财务管理的变革和CFO面临的挑战讲诉课件.ppt

1、企业财务管理变革趋势和企业财务管理变革趋势和CFO面临的挑战面临的挑战演讲人：杨娥第一部分 财务管理趋势-财务转变 CFO面临的挑战世界新经济的发展正在改变整个商业世界 97亚洲金融危机、2001年安然事件、2008年经济危机、2010年欧洲国家债务危机 危机发生的频率越来越高，期间越来越短中国经济中国经济 4月的各项数据均表现不佳。货运量持续疲弱、新增贷款回落、发电量降幅之大在全球金融危机后尚未发生过 郎咸平：中国经济到了最危险的边缘 汇率大战导致中国出口失去竞争力,高端就业岗位回流到美国,低端就业转移到东南亚。成本大战导致中国进口持续飞增,2011年石油进口消耗的美元激增了45.3%;贸易

2、大战导致中国从光伏到轮胎的每一种快速增长的出口产品都被精确斩首。不仅仅是外贸企业被折腾得一塌糊涂,成本大战也精确狙击了4万亿受益的企业,比如铝业60%的铝土矿都靠进口,钢铁行业80%的铁矿砂都靠进口,这些在4万亿拉动下风生水起的产业,如今无不陷入全行业的巨亏 我们无力改变世界经济和中国经济，我们只能去改变自己，适用世界 改变自己才能改变世界财务管理在企业中的重要作用财务变革阶段一：基本阶段一：基本的核算功能的核算功能 财务功能和会计核算没有严格区分 财务基本能保证工资发放、报税、年检等要求。管理较严的企业能保证单据保存基本完整。在必要的时候，借助外部机构，能建立完整的账表系统。阶段二：数据处理

3、阶段二：数据处理和财务支持阶段和财务支持阶段 会计核算能保证如下目标的实现：-数据准确、完整-关账及时-符合准则要求-财务信息披露合规-能实现基本的财务分析功能，及时提供年报分析资料-成本分析功能强大-能反应基本的风险-资产流动信息完整-财务报表内部控制合规 资金管理能保证如下目标的实现：-资金供应及时，调度科学合理-筹资渠道通畅-纳税（退税）合理-统计合规-收取商业账款及时-支付商业账款有制-客户信用评估系统完整阶段三：整合阶段三：整合的财务、会计阶段的财务、会计阶段 会计管理一般会有如下目标：-集中财务核算（会计工厂），降低成本，提高效率，减少控制盲点。-实施预算管理，按照既定业绩目标安排

4、公司经营，或者适时调整公司业绩目标。-内部建立相应的责任中心（如利润中心），奖惩分明。-强大的财务分析功能，能及时满足内部和外部信息要求。-实现财务预警系统，对潜在风险进行实时监控的系统。-运用合并报表系统，及时地响应披露需求。-业绩解释、预测合理。财务管理则一般能实现如下目标：-集中资金管理，使资金调度灵活高效，并根据内部结算利率合理配置资金资源，更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。-确定合理的资本结构。企业在发展阶段必须权衡财务风险和资本成本的关系，在控制风险的前提下，保证公司扩张的资金来源。-建立中长期的融资规划，财务部门可以根据公司发展目标确定现金需求，从而确定合理的融资节奏。-统一

5、税收筹划。在资金和财务集中的情况下，更能做到统一的税收筹划。阶段四：价值阶段四：价值管理阶段管理阶段 企业已经有相当的规模。由于业务分支和门类越来越多，财务管理的失控将给公司带来灭顶之灾。价值管理使公司建立了一整套将公司目标转换为行动步骤的体系，保证管理有序。许多公司在这个阶段建立了符合自身特色的强大的业绩管理系统，如华润的6S管理体系；通用电气的6SIGMA。财务已成为价值管理的中枢。阶段五：战略阶段五：战略伙伴伙伴 财务将全面参与公司战略，公司的CFO成为CEO的战略合作伙伴。以CEO为首的管理层需要同CFO进行对话和沟通，CFO在战略层面为企业发展提供参考意见“财务支持企业战略，战略融于

6、财务管理”全球最大的管理会计师组织CIMA(皇家特许管理会计师公会)倡导的的理念 董事会作为企业战略的制定者，至上而下领导着包括财务部门在内的各个部门；财务部门又以自己的特殊性和重要反过来性影响着董事会决策。财务的控制是最好的控制，财务部门通过它的技术手段提供准确的财务数据，来影响和帮助董事会的决策和管理。财务部门既是执行部门，又是控制部门。CFO是财务管理的核心，是财务部门与董事会信息交换的纽带新的财务模型 从记帐工作.从低效率.到决策支持 .到高效率交易业务处理交易业务处理目前的情况举例目前的情况举例世界级世界级降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统

