现场品质管理课件.ppt

1、主讲人：主讲人：孙少雄顾问孙少雄顾问 现现 场场 品品 质质 管管 理理-品质的三要素品质的三要素 品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品用的产品 戴明戴明 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质购买的特质 石川馨石川馨现代现代QC:以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务以最经济的方法，提供客户满意的产品和服务要素一要素一,拥有满足客户要求的产品拥有满足客户要求的产品要素二要素二,SQC 彻底抑制彻底抑制 。要素三要素三,公司公司 (特有技术和管理技术特有技术和管理技术)-什么是良好

2、的品质呢？什么是良好的品质呢？1.1.变异性低变异性低2.2.耐用度高耐用度高3.3.吸引力强吸引力强4.4.合理价格合理价格第第1 1，2 2两点厂家可以自己评价，第两点厂家可以自己评价，第3 3，4 4两点将两点将由消费者来决定。由消费者来决定。-品质管理的衡量指针品质管理的衡量指针品质管理活动的评价和衡量品质管理活动的评价和衡量 的评价的评价品质体系审核品质体系审核不符合项的多少不符合项的多少(审核报告审核报告)的评价的评价产品审核产品审核产品符合要求的程度产品符合要求的程度（PPM）的评价的评价过程审核过程审核过程符合过程符合要求的程度（过程绩要求的程度（过程绩效效/过程审核结果）过程

3、审核结果）的评价的评价客户满意客户满意客户满意度客户满意度 的评价的评价品质成本品质成本品质成本占销售额的比率等品质成本占销售额的比率等-品质成本品质成本企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于企业为稳定，提高产品品质进行品质活动所支付的费用和由于品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。品质故障造成损失的总和，它是企业总成本的一部分。1.品质成本的构成：品质成本的构成：品质成本品质成本工作品质成本工作品质成本外部品质保证成本外部品质保证成本预防成本预防成本鉴别成本鉴别成本内部故障成本内部故障成本外部故障成本外部故障成本-如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于

4、增加，如图所示，预防成本和鉴别成本是随着合格率的提高面趋于增加，而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成而内外部故障成本则相反，这两条曲线的交点正是这两类品质成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本的最佳平衡点，评价品质管理体系有效性的根本问题是考虑成本与品质保证值之间的最佳平衡。本与品质保证值之间的最佳平衡。合格品率合格品率成本成本品质成本品质成本预防、鉴别预防、鉴别成本成本内、外 部内、外 部故障成本故障成本品质成本最佳值示意图品质成本最佳值示意图品质成本品质成本-品品质质成成本本相相互互关关系系表表 品质成本（Quality Cost）-品质控制（品质

5、控制（QCQC，Quality ControlQuality Control）定义：为满足品质要求所采取的作业技术定义：为满足品质要求所采取的作业技术和活动。和活动。品质控制包括了作业技术和活动，其目的品质控制包括了作业技术和活动，其目的在于在于监视一个过程监视一个过程并排除品质环各阶段产并排除品质环各阶段产生问题的原因，以提高经济效益。生问题的原因，以提高经济效益。-品质管理（品质管理（QM,Quality ManagementQM,Quality Management）是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针是全部管理职能的一个方面，此管理职能负责品质方针的制定与实施。的制定与实施

6、。1.为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承为达到规定的品质，要求企业全体员工参加有关活动并承担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。担相应的责任。而品质管理的责任应由最高领导人承担。2.品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系品质管理包括总体规划，资源配备和其它与品质有关的系统活动。比如：品质计划、作业和评估。统活动。比如：品质计划、作业和评估。-全面改进管理全面改进管理(TIM)ISO90016波多里奇波多里奇质量模式质量模式全全 面面 品品 质质 管管 理理零零 缺缺 陷陷 理理 论论TQC/WQC统计品质控制统计品质控制(SQC)品品 质质 检检 验验2

7、002年年1987年年1979年年1961年代年代1930年代年代1930以前以前-忽视长远规划忽视长远规划 寻找模仿对象寻找模仿对象 把问题全怪在员工头上把问题全怪在员工头上透过检验求取品质透过检验求取品质假行动假行动-做好品质的十大工程做好品质的十大工程 最高主管的决心与承诺最高主管的决心与承诺 调整品管组织的功能调整品管组织的功能 全员参与、团队合作全员参与、团队合作 要有满意的员工要有满意的员工 重视教育训练重视教育训练 管理及工作方法制度化、标准化管理及工作方法制度化、标准化 好的环境品质好的环境品质 优良的供应厂商优良的供应厂商要争取成功的顾客要争取成功的顾客,并建立密切关系并建立

