生产管理培训课程海尔内部讲义-课件.ppt

1、海尔对用户的承诺海尔对用户的承诺 生产管理生产管理什么是海尔对用户的承诺？什么是海尔对用户的承诺？及时向客户提供需要的产品及时向客户提供需要的产品和服务。和服务。什么是海尔对用户的承诺？什么是海尔对用户的承诺？目目 录录1 1、海尔、海尔全面预算的生产管理体系全面预算的生产管理体系2 2、海尔精益生产管理、海尔精益生产管理3 3、海尔、海尔生产效率管理生产效率管理第一章：海尔第一章：海尔全面预算的生产管理体系全面预算的生产管理体系1 1、全面预算的生产管理、全面预算的生产管理 定单执行定单执行T T模式模式2 2、定单预算的类别、定单预算的类别环法料机人生产预算全面预算的生产管理全面预算的生产

2、管理预算的主要内容：1、人：是否有足够的操作人员和一次就做对的员工队伍（数量、技能）2、机：是否有可用的设备和模具（设备和模具是否完好、可用）设备能力3、料：是否有可用的保质保量的物料（物料是否能够及时到位，数量是否够，物料是否合格）4、法：是否有一次就做对的工艺保障5、环：生产环境是否合格海尔，世界级的电器制造供应商海尔，世界级的电器制造供应商全面预算全面预算JIT看看单单管理管理平准化平准化信息化信息化TQMSCM资源资源工艺改善工艺改善组织标准化组织标准化流程标准化流程标准化1、收料2、物料拣配与配送2、生产组装3、检测：过程与最终4、包装5、出运 后 补 充 方 式 按单生产方式 按

3、单 发 货 方 式 1、BOM与工艺流程2、物料与质量要求3、生产计划与控制4、安装与操作工艺5、检验与质量标准6、发货计划与控制案例案例1：一个典型生产厂的布局：一个典型生产厂的布局HEMSHEMS在流程中的位置在流程中的位置定单获取销售定单定单获取销售定单定单执行生产定单定单执行生产定单滚动预测滚动预测月度定单月度定单周定单排产周定单排产定单拉料配送定单拉料配送生产线生产线按单生产按单生产事业部事业部成品库成品库直发客户直发客户工贸工贸客户客户每月1次三个月：2预测+1定单符合率低每月锁定日交货期到周(内)定单追加减交货期到日(外)型号/数量大宗物流大宗物流采购采购采购定单采购定单MRP供

4、应商供应商备货配送备货配送IQCIQC立体库立体库收收/发货发货T-1收货检配收货检配前工序/自制混流/非混流停线(机/料/质)节拍低定单BOM组件分时配送(jit计划)？周排产(周四)滚动评审锁定商流吉大系统商流吉大系统SAP系统系统/B2B平台平台SAP系统系统定单交付销售定单定单交付销售定单MRP现状：以定单为驱动预测、采购配送问题较多物料到位不能精准定单执行混流生产投入产出核算困难MES/TQMDZJJ事业部定单执行流程示意图事业部定单执行流程示意图定单执行定单执行T模式流程模式流程定单预算的分类定单预算的分类月度滚动预算月度滚动预算月度定单月度定单周定单周定单定单类别定单类别月度滚动

5、预算月度滚动预算范围范围预算预算重点重点说明说明人人数量数量资格：接受过培训持证上岗资格：接受过培训持证上岗人员滚动需求预测人员滚动需求预测机机工序、设备能力工序、设备能力设备、模具完好设备、模具完好能力预测与提高计划能力预测与提高计划设备、设备保养计划设备、设备保养计划料料物料的数量保障物料的数量保障物料的质量保障物料的质量保障物料技术标准物料技术标准中长期的物料需求计划与采购中长期的物料需求计划与采购法法技术准备：技术准备：BOMBOM、工艺要求、部件的技术工艺要求、部件的技术要求要求新材料、新工艺新材料、新工艺质量问题提前落实：社会反馈和常见生质量问题提前落实：社会反馈和常见生产问题产问

6、题技术准备技术准备质量分析质量分析环环生产环境：高温、危险、脏乱生产环境：高温、危险、脏乱提前预防提前预防通常情况下，企业需要根据采购周期和物资的供应情况，做通常情况下，企业需要根据采购周期和物资的供应情况，做3 3个月的滚动计划，如个月的滚动计划，如8 8月份应该月份应该对对9 9、1010、1111月份的物料需求进行预测。月份的物料需求进行预测。定单预算的分类定单预算的分类月度定单月度定单范围范围预算预算重点重点说明说明人人数量数量资格：接受过培训持证上岗资格：接受过培训持证上岗 人员使用计划人员使用计划机机工序、设备能力工序、设备能力设备、模具完好设备、模具完好设备、模具保养计划设备、模

