夹具的放置方法。v进行示范动作；v注意观察并进行现场指导，对其操作不规范之处进行纠正。为了提高新员工培训的效果，务必注意以下要点：1、做

16、好计划和组织，明确培训师傅，责任到人，提出要求和期望，并跟踪指导；2、理论和实操相结合，确定培训内容；3、利用“传、帮、带”培训新员工，在重点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到能够独立上岗；4、捆绑奖罚：对于工作态度好、上手快的员工，应在班前会上宣传表扬；对“传、帮、带”成绩出色、方法独到的老员工，及时上报进行表扬和奖励；将新老员工的工作表现和业绩捆绑在一起。多事的多事的“两头两头”时段管时段管理理v工作过程中临近上下班的一段时间就是我们班组长工作多事的“两头”。v“两头”多事的根本原因在于一个变变字，因为变，所以事多。上下班交替变化之际，这时候现场的“4M1E”因素都要发生

17、变化，会诱发不稳定，因此，也容易形成事端。接班开头的时候变因主要有：v人员：迟到、旷工、情绪差、不稳定；v机床：异常、故障，工装不稳定；v材料：缺料、质量有问题、首件不合格；v方法：缺工艺文件、缺刀具量具、无法检测；v环境：现场混乱、机床脏乱、工件工具乱糟糟；结尾交班的时候主要是人员方面的因素：结尾交班的时候主要是人员方面的因素：早退、上厕所、串岗、聊天、怠工等，心情浮躁，敷衍了事。如何管好“两头”时段 管好两头的关键在于如何管理好人员。一般来说主要是：提高人员素质，确保他们能自主管理，并负责、认真地工作。实际的做法是：v班组长以身作则，凡事自己先做好；v总结两头时段经常出现的问题，建立对策，

18、形成制度，严格执行；v从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。v在平时的工作、开会和培训中多言传身教，潜移默化v必要时请求上级支援，让他们在两头时段出现在现场。生产管理人员管理提升培训之生产管理人员管理提升培训之学习评估篇学习评估篇一、请用简单一句话说明你认为：管理是什么？二、什么是两容与四解？三、现场管理五要素是什么？四、现场管理五目标是什么？五、6S管理核心是什么？六、实施新员工上岗培训五要领是什么？七、班会的内容包括哪些？八、开好班会的基本要点。实施有效员工管理v1、如何判断问题员工？v2、问题员工的表现形式。v3、怎样管理问题员工？vA：功高盖主型vB：标新立异型vC：完美主义型

19、vD：闷葫芦型v1.问题员工是企业管理难题的症结问题员工是企业管理难题的症结v对人的管理之所以成为一个难题，是因为管理者需要面对的员工是具有多种多样个性的。多种多样的个性就必然带来不同的职业态度，不同的处事风格。企业的管理者大多都遇到过以下类型的员工：v特别难以相处但是工作业绩特别好；v工作缺乏动力，不愿意在下班后多工作一分钟；v倚老卖老，经常挑战管理者的权威等等。v这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些让人无法接受的行为举止而在员工团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。v2.四种不同类型的员工四种不同类型的员工v要

20、管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。企业需要的员工，大概可以分为两大类：v合格的员工和合适的员工。合格的员工是指那些技术特别好，适合本职工作技术要求的员工；合适的员工是指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。v在这两大类之下，又可以分为四个象限：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。v企业管理者应该把主要精力放在合适但不合格的员工身上，因为这些员工不在问题员工之列。功高盖主、标新立异和完美主义是问题员工的三种主要的表现形式。企业管理者不要轻易放弃每一个员工，否则会给企业带来很大的离职成本。v3.如何对待有如何对待有“性格

21、缺陷性格缺陷”的员工的员工v通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工，管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。v1.用问题员工之长用问题员工之长v有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导，就可以转化为长处加以利用。1)功高盖主的员工是企业管理者非常头疼的。他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定；2)标新立异的员工非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工