8、密切关系要持续不断的改善要持续不断的改善-环境方法材料设备品质变异人员掌握品质变异的掌握品质变异的4MIE4MIE要素要素-现场品质管理的现场品质管理的“秘诀秘诀”1.1.一个中心。（一个中心。（第一）第一）2.2.两个兼顾。（兼顾两个兼顾。（兼顾 和和 ）3.3.三现主义。（现三现主义。（现 ，现，现 ，现，现 。）。）4.4.四确思路。（明确，正确，确实，确认。）四确思路。（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H5.5W1H。（谁做，何时做，何地做，为何做，。（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）如何做，结果怎样。）6.6.领导领导6 6艺术。（相谈，连络，倾听，说明，艺术。

9、（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）协助，执行。）7.QC77.QC7大手法。（新大手法。（新/旧）旧）8.8.质量体系的八大原则质量体系的八大原则/解决问题的解决问题的8D8D方法。方法。-现场品质管理方式现场品质管理方式检验结果检验结果/检验过程检验过程/预防过程？预防过程？现场品质管理的禁忌现场品质管理的禁忌不管就烂，一管就堵。不管就烂，一管就堵。现场品质管理目的现场品质管理目的减少直至消除制程中的变异。减少直至消除制程中的变异。第二章现场品质管理第二章现场品质管理-讨论讨论:列举现场品质管理有哪些考核指标列举现场品质管理有哪些考核指标?写出计算公式写出计算公式?日常的生产报表有提供

10、哪些指标日常的生产报表有提供哪些指标?有进行连续有进行连续推移吗推移吗?-人员的管理人员的管理破冰行动破冰行动人员品质人员品质观念的调整、强化观念的调整、强化；技能培训：技能培训：岗前培训岗前培训：岗位培训岗位培训：品质历史品质历史.内训教材内训教材6月月份客诉统计份客诉统计.xls突发事件突发事件专案改善专案改善.内训教材提案改善报告表(样本).xls-岗前训练岗前训练 产品特点与基本知识产品特点与基本知识 品质标准与不良辨识品质标准与不良辨识 作业流程与品质要求作业流程与品质要求 入厂训练-岗位训练岗位训练 如何正确操作设备、工具如何正确操作设备、工具 如何自检、互检如何自检、互检 品质不

11、良种类与限度品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧基本的不良修复技巧 如何寻找帮助如何寻找帮助请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明-人员的管理人员的管理培训方法：培训方法：工作分析工作分析工作教导工作教导工作改善工作改善说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！-人员的管理人员的管理A、操作者的、操作者的“三按三按”、“三自三自”、“一控一控”要求：要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合

12、格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）品、自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率一控：控制自检合格率B、开展、开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：分析会，分析：品质问题的品质问题的 、产生品质问题、产生品质问题 、应采取的应采取的 。-人员的管理人员的管理 1.1.考核考核 。目标考核，对比考核等目标考核，对比考核等2.2.快速反应。（

13、执行力）快速反应。（执行力）生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？等待吗？没有人做？3.3.鼓励品质意识。（从我做起）鼓励品质意识。（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.4.扼杀借口。（成功的扼杀借口。（成功的“捷径捷径”）我的下属比我还会找我的下属比我还会找“借口借口”5.5.沟通和汇报。沟通和汇报。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。信息正确吗？恶意编造或未实际了解。-一、作业员工作特性分析一、作业员工作特性分析 生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，

14、配合度不一等，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手：1责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？2细心：作业中是否小心翼翼？3品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认知的程度如何？4正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。-二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式 主管需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。综合上述：1按照他的工作特性分析，作业熟练度，配合各站作业需求条件，才能够“适才适所”。2若主管需要教育部属或是工作站别轮调，按照这些资料安排，作业指导将更能体系化。3

15、人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。-探讨让机器设备(工装/夹具)听话的秘诀?第二章现场品质管理第二章现场品质管理机器的管理（一）机器的管理（一）-寻找和清除寻找和清除“六源六源”活动活动 污染源污染源 清扫困难源清扫困难源 故障源故障源 浪费源浪费源 缺陷源缺陷源 事故危险源事故危险源-查找根源：问五个为什么？查找根源：问五个为什么？为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?为什么为什么?根本原因和纠正性的活动根本原因和纠正性的活动-故故 障障 零零 化化 的的 原原 则则 把把 潜潜 在在 的的 缺缺 点点 显显 露露 出出 来来，可，可 以以 防患于未然防患