7、具保养计划料料物料的数量保障物料的数量保障物料的质量保障物料的质量保障月度物料准备月度物料准备法法技术准备：技术准备：BOM、工艺要求、部件的技工艺要求、部件的技术要求术要求新材料、新工艺新材料、新工艺质量问题提前落实：社会反馈和常见生质量问题提前落实：社会反馈和常见生产问题产问题按照不同的周期提前准备到位按照不同的周期提前准备到位环环生产环境：高温、危险、脏乱生产环境：高温、危险、脏乱每日检查每日检查每月定单锁定日，已经确定的月度定单通过商流每月定单锁定日，已经确定的月度定单通过商流/海外推的系统传递到生产制造和采购系统中，海外推的系统传递到生产制造和采购系统中，制造和采购根据市场的需求，进

8、行提前预算，做生产准备并开始采购。制造和采购根据市场的需求，进行提前预算，做生产准备并开始采购。定单预算的分类定单预算的分类周定单周定单范围范围预算预算重点重点说明说明人人数量数量资格：接受过培训持证上岗资格：接受过培训持证上岗 人员使用计划人员使用计划机机工序、设备能力工序、设备能力设备、模具完好设备、模具完好每日例行保养工作每日例行保养工作料料物料的数量保障物料的数量保障物料的质量保障物料的质量保障每周物料提前准备，事业部和物流每周物料提前准备，事业部和物流按照按照T+2T+2方式锁定生产计划方式锁定生产计划法法技术准备：技术准备：BOMBOM、工艺要求、部件的技术工艺要求、部件的技术要求

9、要求新材料、新工艺新材料、新工艺质量问题提前落实：社会反馈和常见生质量问题提前落实：社会反馈和常见生产问题产问题生产过程中跟踪三新（新材料、新生产过程中跟踪三新（新材料、新工艺、新人）的情况，现场解决生工艺、新人）的情况，现场解决生产差异的问题产差异的问题质量控制：首样检验，过程检验，质量控制：首样检验，过程检验，产品终验产品终验环环生产环境：高温、危险、脏乱生产环境：高温、危险、脏乱每日检查每日检查每周四之前，确定下周的生产计划。每周四之前，确定下周的生产计划。定单预算的分类定单预算的分类外检外检商检商检+人人机机料料环环法法制造部长制造部长定单分配经理定单分配经理T-1定单执行经理定单执行

10、经理生产定单执行经理生产定单执行经理T+1验货经理验货经理 价价 利利 量量返修率返修率T执行率执行率T-1执行率执行率T-7执行率执行率T-1执行率执行率1.停线损失（计划内）停线损失（计划内）2.-（T+1检出）检出）干错问题干错问题1.停线损失（追加停线损失（追加 计划）计划）2.-（T+1检出）检出）（部件问题、设备）（部件问题、设备）节拍节拍零停线零停线+节拍节拍产量产量+履约率履约率产量产量+履约率履约率产量产量+履约率履约率产量产量+履约率履约率自检互检检出问题检出问题质量损失质量损失自检互检自检互检自检互检案例案例2：T-1流程流程3A标准标准考核定单执行的主要指标：考核定单执

11、行的主要指标：1 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流用户需求的水平，满足商流/海外推的海外推的定单需求。目标为按照月定单需求。目标为按照月/周考核均为周考核均为100%100%。完成数量完成数量 定单履约率定单履约率100%100%定单数量定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）（以装车扫描、系统取到的数据为准）2 2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合率。目标为按照日达到目标为按照日达到100%100%。实际下线数量实际下线

12、数量(到型号到型号)定单符合率定单符合率100%100%生产定单数量生产定单数量(到型号到型号)（以下线扫描、系统取到的数据为准）（以下线扫描、系统取到的数据为准）案例案例3：定单执行考核的主要指标：定单执行考核的主要指标T-30平台评审平台评审（制造委员会、采购增值）（制造委员会、采购增值）本部年本部年度预算度预算工贸年工贸年度预算度预算工贸滚动工贸滚动3 3个个月销售预算月销售预算 （到型号、数量）（到型号、数量）市场部滚动市场部滚动1313周周订单（到工贸、订单（到工贸、型号、到数量）型号、到数量）市场部指市场部指令性计划令性计划 工贸滚动工贸滚动2 2周周 发货计划发货计划 （到客户、