22、作方法，但是由此他们也往往对公司现行的规章制度不屑一顾；3)追求完美主义的员工表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪圈，惯于对周围同事的工作挑毛病；4)老黄牛式的员工也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作，平时不言不语。v2.用问题员工之短用问题员工之短v在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类问题的员工，管理者也不能武断地否定，而应该发掘其长处，适当的容忍其短处，对其存在的问题适时地加以正面引导。没有十全十美的人，但是人的缺点是可以通过适当的引导加以改正的。v3.正确对待正确对待“小人小人”员工员工

23、v公司里往往还存在一种问题员工，他们被称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承，阳奉阴违，对同事落井下石，并且蓄意破坏，传播小道消息。这种员工是100%的问题员工。v 对于管理者来说，尽力接纳每一个员工，尽力包容每一个员工的缺点是一种难能可贵的品质。不要轻易地放弃任何一个问题员工，因为放弃一个员工对于企业来说是要付出很大成本的。放弃一个员工就给企业带来了离职成本。管理者十句最不应该说的话 【管理借鉴】第一句第一句:“:“不关我事不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心

24、，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。第二句第二句:“:“为什么你们为什么你们”：在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。第三句第三句:“:“上面怎样骂我，我就怎样骂你们上面怎样骂我，我就怎样骂你们”：作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个

25、简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。第四句：第四句：“我也没办法我也没办法”：管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。第五句：第五句：“我说不行就不行我说不行就不行”：以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可

26、能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。第六句：第六句：“你说怎样就怎样你说怎样就怎样”：听起来象是气话，又象是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。

27、第七句：第七句：“我随时可以怎样我随时可以怎样”：强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平意近人，多些尊重他人，是自己尊严的体现。第八句：第八句：“你真的很笨你真的很笨”：奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长期以往，员工的

28、自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都是不利的。第九句：第九句：“不行啦，我能力有限，谁行谁来做不行啦，我能力有限，谁行谁来做”：如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则不可以说；说这句话的管理者无形中已丧失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。第十句：“都很好”、“蛮不错”：泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的

29、、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。v【案例】v一个美国大兵的故事一个美国大兵的故事v越南战争后，一个美国大兵从战场归来。在旧金山机场，他给自己父母打了个电话：v“爸爸，妈妈，我要回家了。但我想请你们帮我一个忙，我要带我的一位朋友回来。”v“当然可以。”父母回答道，“我们见到他会很高兴的。”v“有些事

30、情必须告诉你们，”儿子继续说，“他在战斗上受了重伤，他踩着了一颗地雷，失去了一只胳膊和一条腿。他无处可去，我希望他能来我们家一起生活。”v“我很遗憾地听到这件事，孩子，也许我们可以帮他另找一个地方住下。”v“不，我希望他和我们住在一起。”儿子坚持说。v“孩子，”父亲说，“你不知道你在说些什么，这样一个残疾人将会给我们带来沉重的负担，我们不能让这种事干扰我们的生活。我想你还是快点回家来，把这个人给忘掉，他自己会找到活路的。v就在这个时候，儿子挂上了电话。父母再也没有得到他们儿子的消息。然而过了几天后，接到旧金山警察局打来的一个电话，被告知，他们的儿子从高楼上坠地而死，警察局认为是自杀。悲痛欲绝的

31、父母乘飞机飞往旧金山。在陈尸间里他们惊愕地发现他们的儿子只有一只胳膊和一条腿。v故事中的父母就和我们大多数一样，要去喜好面貌姣好或谈吐风趣的人很容易，但是要喜爱那些造成我们不便或不快的人却太难了。我们总是和那些不如我们聪明、美丽或健康的人保持距离。能够接纳别人，不论他们是怎样的人，也是一种很难能可贵的品质。放弃一个人需要付出很大的代价。v管理问题员工，并不是淘汰这些员工，而是要尽力达到一种和谐的境界。使这些员工和管理者达到和谐，和其他员工达到和谐，和整个公司的文化达到和谐。检讨：你是什么样的管理者？保姆型发展型堕落型独裁型低 关心工作 高高关心人低案例研讨:如何处理张班长的不满?王厂长管理王厂