16、于未然!潜在缺陷潜在缺陷“故障故障”是冰山的一角是冰山的一角 -污垢污垢,污染污染,原料附着原料附着 -磨损磨损,震动震动,松弛松弛,裸露裸露 -腐蚀腐蚀,变形变形,痕迹痕迹,滑伤滑伤 -发热发热,波动波动,异常音等异常音等故障故障-消除设备故障五个主要着眼点消除设备故障五个主要着眼点着眼点着眼点1 1：保持基础条件保持基础条件主要内容：主要内容：设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等设备的清洁、点检、清除污染、润滑加油、紧固等着眼点着眼点2 2：遵守使用条件遵守使用条件主要内容：主要内容：设备操作规范、注意事项、负荷条件设备操作规范、注意事项、负荷条件着眼点着眼点3 3：根除劣化根除劣

17、化主要内容：主要内容：设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进设备检修、元件更换、维修、故障分析与维护改进着眼点着眼点4 4：改善设计弱点改善设计弱点主要内容：主要内容：掌握设备构造与机能、设备改良明确前掌握设备构造与机能、设备改良明确前3 3条的正确做法条的正确做法着眼点着眼点5 5：提升操作提升操作/维护人员能力维护人员能力主要内容：主要内容：操作者自主保全教育、维修者保全技能教育操作者自主保全教育、维修者保全技能教育-机器的管理机器的管理 1.将将保养与维修标准化，并予以培训和执行。保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）坚持做好一级保养。（操作工人

18、为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不予处遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象，应责任理而继续生产的现象，应责任制度化。制度化。5.5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损失。）性损失。）6.做好备品做好备品/备件的验收，保管，使用工作。备件的验收，保管，使用工作。7.推行推行/落实相关的设备管理活动。落实相关的设备管理活动。-机器的管理机器的管理 1.编制确实可行的设备操作规程。编制确实可行的设备操作规程。.内训教材

19、内训教材WI07-018CNC操作规程操作规程.doc 2.巡查操作规程的执行力巡查操作规程的执行力.3.按规定时效点检按规定时效点检.4.首检制度首检制度.（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）5.5.超负荷和病态生产的控制方法超负荷和病态生产的控制方法。（改变参数（改变参数/降低效率降低效率/加油和清洁频次增多加油和清洁频次增多/更换关键部件更换关键部件/抽检频次和数量增抽检频次和数量增多多/SPC/SPC管制等管制等-材料的管理（一）材料的管理（一）1.BOM要细致，正确。要细致，正确。(料号料号/名称名称/机种机种/用量用量等等）2.及时变

20、更，统一版本，注明生效日期或订单批及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。号。3.易于层别和区分易于层别和区分 1.防止其他型号的良品被误用。防止其他型号的良品被误用。2.防止设计变更，代用品的误用。防止设计变更，代用品的误用。3.防止不良品的误用。防止不良品的误用。第二章现场品质管理第二章现场品质管理-材料的管理（二）材料的管理（二）1.“三定三定”（定位、定量，定人。）（定位、定量，定人。）2.“三比三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）（比样品，比图纸，比上次生产品）3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。4.批清批结，

21、及时清线，禁止小仓库和帐外物品。批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.设置防呆措施和防呆治设置防呆措施和防呆治/工具。工具。6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.要求供应商将料号尽量标示在零部件上。要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.将供应商包装规范列入进料检验项目。将供应商包装规范列入进料检验项目。9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。-材料的管理（三）材料的管理（三）1.1.核对核对ECNECN（工程变更申请单）工程变更申请单）.内训教材内训教材ECR-ECNECR-ECN统计明

22、细表统计明细表20032003年度年度7.21.xls7.21.xls.内训教材内训教材ECNECN变更通知单变更通知单.xlsxls 2.2.写入生产指令单并用写入生产指令单并用 3.3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单或样品取下。）采品通知单或样品取下。