13、型号、数量）（到客户、型号、数量）市场部滚动市场部滚动2 2周周发货计划发货计划（到客（到客户、型号、数量）户、型号、数量）物料物料送料送料事业部事业部生产生产T+1:“T+1:“评审日评审日”24:0024:00前前T+2T+2、T+3T+3：每月：每月2323日日2424：0000生产定单生产定单排产排产每月每月1日日24:00前前“提报日提报日”24:0024:00前前每周二每周二24:00前前每周二每周二24:00前前每周三每周三24:0024:00前前国内按产品国内按产品合并订单到合并订单到型号到数量型号到数量Sap/R3T+1T+3月月度滚动订单度滚动订单（T+1月锁定）月锁定）市

14、场市场市场竞争力市场竞争力T-30平台排产评审平台排产评审（事业部、物流）（事业部、物流）锁定锁定T+2周周 发货计划发货计划每周四每周四24:0024:00前前商流系统商流系统LES发货发货系统系统物料物料采购采购Sap/R3发货发货案例案例4：13周滚动计划周滚动计划1313周滚动计划流程图周滚动计划流程图样机定单下达及评审流程图样机定单下达及评审流程图开发部下达开发部下达T+1T+1周周及以后生产定单及以后生产定单（到型号、数量、（到型号、数量、交货期交货期）每周三每周三2424：0000前评审前评审T-30T-30平台评审平台评审（事业部、物流）（事业部、物流）T-30评审平台SAPS

15、AP样机定单系统每周二每周二2424：0000前前评审通过评审未通过开发部根据评审开发部根据评审意见修改定单意见修改定单T-30T-30平台评审平台评审（事业部、物流）（事业部、物流）创建生产定单创建生产定单每周四每周四2424：0000前前创建完毕创建完毕沟通后，周四重新评沟通后，周四重新评审审开发部样机生产计划事业部生产事业部生产案例案例5：样机评审：样机评审第二章第二章 海尔精益生产海尔精益生产管理管理1 1、精益生产、精益生产的定义的定义2 2、海尔精益生产的目标、海尔精益生产的目标3 3、海尔、海尔HTSHTS看单管理看单管理4 4、平准化生产方式、平准化生产方式5 5、海尔的工装管

16、理、海尔的工装管理什 么 是 精 益 生 产什 么 是 精 益 生 产精益生产（精益生产（Lean Production)是美国是美国麻省理工学院通过麻省理工学院通过“国际汽车计划国际汽车计划”，针，针对丰田生产方式（全面生产系统，对丰田生产方式（全面生产系统，Total Production System）的研究和总结，是的研究和总结，是于于1990年提出的一种生产管理方法。年提出的一种生产管理方法。核心是追求消灭包括库存在内的一切浪核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标开展的一系列具体的管费，并围绕此目标开展的一系列具体的管理方法，并形成一套独具特色的生产管理理方法，并形成一套

17、独具特色的生产管理体系。丰田的全面生产系统（体系。丰田的全面生产系统（TPS），），是一是一种种“消肿、精简消肿、精简”的管理对策，因此也称的管理对策，因此也称之为之为精益生产。精益生产。现代管理学家认为，丰田的精益生产方现代管理学家认为，丰田的精益生产方式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科式是现代制造业的一次革命，与泰勒的科学管理方式不同，丰田的学管理方式不同，丰田的TPS管理方式从效管理方式从效果上体现了极高的生产效率、极佳的产品果上体现了极高的生产效率、极佳的产品品质和极大的生产柔性。品质和极大的生产柔性。精精 益益 生生 产产 的的 管管 理理 思思 想想精益生产的目标是，在适当的时间

18、（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，精益生产的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。作为海尔的是浪费最小化和适应变化。作为海尔的EMS（电器制造商，电器制造商，Electronic Manufacturing Supplier）的目的，就是在第一时间，也就是最快的时间，向用户，或者代表用户的客户提的目的，就是在第一时间，也就是最快的时间，向用户，或者代表用户的客户提供有质量保障的、数量准确的产品。供有质量保障的、数量准确的产品。精益管理的思想：精益管理的思想：1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。、价

19、值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，精益思想的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。生命周期的支持和服务的过程。3、流动：精益生产强调，所有的人都必须与、流动：精益生产强调，所有的人都必须与“部门化部门化”和和“批量化批量化”进行斗争，产品按进行斗争，产品按照从原材料到成品连续