32、长管理3 3条生产线，手下有条生产线，手下有9 9名班长，公司要求对现场员工一个月名班长，公司要求对现场员工一个月进行一次业绩考核。在工作中，王厂长长感到最头痛的就是考评，因为进行一次业绩考核。在工作中，王厂长长感到最头痛的就是考评，因为考考评评结果直接影响员工的收入，而每到月底，总有人因为对自己的评价不满结果直接影响员工的收入，而每到月底，总有人因为对自己的评价不满而闹情绪。而闹情绪。上个月在召开月例会时，上个月在召开月例会时，王厂长的下属王厂长的下属张班长表示对张班长表示对评价的不满，并评价的不满，并当着很多人的面当着很多人的面公然抱怨。公然抱怨。王厂长感觉当头一棒，感觉下属居然在这样的王

33、厂长感觉当头一棒，感觉下属居然在这样的场合让自己下不了台，于是就无法控制自己的情绪场合让自己下不了台，于是就无法控制自己的情绪(1)(1)遇到这样的问题遇到这样的问题,你会如何处理你会如何处理?(2)(2)怎样管理手下的怎样管理手下的9 9名班长名班长?员工状况与管理框架 有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低能力中高观念 态度 行为态度决定一切！态度决定一切v知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是是什么？什么？怎么干？怎么干？愿意干愿意干1.1.什么是态度什么是态度:态度是人们做事的投入程度和决心.2.2.什么是知识什么是知识:知识

34、是我们每一个人通过小学、中学、大学等系统的教育，掌握那些能够用嘴说出来或者用笔写出来的内容。3.3.什么是技巧什么是技巧:是一个人在工作中所表现出来的行为和行动。更准确地说，就是一个人在工作中能够表现出来的习惯行为。沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一 一个职业人士所需要的三个最基本的技能依次是：沟通的技巧、管理的技巧和团队沟通的技巧、管理的技巧和团队合作的技巧合作的技巧。世界上很多著名的公司都把这三点当作员工最基本的三个技巧。v沟通的定义沟通的定义 情感与信息的交流情感与信息的交流v沟通的过程沟通的过程传达者媒介接受者反馈反馈信息信息沟通的基本概念

35、沟通的基本概念v沟通的障碍-传达者传达者：只在自己愿意时才去与人沟通 不同的人对同一字眼会有不同理解 -信信 息：息：传达不准确、不全面或含糊不清 -接受者：接受者：在聆听时加入自己的想象 缺乏聆听技巧 未能与信息传达者同步-媒媒 介：介：选择不当-反反 馈：馈：不及时或与原信息无关-环环 境：境：不适宜的时间和地点沟通的基本概念沟通的基本概念有效沟通的四特性有效沟通的四特性双向性双向性明确、具体明确、具体谈行为而不谈个性谈行为而不谈个性积极聆听积极聆听沟通的基本概念沟通的基本概念K I S S 准则准则Keep It Short and Simple谈行为有哪些好处？谈行为有哪些好处？v当别

36、人做对时：v当同事未达标准时：可使同事清楚地知道需要改进的地方可使同事清楚地知道需要改进的地方 你要告诉同事如何改变才能做得更好你要告诉同事如何改变才能做得更好v不要批评别人的个性，避免伤害自尊而引起别人的愤怒。不要批评别人的个性，避免伤害自尊而引起别人的愤怒。双向性明确具体谈谈行为行为积极聆听v 让自己成为良好的聆听者 书写方式：书写方式：9v 阅读方式：阅读方式：16v 口头方式：口头方式：30v 倾听别人的意见：倾听别人的意见：45双向性明确具体谈行为积极聆听积极聆听两种反馈模式正面的和修正性的当别人出色时，使用正面反馈当别人出色时，使用正面反馈n表扬n热情n具体n经常性的当别人表现需要