23、）6.6.生产早会宣导和专门人员跟踪。生产早会宣导和专门人员跟踪。-物料基本概念及领退料作业物料基本概念及领退料作业 主管必须了解物料基本概念，并教导部属，作业中主动剔除不良物料，并将不良区别“原不良”及“作业不良”，对于原不良物料应分辨不良原因，不断改善。-一、物料基本分类及不良状况（目视法）一、物料基本分类及不良状况（目视法）1原料：如涂料（Teflom、烤漆）不良状况：受潮、变色、结块、超杂质（脏）。2塑胶制品：如等塑胶制成之配件。不良状况：表面色差、流纹、变形、明显刮 bb 伤、擦伤、印刷错误、印刷不清、裂痕、结构不 完整、毛边3五金类：如螺丝 不良状况：生锈、变形、表面污损、擦伤、材

24、质 不符-三、退料作业三、退料作业1属于批发料及领料作业中，经检查发现为原不良之物料，应挑选出来整理包装好，然后填写“退料单”，经单位主管签核后，送至品管单位确认，经品管签核后，领料员送至仓库单位执行退料作业。2属于生产批量完成后之良品退料，应将物料整理包装好，填写“退料单”，经品管单位检验签认后，送到仓库执行退料作业。-方法的运用（一）方法的运用（一）第二章现场品质管理第二章现场品质管理-方法的运用（二）方法的运用（二）1、“四化四化”建设：建设：流程制度化流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得度化，使员工有据

25、可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；工作标准化工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；定有关键作用；作业简单化作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；于学会、方便作业，自然降低出错的概率；设计愚巧化设计愚巧化：俗称防呆。俗

26、称防呆。第二章现场品质管理第二章现场品质管理-作业方法的管理作业方法的管理作业指导书的确认作业指导书的确认 是否为最新版？是否为最新版？方便合理吗？（流程和图示如何）方便合理吗？（流程和图示如何）看得懂吗？看得懂吗？员工明白吗？员工明白吗？-明确检验作业的各项内容与要求，使繁杂的检验工作明确检验作业的各项内容与要求，使繁杂的检验工作 不易产生疏漏不易产生疏漏 规范品质检验的作业，有利于产品品质一致性的保持规范品质检验的作业，有利于产品品质一致性的保持 不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正不易因检验人员的好恶影响品质判定的客观、公正 减少送检单位与检验人员的工作争议减少送检单位与检验人员

27、的工作争议 为供应商、制造单位遵守的品质原则为供应商、制造单位遵守的品质原则 易于人员的品质训练易于人员的品质训练-标准化的对象 反复次数很高者（如：螺丝锁付）能系列化者（如：检验标准）需要量多者（如：接待方法）同流程，多数人重复在做者 问题发生次数很高者 另外，产品、材料亦应尽量标准化简化、同一化-（一）作业前准备（一）作业前准备1确定制造命令单是否已下来及其内容，将特殊注意事项用红笔圈出，提高警觉，使备料时查核并于生产前说明。若感觉有问题则迅速反应，确实了解事实。要确定该产品之生产技术，考评本身了解程度，如有疑问马上反应。2列出这个产品应注意及说明事项：将这类产品作业不良及易疏忽之处列出，

28、并将查核及说明重点写出。如属新产品则更应注意“技术转移”问题。3可能发生之事项。产品换线因为人员对产品不熟，或人员异动等和发异常机率大，班组长要事先模拟，揣摩可能发生之问题及解决对策。-（二）作业中（二）作业中1新批号开始动线，马上按照自己所安排检查重点，在旁查核，并看看生产线是否顺畅、平衡，随时修正。此外，应确实将初品送品管检验，反映异常即时更正。2作业中随时到检验站查看不良情形，将原因提供作业者，或者在旁观察、指导。尤其开始上线的前半个小时，不良情形居多。所以班组长在这个时候要特别机动巡视，回馈作业者情报。如果不良状态无法处理，应该马上回馈上司并停线。3发生断料或异常，马上按照产品换线查核

29、表上所列事项进行，避免浪费时间。4流程平衡与否之查核。-（三）作业后（三）作业后1将本批作业疏忽之处一一填在产品换线查核表内，作为教材，避免重蹈覆辙。2将此次不良因素检讨、汇总。3分析并记录本批产品与前次差异之处（技术、人员管理、工作安排等）上述作业如果能够事前规划，按照产品别换线进行，作业将会更加程序化。-不良品分析、改善不良品分析、改善 生产现场上一旦发生不良品，便会影响成本、交期等。因此，为了降低不良品，主管须用心掌握问题点，彻底改善，并回馈教育部属，提升全面品质。-一、收集数据一、收集数据 为了防范不良品再度发生主管首先要知道如何收集正确资料，透过这些资料，找出有关变数，分别加以改善。