20、生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。照从原材料到成品连续生产，工作总能够完成的更加精确有效而努力。4、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品、拉动：按照客户的需求，将需要的东西拉动起来、流动起来。如用户的需求拉动产品的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的概念，产品的概念拉动产品的设计。用户的需求拉动成品的需求，成品的需求拉动原材料的需求。的需求。5、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个、尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的产品。主要包括三个含义：用户满

21、意，无差错生产和企业自身的持续改进。含义：用户满意，无差错生产和企业自身的持续改进。推行海尔的精益生产推行海尔的精益生产零库存零库存零浪费零浪费零不良零不良零故障零故障零停滞零停滞零切换浪费零切换浪费零事故零事故成为世界上最有竞争力的成为世界上最有竞争力的EMS海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标海尔精益生产的目标，就是挑战七个海尔精益生产的目标，就是挑战七个“零零”的极限目标！的极限目标！*丰田生产方式丰田生产方式*这是丰田独自开发的、消除生产制造浪费的生产组织方式，它基于彻底排除浪费的思想，贯穿生产整体流程，追求产品生产制造的合理性，与生产中保证品质的要求结合起来降低成本的思路及使其前进的

22、综合技术，这种生产方式是以just in time与自动化为两大支柱的。丰田观点丰田观点:生产中的浪费比比皆是，还是用你这光考虑托辞、只知道找借口的脑袋去生产中的浪费比比皆是，还是用你这光考虑托辞、只知道找借口的脑袋去计划如何开展有价值的工作吧。计划如何开展有价值的工作吧。*Just In Time*构成成本的三要素是品质、交货期、数量，精益生产中将在适当的时间、按所需的必要数量、向客户提供其所需要的产品的生产组织方式称为JUST IN TIME式。在具体的生产组织中指的是在必要的时间、按必要的数量生产或搬运后工序必要的产品。JIT生产是抑制生产过多浪费、库存浪费的最有效手段。*后工序拉动生产

23、后工序拉动生产*主要指的是精益生产中由看单拉动的后补充生产。它由后工序发出需求休息以后，前工序才进行相应的生产。精益生产中认为这种生产组织方式是实现JIT生产的最优生产组织方式。其对应的是后工序往前工序取料的拉动取料方式。*平准化生产平准化生产*指的是将要生产的产品（与销售相挂钩的产品）的种类、数量、工数平均化的后均衡化生产的方式，这是要实现JIT生产的前提条件。*目视管理目视管理*作业现场的状况必须使谁看都能马上明白。从品质角度讲就是要使不良表面化，从数量角度讲就是要看出对应于生产计划生产进度是快是慢，这样的话问题能马上明白，大家都会去考虑改善方案。海 尔 实 现 精 益 生 产 的 主 要

24、 工 具海 尔 实 现 精 益 生 产 的 主 要 工 具工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方分供方立体库立体库生产线生产线T-1区区（PC区）区）工程间工程间引取看引取看单（电单（电子看单）子看单）工程间引工程间引取看单取看单（循环看（循环看单单1）运输循环设定运输循环设定运输路径运输路径看板张数看板张数看板制作看板制作工位地点工位地点工位编号工位编号标准工装标准工装工位器具标准化工位器具标准化物流工时测算物流工时测算1、区域设定、区域设定2、T-1区标准在制量区标准在制量备注：备注：电子看单电子看单：一次性使用：一次性使用循环看单循环看单：塑封可循环使用：塑封可循环使用 信息流程信息

25、流程 实实 物流物流 工程间引取看单工程间引取看单（电子看单）（电子看单）工程内引工程内引取看单取看单（循环看（循环看单单2）工位7工位8工位9HTS看单运行流程看单运行流程(12)进货进货口口:即进即进货门号或货门号或电梯电梯(10)事业部事业部名称及线体名称及线体(3)分供方数分供方数据信息的条据信息的条形码形码(14)含有含有定单信定单信息的条息的条形码形码(2)物料物料分时段分时段送料时送料时间间(8)定单数量定单数量(9)生产定单生产定单号号(1)分供方名称分供方名称及编码及编码(11)卸卸货地点货地点,暂定暂定T-1区区(7)简略码：简略码：直接写物料直接写物料名称名称工程间引取看