7、集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的从销售收入的2%3%.到销售收入的到销售收入的1%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者10%18%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理在交易执行和战略处理间取得平衡 麦肯锡公司最近的一项调查表明，目前一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持；而世界级企业的财务部门用于决策支持的时间已超过50%。财务职能的定位财务职能的定位 报表与控制报表与控制交易处理交易处理决策支持决策支持关帐关帐项目价值分析项目价值分析关键指标评定

8、关键指标评定财务计划财务计划付款控制付款控制投融资计划匹配投融资计划匹配业绩评价业绩评价与分析与分析预算预算滚动预测滚动预测现金流预测现金流预测财务与管理报告财务与管理报告政策与程序政策与程序内部审计内部审计对帐对帐核算核算结算结算抵销抵销出纳出纳目标设定与分解目标设定与分解财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -1-1与业务的整合与业务的整合战略战略资金资金价值管理价值管理成本管理成本管理流程与系统流程与系统财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -2-2与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u全面的、注重流程的u通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业

9、务参与u分配控制的责任u与业务共同利用财务资源u成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险u容易理解和有用的信息u公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系u以业务价值、假设和风险驱动分析财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -3-3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin Olin 公司公司强生强生福特福特Lawson MardonLawson Mardon通用电气通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人

10、员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -4-4以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术u重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划u将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来u重视帐面及客户利润率u精确的假设重于会计交易的准确记录u对问题的本质揭示和分析日趋重要财务变革是怎样发生的财务变革是怎

11、样发生的 -5-5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响 设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气西屋电气通用电器通用电器BASSBASS财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -6-6以正确的工具和流程辅助战略思考以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u人工/电子录入银行对

12、帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据u手工入帐自动化u长期资金流动性的预测u资金的集中管理成为趋势u资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -7-7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定u同时使用财务和非财务的衡量指标：如平衡计分卡u在计划流程中将战略考虑和预算一致化u计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计

13、划u计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集u运用数据库以及信息管理系统u将报酬同经济价值增加额相联系 财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -8-8他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素公司的价值驱动因素FMCFMCChampion IntlChampion Intl联邦快递联邦快递重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性 以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接 MBO 计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力

14、以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -9-9成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用u运用目标成本管理u运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策u重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况u运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节u改进业务拓展及推广的部门分析财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -10-10他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断他们是如何做的

15、？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析分析克莱斯勒克莱斯勒HJ HeinzHJ Heinz提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念财务变革是怎样发生的财务变革是怎样发生的 -11-11以优化的成本支持和调节核心流程以优化的成本支持和调节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统u业务交易流程和公司分析分离u非核心财务流程外包u数据流畅u更注重客户价值和降低随意性u减少的财务操作成本u专门化的应用软件世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略财务战略/决策支持决策支持税收税收/财政财政/成本管理成本管理交易流程

16、交易流程 知识管理(如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资 通过成本管理增加利润 与公司价值有关联的业绩评估 产品成本降低以及成本基准分析 整合的计划和成本管理 短期和长期的现金预测 战略化的税收计划和管理 世界一流的交易处理 广泛地实施共享服务 集成的信息系统流程与流程与 系统系统组织组织/技能技能 75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理 变革管理 基于作业的管理 业绩管理 技术/系统 分析 流程管理文化文化 财务人员技能增长 全球化远景 均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理世界一流的财务管理 强有力的强有力的控制控制 及时及时/准确准确的信息的信息 高

17、效的高效的运作运作财务管理的要点财务管理的要点l计划与考核计划与考核 l内部审计制度内部审计制度l丰富的管理报表丰富的管理报表l高度的信息共享高度的信息共享l集成的信息系统集成的信息系统l灵活的信息获取灵活的信息获取l统一的业务流程统一的业务流程l统一的信息系统统一的信息系统l共享与外包服务共享与外包服务第二部分 财务管理趋势-财务转变 CFO面临的挑战 财务总监，又称CFO（英文Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导 财务总监语录 做沟通的桥梁，但千万别是做断桥企业模式框架经营环境经营环境市市场场战略管理流程战略管理流程核心经

18、营流程核心经营流程资源管理流程资源管理流程联联盟盟关关系系核心产核心产品与服品与服务务顾顾客客CFO及其团队在战略管理中的核心职能-业绩管理 把目标变成量化指标 根据量化指标确定战略 根据战略确定评价指标 根据指标进行业绩评价 根据结果调整目标财务团队在核心经营流程中的职能 会计核算 会计控制：内部控制内部控制、预算管理及成本控制 财务服务：资金供应、资金调度、纳税（退税）、统计、收付商业账款、客户信用评估.财务团队在资源管理中的职能 财务信息管理：财务呈报、管理信息提供和财务预测 现金管理 非现金资产管理：财务部门对非现金资产的管理主要是起核算和监督作用，履行经管责任 关系维护：银行、税务部