30、将每天检验数据分别整理，运用统计方式，算出各个不良因素所占比例多寡，比例愈高，表示问题可能愈严重（也许短期内发生）。收集资料要掌握“价值性”，资料要正确且有时效，使能迅速分析改善。如果数据有误，或时效太慢，不但分析方向走偏，更会造成恶性循环。因此，需很敏感的设定“假设”因子，根据“假设”收集数据分析，找出“不良因子”，然后采取对策。绝对要有数据，而不能是：“可能”、“大概是”等。-二、分析方式二、分析方式1鱼骨分析：将产生一个问题的各种原因分别列出。2柏拉图分析：将造成问题的原因，按照其数据的多寡及优先次序列出，以掌握重点处理。3层别分析：将不良品分层、分类筛选不良变数，例如区分机种别、生产时

31、间别、个人别、班别4相关分析：不良因子之关系 不良状况，经过上述各项方法分析之后，再找出原因，这些原因分为各班可控制和不可控制两种。可控制因素为可自行处理者；不可控制因素为无法自行解决，需更上级人员来着手解决。主管需根据可控制因素，着手找寻解决对策-三、解决对策三、解决对策 各种解决方法，应考虑它的经济性、效果性、时间性、可行性等。然后选出一个理想方案。解决方法必要时要向部属宣导、教育，并彻底执行 一般而言，人为操作不良的解决对策如下：1利用朝会(班前会)，将实际不良品拿出来“示范”，向部属说明不良原因，现象。2将不良品的损失金额化，并公布于现场，向部属说明。3按照个人别不良品状况，分别教育。

32、4加强作业人员责任心之教育。-四、对策检讨四、对策检讨 将各项解决对策加以彻底实施，然后再收集新资料，按照新的数据与目标互相比较，以确定所实施之对策是否有效。如果效果不明显，则迅速检讨原因，订定新的解决方案；假如成效卓著，则将这项解决行动予以文字化，列出规范、教材等。主管需注意：不良品是制造出来的，要加以预防，只有设法提升“人质”，因此，对部属品质教育是长期的，如果只是一味寻求改善不良之对策，是消极的做法。-环境的管理（一）环境的管理（一）1、软环境：、软环境：团队氛围；团队氛围；团队文化；团队文化；成长可能性；成长可能性；2、硬环境：、硬环境：工作空间场所对产品的保护；工作空间场所对产品的保

33、护；温度、湿度；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。辅助设施、用品可能的危害。第二章现场品质管理第二章现场品质管理-环境的管理（二）环境的管理（二）3、环境的改变、环境的改变q 推行推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品活动，脏乱的环境不可能生产出好产品q.内训教材内训教材5S班长教育班长教育.pptq 从企业从企业“环境环境”面貌改变面貌改变“人人”的工作面貌的工作面貌q 形成注重工作品质的企业文化形成注重工作品质的企业文化-5M1E法法班班前前确确认认人：人：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？Environm

34、ent环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪声？是否有灰尘？5S状况如何？法：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？料：质量如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费情形？机：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否妥善保养？Measurement（测量）：是否有测量标准？测量仪器是否校正？执行人是否有能力？-现场异常事项处理现场异常事项处理 主管在生产现场上负责指挥工作，随时会有异常事项。以下就可能发生异常及处理方式汇总，供参考：1员工请假人数较多，人力不足：请上司支援，改变作业流程，按生产线人员属性重新安排作业，必要时调整目标。2人员临时未到：同上（事后检讨改善）3人员太多：安排训

35、练、支援他线，处理加工作业。4物料不够，不良或发错：催料，实施有物料产品之加工作业。必要时人员训练，整理/整顿，报告上司，支援他线。5工具、治具不足或损坏：请生技单位协助，迅速修理，人员确实掌握分配工作。-原因原因:1.1.供应商品质水准低下供应商品质水准低下,长久不能改善长久不能改善.2.2.属潜在的或轻微的属潜在的或轻微的,在装配中可矫正或客户暂在装配中可矫正或客户暂 未重视未重视.还有吗还有吗,请大家发表意见请大家发表意见 现象一现象一:原材料不良仍然在使用。（缺料了）原材料不良仍然在使用。（缺料了）讨论：讨论：常见的现场品质问题常见的现场品质问题-现象二现象二:为达到产量（交期）降低品