26、单工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到电子看单基本格式分供方到T-1区区分供方基本信息事业部基本信息卸货基本信息定单信息0101(13)物料存放物料存放在在T-1区区的位置的位置T-1-01-1404T-1-01-1404(4)物料在物料在T-1区的存放区域区的存放区域(5)物料使物料使用的工位用的工位编码编码(6)物料物料专用专用号号工程间引取看单（循环看单工程间引取看单（循环看单1）立体库到）立体库到T-1区区(1)分供方分供方名称名称(2)分供方编分供方编码码(3)分供方数分供方数据信息的条据信息的条形码形码(4)物料在物料在T-1区的存区的存放区域放区域(5)物料使物料使用的工位用

27、的工位编码编码(6)物料物料专用专用号号(7)简略码：简略码：直接写物料直接写物料名称名称(8)看单容量看单容量(9)使用的循环看使用的循环看单中的第一张单中的第一张(12)进货进货口口:即进即进货门号或货门号或电梯电梯(10)事业部事业部名称及线体名称及线体(11)卸卸货地点货地点,暂定暂定T-1区区卸货基本信息(13)物料存放物料存放在在T-1区区的位置的位置事业部基本信息分供方基本信息定单信息2/42/4安装减振弹簧(1)分供方编码分供方编码(2)工工位位周周转转看看板板的的顺顺序序嗔嗔号号(3)部部件使用件使用工装的工装的容量容量(4)部件的变更部件的变更标识标识(5)分供方名称分供方

28、名称(6)工工位名称位名称(7)部件名称部件名称(9)工位编码工位编码物料存放区域(10)线体编码线体编码(11)物料存物料存放区域编码放区域编码工程引取看单（循环看单工程引取看单（循环看单2）T-1到工位到工位箱体发泡箱体集存库出库看单 箱体预装内胆预装平准化上线PS板材的分析时配送底钢钣：分供方到T-1区的看单配送门体一个流吸附双定模式内胆先进先出的目视化管理侧板板材的分时配送左、右侧板的成套配送钣金/喷粉顺序投产底钢钣：T-1区到工位的看单配送海绵块后补充T-1区到工位看单分供方到T-1区的看单T-1区到工位看单后背板T-2小时的后补充看单分供方到T-1区看单总装冷冻蒸发器:T-1区到工

29、位看单分供方到T-1区看单成品按单配车、看单发货门壳预装一个流门体20分钟后补充成套配送门衬成套后补充门壳后补充生产门体平准化生产T-1区到工位门壳板材看单分供方到T-1区门壳板材看单物料看单一个流吸附看单一流物料看单一个流物料看单一个流案例案例1：看单一个流生产模式推进流程：看单一个流生产模式推进流程step2、副操作等着下一个内胆（等待浪费20S）改进前工步改进前工步step1、吸附完后放在工装车上改进后工步step3、将内胆工装集中放在内胆区step5、内胆冲孔（10S）step7、内胆冲孔完后拉倒发泡T-1区Step5:内胆吸附完后直接放在冲孔设备上Step7:内胆冲孔完后拉倒发泡T-

30、1区吸附冲孔整流后直接到发泡吸附冲孔整流后直接到发泡T-1区区step4、拉胆人员拉内胆到冲孔区step6、冲孔人员将内胆放在工装车Step6:冲孔完后直接放在工装车上减少减少4个工个工步步降低降低2次内胆周转次次内胆周转次数数单班省人单班省人1名名,双班省双班省2人人案例案例2 2：中一：中一HTSHTS吸附冲孔改善吸附冲孔改善千万别千万别用错了用错了门体配送按车门体配送按车不按序（箱体不按序（箱体上线的顺序）上线的顺序）存在的问题：存在的问题：1 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停 线因素线因素2 2、操作需人工核

31、对，费时费力，形成时间浪费（约、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1 1秒秒/台）台）3 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量 大，取用时走动距离长，效率浪费大，取用时走动距离长，效率浪费 案例案例3：冰箱中二门体平准化案例：冰箱中二门体平准化案例T-1T-1预算预算T T 执行执行T+1T+1验证验证合格门体合格门体上线计划上线计划T-1 T-1 锁定锁定特特钢钢合格箱体合格箱体上线计划上线计划T-1 T-1 锁定锁定定定单单处处*58AB箱体上线时间门体上线时间数量型号 门体上线信息化看板门体上线信息化看