19、门及监管机构CFO职能总结公司活动财务职能职能描述战略管理决策支持提供财务分析、提供分析性模型和工具、提供动态和实时的经营信息。业绩管理业绩管理是贯穿于公司的全部活动和决策之中。财务战略投资、融资、股利分配政策等的决策。经营管理财务服务供应资金供应、资金调度、纳税、统计、收付商业账款、客户信用评估等。会计核算与控制会计核算是基本功能。会计控制主要包括内部控制、预算管理及成本控制三个方面。资源管理财务信息提供财务呈报、管理信息提供和财务预测。相关关系维护股东、银行、税务及监管部门经管责任和资产管理核算和监督职能分层 高级财务职能：与公司战略层次相关的财务职 基本财务职能：与核心经营流程及资源管理

20、流程中相关的职能核心职能和相关职能职能分层职能分层核心职能核心职能相关职能相关职能基本财基本财务职能务职能财务服务供应、会计核算与控制、财务信息提供、相关关系维护、经管责任与资产管理员工管理、公司统计、供应链、信誉维护、不良资产处置、财务知识培训等等高级财高级财务职能务职能决策支持、业绩管理、财务战略战略推广、远景规划、商务谈判、购并流程控制等等CFO更像是账房先生更像是账房先生“在中国，除了一些著名的跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”这是普华永道联合专业机构对亚太区400名CFO调查后得出的结果。CFO为何成为了账房先生为何成为了账房先生CF

21、O的角色定位很大程度上取决于老板的观念的角色定位很大程度上取决于老板的观念 比如：CEO只看报表，不要分析报告 模拟情景：CEO老张：老王，这个月的报表出来了吗？快点儿拿给我看。CFO老王：噢，张总，报表已经出来了，只是我还要写一份财务分析报告给您。CEO老张：报告就不用做了，不就那几个指标吗？我都会看，快把报表给我发过来吧！CFO老王：啊通常，财务人员的角色定位并不取决于财务经理自己的想法，而是老板对财务的定位和重视程度。在中国大部分企业里，尤其是中小企业，CFO并不承担在财务分析方面的具体职责CFO只管现金流对信息流置之不理只管现金流对信息流置之不理 模拟情景：CEO老张：老王，你老往各个

22、部门跑来跑去干吗？CFO老王：噢，张总，我在收集一些经营方面的信息，有些在财务数据上还不能反映出来，但应该有所预警。CEO老张：收集信息不是信息管理部门的责任吗？交给他们去做好了。CFO老王：噢信息流真的与财务管理无关吗？根据跨国企业对CFO的岗位职责与工作描述，CFO的两项重大职能就是对企业现金流与信息流的把控与掌握，藉此CFO才能清晰地了解企业的运营成本及其风险所在，才能了解企业的价值体系。对于非财务出身的CEO来说，他却很难了解这一切。在一些家族色彩很浓的民营企业，财务总监是很难做得出类拔萃的，至少有些职能、作用发挥不出来。民营企业基本上都是由老板一手创办的，他往往过于自信，做出的决策是

23、不容动摇的，如果老板对财务总监没有足够的信任，财务总监的职权就很有限。CFO们受知识结构和经验所限应具备较多的战略管理知识和较强的战略管理能力，掌握较全面、准确、及时的战略管理信息CFO面临的面临的挑战一挑战一从账房先生到战略家从账房先生到战略家 国内国内CFO的三类成长路径的三类成长路径 第一类：第一类：“资本飞客型资本飞客型”熟悉国际资本市场的会计师事务所合伙人、投资银行家，通过财务手段进行战略的部署，做一些公司的收购兼并工作，有丰富的资本市场的经验。代表有新浪CFO曹国伟、搜狐CFO余楚媛、百度CFO王湛生、原中海油CFO邱子磊和平安CFO张子欣等 第二类：第二类：“破茧而出型破茧而出型

24、”传统的财务经理们在职业道路上苦苦挣扎，依旧深陷在财务技术和职业技巧的泥沼中不能自拔。其中只有极少数经过艰苦卓绝的努力，最后才能破茧而出，修成正果。亚信CFO韩颖、中国铝业CFO陈基华，就是这样的凤毛麟角。第三类：第三类：“触类旁通型触类旁通型”出身和背景各异，但最终都能触类旁通，炼就另类CFO成功之路。像学英美文学出生的联想CFO马雪征、学精算师出生的中美大都会CFO卓世皓公司财务管理制度体系的设计者与督导实施者健全内部控制机制，强化财务监管CFO面临的挑战二财务管理制度体系的设计财务管理制度体系全面预算制度全面预算制度内部控制制度内部控制制度统计核算制度统计核算制度财务分析制度财务分析制度