37、改进时使用修正性反馈当别人表现需要改进时使用修正性反馈n具体n使用行为句子n与正面反馈“平衡”有效交流信息的方法v学会聆听v善于提问v进行接触v传递信息v使用电话v运用信息技术v书面函件说说听听问问一、学会积极聆听：n做好准备,进入状态n抓住关键词语n排除干扰n培养分清主次的能力n通过提问和行为表示赞同和鼓励n对所听的内容进行及时反馈二、如何提问？n如欲他人具体回答就需具体发问n问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答n交流前列出所有问题n思考下一个问题时，不要害怕略作停顿n尽量使语气自然，以创造热情的氛围三、进行接触：n问候或告别时要起身，坐着不动是没有礼貌的n问候语要尽量热情n主动介绍

38、和引见n第一次见面主动和对方握手，握手有力，表达诚意和热情n目光交流，传达信息四、使用电话交流：n提前依次记下想说的内容n说话的速度不要太快，使自己的语速与对方相协调n礼貌友好，面带微笑，会促进对方作出积极的回应n反复重复要点最后要加以强调n较长信息应用传真和电子邮件处理n留言给他人，先说清姓名、电话号码和打电话的时间，要慢而清晰n慎用“我”字人际关系之处理技巧 人际关系的本质人际关系的本质 真诚真诚尊重尊重赏识赏识平等平等 认同认同安全感安全感亲和感亲和感 接纳接纳互惠互惠人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧一、上司对部属：一、上司对部属：二、部属对上司：二、部属对上司：三、同事之间：三、同

39、事之间：互相尊重 遵守团体纪律 互相合作 勿揭人之短 互相照应 勿争权夺利 团队重于个人 沟通的意义与重要性沟通的意义与重要性 为达成组织目标之共识，任务指派、分工。集思广益追求管理问题或技术瓶颈之改善与解决 解决内部冲突 组织决策之意见交流。沟通十戒沟通十戒 误解误解 偏见偏见 权威权威 防卫防卫 激动激动 争论争论 离题离题 神经神经 夸大夸大 主观主观有效沟通的技巧v与下属的沟通技巧下达指令赞美下属批评下属v与领导进行沟通v说服领导的技巧v上报提议v处理冲突 一、与下属的沟通技巧nA：下达指令的技巧n选择指令的形式n说明目的n介绍你要求做的事情，以及具体目标n强调按时并准确完成任务的重要

40、性n征得对方的认可n协商、确认完成时间n如果项目很大，就分出阶段性目标，并进行追踪n确认他已经接受了任务。握手是表示接受的合适方式n别忘了，事后追踪，并及时反馈意见3.3.赞扬部下的技巧赞扬部下的技巧 (1)(1)赞美的作用赞美的作用 (2)(2)赞美的技巧赞美的技巧 A A赞扬的态度要真诚赞扬的态度要真诚 B.B.赞扬的内容要具体赞扬的内容要具体 C C注意赞美的场合注意赞美的场合 D D适当运用间接赞美的技巧适当运用间接赞美的技巧4.批评部下的方法批评部下的方法 (1)(1)以真诚的赞美做开头以真诚的赞美做开头 (2)(2)要尊重客观事实要尊重客观事实 (3)(3)指责时不要伤害部下的自尊

41、与自信指责时不要伤害部下的自尊与自信 (4)(4)友好的结束批评友好的结束批评 (5)(5)选择适当的场所选择适当的场所二、与领导进行沟通：n仔细聆听领导的命令n与领导探讨目标的可行性n拟定详细的工作计划，并与领导达成共识n在工作进行之中随时向领导汇报n在工作完成后及时总结汇报请填写以下关于向领导请示与汇报的工作单，思考一下你的请示与汇报工作是否做请填写以下关于向领导请示与汇报的工作单，思考一下你的请示与汇报工作是否做到了尽善尽美？到了尽善尽美？如何记录命令要点？如何记录命令要点？如何制定详细的工作计划？如何制定详细的工作计划？如何确定工作时间表？如何确定工作时间表？如何根据工作时间表把握工作