32、板合格冰箱下线合格冰箱下线 T-1 T-1 预算差异归零预算差异归零 T-1T-1预算差异分析预算差异分析 T-1T-1生产预算生产预算体系问题体系问题 T-1T-1质保预算质保预算体系问题体系问题T-1 T-1 预算预算体系提升体系提升 合格合格门体门体上线上线合格合格箱体箱体上线上线 T T 执行执行差异分析差异分析 箱体生产箱体生产T-1T-1计划锁定计划锁定箱体质保箱体质保T-1T-1预算锁定预算锁定门体生产门体生产T-1T-1计划锁定计划锁定门体质保门体质保T-1T-1预算锁定预算锁定 平准化的目的：平准化的目的：可减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于可

33、减少工序间库存，使生产过程（如人员操作和物流配送）保持平稳，有利于产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。产品质量和生产效率的提升，同时快速反应和满足市场多品种、小批量的需要。案例案例3：冰箱中二门体平准化案例：冰箱中二门体平准化案例分拣线分拣线门门体体平平准准化化体体系系门体门体T-1区区AAAABBBBAAAACCCC按箱体出库计划补充按箱体出库计划补充门体门体T-2 2区区（预装区）（预装区）配送12分钟 门体上线信息看板 箱体出库信息看板AABBAAAACCAAAAAA BBBB AAAAAABBBB 门体上线信息看板1.箱体平准计划顺序上线,门体上线按序

34、匹配；2.T，T-1，T-2，T-3：按序装车,并指明该车配置 （包括门体型号与数量及顺序）。箱箱体体平平准准化化生生产产组组织织提升机AABBAAAACC 8分钟 15分钟AABBAAAACC箱体出库扫描点箱体上线扫描点零零缺陷是前提缺陷是前提上门体工位AABBAAAACC移动16秒门体箱体门体门体T区区冰 箱下 转AABBAAAACC案例案例3：冰箱中二门体平准化案例：冰箱中二门体平准化案例门体一一对门体一一对应，工作轻应，工作轻松多了松多了门体门体按序配送按序配送创新效果：创新效果：1 1、门体、冰箱、门体、冰箱100%100%配套，停线因素归零配套，停线因素归零2 2、操作时按序拿取，

35、简单不出错，消灭选配时间，提高节拍、操作时按序拿取，简单不出错，消灭选配时间，提高节拍 3 3、门体按序配送，工位存放量减为、门体按序配送，工位存放量减为2 2车，走动拿取距离缩短，车，走动拿取距离缩短，6S6S得得 到优化到优化案例案例3：冰箱中二门体平准化案例：冰箱中二门体平准化案例1.1.降低工序间库存、减少停滞浪费降低工序间库存、减少停滞浪费如：发泡箱体集存库原来一般有如：发泡箱体集存库原来一般有250-300250-300台的箱体库存才能保障总装连续台的箱体库存才能保障总装连续正常生产，实施平准化后只要正常生产，实施平准化后只要2 2轮（轮（120120台即可）的箱体即可正常周转；台

36、即可）的箱体即可正常周转；2.2.缩短产品制造周期缩短产品制造周期产品制造周期由原来的产品制造周期由原来的1111小时缩短到目前的小时缩短到目前的9 9小时（从内胆板材到小时（从内胆板材到PTDPTD发发货）；货）；3.3.稳定生产秩序、减少无效劳动稳定生产秩序、减少无效劳动平准化实施为生产组织和物料配送有秩序、平稳创造了条件；平准化实施为生产组织和物料配送有秩序、平稳创造了条件；如箱体、门体未实施平准化前必须靠前预装的出库人员与门体配送人员不如箱体、门体未实施平准化前必须靠前预装的出库人员与门体配送人员不停的联系、沟通，平准化后不需要这项停的联系、沟通，平准化后不需要这项“繁重繁重”的联系沟

37、通即可达到连续的联系沟通即可达到连续生产的目的；生产的目的；4.4.生产效率提升生产效率提升中二中二A A线实施生产平准化后，生产节拍提高线实施生产平准化后，生产节拍提高2 2秒秒/台（至台（至4 4月月2424日）。日）。案例案例3：冰箱中二门体平准化案例：冰箱中二门体平准化案例海尔工装管理标准海尔工装管理标准原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施，合格的料需要合合格的料需要合 格的工装，工装通过物流由分供方制作。格的工装，工装通过物流由分供方制作。工装编号规则工装编号规则工装制作与检验总流程工装制作与检