25、销售销售采购采购生产生产财务组织制度财务组织制度财会稽核制度财会稽核制度财务管理制度体系财务管理制度体系内部控制完善内部控制完善 2010年4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门制定了企业内部控制应用指引第1号组织架构等18项应用指引、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引，连同2008年5月发布的企业内部控制基本规范，共同构建了中国企业内部控制规范体系。企业内部控制基本规范2010年1月1日由境外上市公司先期执行，2011年境内上市公司执行。企业内部控制配套指引自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主

26、板上市公司施行。在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行，鼓励非上市大中型企业提前执行。德勤2007-2008年对国内上市公司的内部控制实施状况，进行了跟踪调查。德勤发现：56的公司没有建立，或现有内部控制机制尚不完善；72的公司没有持续监控内部控制的有效机制，或未得到任何改善。就企业内控水平而言，海外上市公司的水平最高，其次是国内的上市公司，随后是其他未上市的大型企业，中小企业的内控审计建设最为薄弱。国际资本市场：国际资本市场：“入门证入门证”和和“通行证通行证”许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。研究结果表明，内部控制存在缺陷，是

27、导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因。我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度（聘请海外机构做设计，需要5000万元左右；而请国内公司做设计，需要500万元左右），以适应上市地的监管要求。内部控制的重要性内部控制的重要性降低风险降低风险 暴露的金额暴露的金额发生的发生的可能性可能性风险的大小风险的大小内部控制内部控制降降低低内部控制的重要性内部控制的重要性成成 功功有效的有效的内部控制内部控制风险与经营回风险与经营回报的良好平衡报的良好平衡什么是内部控制？什么是内部控制？内部控制的发展历程内部控制的发展历程萌芽期萌芽期发展期发展期成熟期成熟期内部牵内部牵

28、制制企业所制定的旨在保护资企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各组织计划和相互配套的各种方法及措施。种方法及措施。内部会计控制内部会计控制内部管理控制内部管理控制提出了内部控制提出了内部控制结构和内部控制结构和内部控制整体架构的概念整体架构的概念在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905193619

29、971988194919582005大大小小早期早期内控的范围和影响1.1.内部牵制阶内部牵制阶段段：保护现金：保护现金和资产安全及和资产安全及账簿记录的准账簿记录的准确性确性3.内部控制框内部控制框架阶段架阶段：融入：融入了控制环境及了控制环境及控制程序控制程序4.一体化控制一体化控制阶段阶段：形成：形成COSO框架，框架，增加了遵从性增加了遵从性目标目标内控活动可以内控活动可以追溯到人类社追溯到人类社会发展早期，会发展早期，例如古罗马采例如古罗马采取的取的“双人记帐双人记帐制度制度”和我国西和我国西周时的周礼审周时的周礼审计制度计制度趋势：全趋势：全面风险管面风险管理理L.R.Dickse

30、e提提出内部牵制概念出内部牵制概念，AICPA 接受接受AICPA颁布颁布审计准则公审计准则公告第告第55号号提出内部控制提出内部控制结构结构AICPA发布了发布了审计准则公审计准则公告第告第78号号，全面接受全面接受COSO报告的内容报告的内容2.内部控制阶内部控制阶段段：增加了管增加了管理控制以提高理控制以提高经营效率经营效率AICPA首次首次提出内部控制提出内部控制的定义的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升而是在其基础上的提升第一步第一步 建立良好的控制环境建立良好的控制环境分步骤实施内部控制分步骤实施内部控制监督监督控制控制活

31、动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通建立良好的控制环境建立良好的控制环境控制环境控制环境-内部控制制度实施的必备基础内部控制制度实施的必备基础控制环境的组成要素：控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格 组织结构组织结构 董事会及其委员会职能董事会及其委员会职能 职责分配和授权职责分配和授权 人事政策人事政策 外部环境外部环境 监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施内部控制分步骤实施内部控制第二步第二步 实施设计好的内部控制制度实施设计好的内部控制制度实施内部控制制度实

32、施内部控制制度逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策必要时进一步制定标准的业务操作流程或政策业务进行过程中实施控制业务进行过程中实施控制最有效的办法最有效的办法 各部门领导应负责将关键控制点贯彻到实际操作各部门领导应负责将关键控制点贯彻到实际操作流程中，对流程的不足之处进行完善流程中，对流程的不足之处进行完善 董事会及高级管理层应负责制定具体政策董事会及高级管理层应负责制定具体政策 考虑成本效益原则考虑成本效益原则 风险二次评估风险二次评估实施内部控制制度需要考虑的因素：实施内部控制制度需要考虑的因素：谢谢大家！谢谢大家！