42、进度？如何根据工作时间表把握工作进度？如何及时向领导反馈信息？如何及时向领导反馈信息？总结汇报时做到要点突出、层次清楚了吗？总结汇报时做到要点突出、层次清楚了吗？三、说服领导的技巧 n选择恰当的提议时机 n资讯及数据都极具说服力 n设想领导质疑，事先准备答案 n说话简明扼要，重点突出 n面带微笑，充满自信 n尊敬领导，勿伤领导自尊 领导也是人，也希望与下属沟通交流，也希望建立融洽和谐的上下级关系。所以，领导也是人，也希望与下属沟通交流，也希望建立融洽和谐的上下级关系。所以，不要害怕，也不要犹豫，勇敢地去做，经常思考一下你要怎样才能更好地运用沟通技不要害怕，也不要犹豫，勇敢地去做，经常思考一下你

43、要怎样才能更好地运用沟通技巧与领导相处，要怎样才能把这些沟通技巧熟记于胸，灵活运用。巧与领导相处，要怎样才能把这些沟通技巧熟记于胸，灵活运用。四、挨上司骂要领v工作挨骂，人之常情工作挨骂，人之常情v表现出应有的气量，不要顶嘴，也不要可不在乎的样子表现出应有的气量，不要顶嘴，也不要可不在乎的样子v低头不语，偶而点头低头不语，偶而点头v辩论之前，先道歉辩论之前，先道歉“对不起对不起”v众人前挨骂也在乎别人的想法众人前挨骂也在乎别人的想法v了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导v找人倾听对象倾诉一番，不要压在心中找人倾听对象倾诉一番，不要压在心中v上司不讲理

44、时，这边听，那边出，心中想着快乐之事，上司不讲理时，这边听，那边出，心中想着快乐之事，但表面上装出反省的样子但表面上装出反省的样子v次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜不要有恨意，不要可怜五、处理冲突：n在处理冲突时的沟通 “情绪上的沟通”运用主动聆听的技巧运用主动聆听的技巧 “实事求是的沟通”集中在双方的需要上集中在双方的需要上管理愤怒管理愤怒事情或别人并不是造成你愤怒的原因，事情或别人并不是造成你愤怒的原因，愤怒往往是自己造成的，通常受三大信愤怒往往是自己造成的，通常受三大信念操纵：念操纵：1、认为别人应该知道

45、你要什么，所以、认为别人应该知道你要什么，所以知道如何对待你。知道如何对待你。2、认为、认为“这件事或这个处境糟透了，这件事或这个处境糟透了，我受不了我受不了”。3、认为、认为“是谁给我惹出这种事情，应是谁给我惹出这种事情，应该受到惩罚该受到惩罚”。怎样怎样向上司汇报工作向上司汇报工作 人人都有自己的领导。就是领导你的人。对你的领导，你可能把它看作自己的朋友，也可能把它看作自己的“敌人”。但是无论如何，你的领导毕竟是你的领导，既然如此，倒不如运用你的沟通技巧，请他站到你的这一边，“化敌为友”，与领导建立良好的人际关系。这样，你们双方都会感到很愉快。(一一)向领导请示汇报的程序向领导请示汇报的程

46、序 1 1仔细聆听领导的命令仔细聆听领导的命令一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常会指定专一项工作在确定了大致的方向和目标之后，领导通常会指定专人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某项工作，那你一定人来负责该项工作。如果领导明确指示你去完成某项工作，那你一定要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。要用最简洁有效的方式明白领导的意图和工作的重点。用用5W2H的方法来快速纪录工作要点的方法来快速纪录工作要点:弄清楚该命令的时间（弄清楚该命令的时间（when）地点（地点（where）执行者（执行者（who）为了什么目的（为了什么目的（why）需要做什么工作（需要做什么工作（w

47、hat）怎么样去做（怎么样去做（how）需要多少工作量需要多少工作量(howmany)2 2与领导探讨目标的可行性与领导探讨目标的可行性领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，领导在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对的进展。所以，作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决

48、方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。3 3拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你

49、的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控。出明确的时间表，以便于领导进行监控。4在工作进行之中随时向领导汇报 现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。并及时听取领导的意见和建议。5在工作完成后及时总结汇报完成了工作后完成了工作后,作为部门主管的你仍

50、不应该有松懈的理由。你应该作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。算基本结束。请示与汇报的基本态度 1 1尊重而不吹棒尊重而不吹棒作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首