38、验总流程HTSHTS工装检验卡工装检验卡 物料名称：230U手把工装类别：HP箱工装编码：020327-D（1*100）专用号：0060213940工装容量：100工装标准色：标准工装图纸标准工装图纸工装检验说明工装检验说明1 13 32 21、工装为D型HP箱，内部为单层瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材质井格，瓦楞 硬度满足支撑部件要求2、单元包装为2个对放，PE膜外包，避免部件相互磕碰3、容量：2个*10格*5排=100个编制：审核：批准：会签：丰田丰田TP箱箱案例案例4：母本工装：母本工装现状：现状：滑轨工装不合格，导致滑轨在拿取和周转过程中相互碰撞，掉漆,工人抱怨非常大，每班次需对碰

39、撞掉漆的进行补漆，件/次，同时影响产品质量角度：角度：根据质量要求，持续优化改进工装（从无工装到有工装，又从有工装到标准化工装）。事例：事例：滑轨在改进一次后，滑轨工装不能确保滑轨的质量，导致滑轨掉漆严重；如图1；通过现场研究，集思广益，反复研究终于研究出改进方案，在工装上侧加暗槽，底部加接板，有效解决了滑轨在工装的装取及运输中的晃动碰撞问题；且由原每层12到18件改为每层10件，达到了目视化管理如图2。改善前：改善后：案例案例5 5：371371产品滑轨改进产品滑轨改进第三章第三章 生产效率管理生产效率管理一、操作中的浪费一、操作中的浪费二、时间观测二、时间观测三、线体均衡（三、线体均衡（L

40、OBLOB）四、四、操作动作改善操作动作改善五、五、持续改善和提升持续改善和提升是什么？是什么？为什么？为什么？做什么？做什么？如何做？如何做？1010秒秒节拍是海尔制造体系的竞争力节拍。节拍是海尔制造体系的竞争力节拍。资源服从于竞争力节拍，而不是节拍服从于资源现状。资源服从于竞争力节拍，而不是节拍服从于资源现状。以以1010秒竞争力节拍拉动相关资源不断升级。秒竞争力节拍拉动相关资源不断升级。通过工步动作分解做时间观测和短板分析。通过工步动作分解做时间观测和短板分析。实现操作动作的改善、实现线体均衡生产，消灭浪费。实现操作动作的改善、实现线体均衡生产，消灭浪费。人单合一，人线合一。全员参与，创

41、牌增值，持续改善。人单合一，人线合一。全员参与，创牌增值，持续改善。生产效率管理的正确观念生产效率管理的正确观念浪 费浪费是浪费是“对目的一种不必要的行为和动作对目的一种不必要的行为和动作”；浪费操作是不需要发生的，发现要即时解决。浪费操作是不需要发生的，发现要即时解决。操作构造操作构造纯附加价值纯附加价值操作操作1.浪费是什么？浪费是什么？浪费浪费（不必要）（不必要）非附加价值操作非附加价值操作（不合理）（不合理）降低没有效率的操作降低没有效率的操作 拿取部品拿取部品 打开部品箱子的包装打开部品箱子的包装 检查行为检查行为不必要动作即刻减少不必要动作即刻减少 等待等待 没有意义的搬运没有意义

42、的搬运 携带携带 搬运两次搬运两次操作中的浪费操作中的浪费浪 费2.浪费有哪些浪费有哪些？生产现场的几种浪费生产现场的几种浪费工作中的浪费工作中的浪费搬运中的浪费搬运中的浪费动作中的浪费动作中的浪费等待的浪费等待的浪费不良的浪费不良的浪费 工作中效率低下的状况。工作中效率低下的状况。制品搬运、移动的次数（考虑搬运的必要性、制品损伤等）。制品搬运、移动的次数（考虑搬运的必要性、制品损伤等）。不必要的动作，没有附加价值的动作。不必要的动作，没有附加价值的动作。操作的等待有剩余时间（等待物料）。操作的等待有剩余时间（等待物料）。要要修理不良，会增加不必要的投入（修理、检查人员的增加）。修理不良，会增

43、加不必要的投入（修理、检查人员的增加）。操作中的浪费操作中的浪费时时 间间 观观 测测1.时间观测的概念时间观测的概念时间观测指用秒表将人、物、设备的时间观测指用秒表将人、物、设备的“运动运动”转化成时间。转化成时间。用于时间观测的工具用于时间观测的工具:1 1）观测用纸）观测用纸 2 2）记录笔）记录笔 3 3）秒表）秒表 4 4）录象机（）录象机（DVDV）时间观测的注意事项时间观测的注意事项:1 1）将工艺分解成可以进行前后分摊的单位（可取得线体均衡）。将工艺分解成可以进行前后分摊的单位（可取得线体均衡）。2 2）不要对测定值进行任何修改（异常值才是要改善的地方）。）不要对测定值进行任何

44、修改（异常值才是要改善的地方）。3 3）尽可能不让操作者知道测定事实。）尽可能不让操作者知道测定事实。4 4）随时发现问题，随时测量。）随时发现问题，随时测量。5 5）测量记录要形成可查阅的档案。）测量记录要形成可查阅的档案。浪 费2.时间观测的方法时间观测的方法人（手动操作）的时间观测：人（手动操作）的时间观测：1 1）操作者必须按照规定的顺序操作。）操作者必须按照规定的顺序操作。2 2）将该工位的操作循环进行工步拆分、分解，分别测定。）将该工位的操作循环进行工步拆分、分解，分别测定。3 3）每个工步测）每个工步测10-1510-15次。对每次测量的结果进行记录、对比、分析。次。对每次测量的

45、结果进行记录、对比、分析。4 4）从波动较大的工步动作时间切入，找出需要做调整或改进的问题点。）从波动较大的工步动作时间切入，找出需要做调整或改进的问题点。5 5）能当场解决的问题必须当场解决（部件摆放位置不正确、可简单纠正的不当操作等）。）能当场解决的问题必须当场解决（部件摆放位置不正确、可简单纠正的不当操作等）。设备（自动流动）的时间观测：设备（自动流动）的时间观测：1 1）测定从启动其开关到完成对各对象物的加工（动作）后返回到原来位置的时间。）测定从启动其开关到完成对各对象物的加工（动作）后返回到原来位置的时间。2 2）必须在设备运转正常、稳定的情况下测定。）必须在设备运转正常、稳定的情

46、况下测定。时时 间间 观观 测测线体均衡线体均衡 Line Of BalanceLine Of Balance1.LOB用语用语 LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。即生产线的平衡度。C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。即制造一个单位数量的物品所需要的周期。将总操作时间分配给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。将总操作时间分配

47、给每个操作者的时间（每人工作所需平均时间）。S.T：Standard Time，即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。即标准时间。制造单位产品所需要的基准平均时间。INOUT2.LOB的的计算方法计算方法60 80 100 70 50 60 50 60 30 40 a b c d e f g h I j秒一次一次改善改善60 80 80 70 70 60 50 60 30 40二次二次改善改善65 75 75 75 70 60 50 60 30 40LOB=600100 x10 x10 x100=60%可能生产的数量可能生产的数量=360台台（不良（不良=0）LOB=75%=75%可能

48、生产的数量可能生产的数量=450台台LOB=80%=80%可能生产的数量可能生产的数量=480台台LOB=整个工程所需时间整个工程所需时间全部工程中最长时间全部工程中最长时间x总总人数人数x100%LOB公式公式改善前工程改善前工程 例如：安排例如：安排10名，名，10HR工作，工作，S.T600线体均衡线体均衡 Line Of BalanceLine Of Balance3.LOB的前提条件的前提条件为了便于取得线体均衡，在事前要实施的项目包括：为了便于取得线体均衡，在事前要实施的项目包括：1 1）操作指导的强化：根据）操作指导的强化：根据“OJT”OJT”（on the job train

49、ingon the job training）进行指导。进行指导。2 2）多面手化的推进（从平常就开始有计划的训练）。）多面手化的推进（从平常就开始有计划的训练）。3 3）多培养专业技工（如波峰焊操作等）。）多培养专业技工（如波峰焊操作等）。4 4）设定即使加入新工人也不影响工作的工艺（对需要经验、诀窍的操作进行彻底改善）。）设定即使加入新工人也不影响工作的工艺（对需要经验、诀窍的操作进行彻底改善）。5 5）消除操作孤岛。）消除操作孤岛。6 6）操作速度的适度化。）操作速度的适度化。7 7）严格要求按照标准操作工作（）严格要求按照标准操作工作（shitsukeshitsuke素养）。素养）。8

50、 8）将每个工位的区分明确化。）将每个工位的区分明确化。要实施以上项目，需要驻线工艺经理有坚决的态度，不达目的不罢休！要实施以上项目，需要驻线工艺经理有坚决的态度，不达目的不罢休！线体均衡线体均衡 Line Of BalanceLine Of Balance1.动作改善的概念动作改善的概念 动作改善的意义动作改善的意义:1 1）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失。）零点几秒的浪费若集中起来，相对于一天的生产来讲就会变成很大的时间损失。2 2）必须对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。）必须对每一个动作都持怀疑态度，进行细致的观察。3 3）确信一定有更好的操