36、质要求。为达到产量（交期）降低品质要求。（来不及了）（来不及了）原因原因:1.:1.交期紧交期紧 2.2.某期间订单多某期间订单多 还有吗还有吗,请大家发表意见请大家发表意见 讨论：讨论：常见的现场品质问题常见的现场品质问题-现象三现象三:人，机，环不可人，机，环不可/不及时改变（修正）不及时改变（修正）而无法复原。（没办法了）而无法复原。（没办法了）原因原因:1.:1.操作员操作员(检验员检验员)是新人或其他工序操作员是新人或其他工序操作员(检验员检验员)转调转调.2.2.操作员操作员(检验员检验员)情绪无法专心工作情绪无法专心工作.3.3.操作员操作员(检验员检验员)不愿或无法按不愿或无法

37、按“规范规范”或或“标准标准”操作操作.还有吗还有吗,请大家发表意见请大家发表意见 讨论：讨论：常见的现场品质问题常见的现场品质问题-现象四现象四:无系统的品管方法导致重复检验无系统的品管方法导致重复检验/漏检，漏检，及沟通障碍。（不是我的错）及沟通障碍。（不是我的错）原因原因:1.:1.生产部门只负责生产生产部门只负责生产,品管未检出来品管未检出来?2.2.品管只是抽检品管只是抽检,品质是制造出来的品质是制造出来的?还有吗还有吗,请大家发表意见请大家发表意见讨论：讨论：常见的现场品质问题常见的现场品质问题-1.1.识别真假识别真假2.2.统计影响度和重要性。统计影响度和重要性。3.3.暂定方

38、案和长久对策的实施。（注意可行性）暂定方案和长久对策的实施。（注意可行性）4.4.对责任人，效果，完成日期的跟踪。对责任人，效果，完成日期的跟踪。5.5.检讨预防措施和标准化。检讨预防措施和标准化。大家建议大家建议,还有方法吗还有方法吗?处理方法处理方法IPQC03年年3月品质异常报表月品质异常报表.xls2003年年02月品管月品管IQC目标完成情况目标完成情况.xls 常见的现场品质问题常见的现场品质问题-品质问题品质问题 品质问题品质问题 品质问题品质问题 品质问题品质问题-作业标准管理作业标准管理 不会不会 制程能力管理制程能力管理 不能不能 制程品质稽核制程品质稽核 不当不当 品质意

39、识与品质责任管理品质意识与品质责任管理 不愿不愿-问题问题 分析分析 对策对策 1新进员工新进员工 1派工适任派工适任不会不会 2.不适任不适任 2给予标准给予标准 3.教导不良教导不良 3做好教导做好教导-问题问题 分析分析 对策对策 1缺乏或用错工具缺乏或用错工具 1流程规范化流程规范化不能不能 2误解标准误解标准 2作业标准化作业标准化 3缺乏防呆缺乏防呆 3动作简单化动作简单化 4纯粹疏忽纯粹疏忽 4工具愚巧化工具愚巧化-问题问题 分析分析 对策对策 1进料不良进料不良 1防止不良进入防止不良进入 2前制程问题前制程问题 2设备保养与预警设备保养与预警不当不当 3设备精度设备精度 3三

40、不原则三不原则 4错误指令错误指令 5标准有误标准有误-问题问题 分析分析 对策对策 1管理问题管理问题 1品质评比品质评比 2组织问题组织问题 2QCC活动活动不愿不愿 3缺乏压力缺乏压力 3基层干部训练基层干部训练 4缺乏激励缺乏激励 4 公司制度定期讨论修订公司制度定期讨论修订 5对事不对人对事不对人 6 建立责任归属建立责任归属-经济效益经济效益 的原则的原则 可行度可行度 的原则的原则 延续度延续度 的原则的原则-第四章控制与预防第四章控制与预防产销流程规划产销流程规划控制计划控制计划作业指导书作业指导书事故模式与影事故模式与影响分析响分析防错系统防错系统-第四章控制与预防第四章控制

41、与预防-检查的局限性检查的局限性1.判断性检查判断性检查 防止缺陷到达客户手中防止缺陷到达客户手中 但丝毫不减少缺陷率但丝毫不减少缺陷率2.信息性检查信息性检查 只提供缺陷产生后的信息只提供缺陷产生后的信息 帮助把缺陷率控制在一个可接受的，不是非零帮助把缺陷率控制在一个可接受的，不是非零的水平。的水平。3.源头性检查源头性检查 100检查是昂贵的检查是昂贵的 100检查是耗时的检查是耗时的-什么是防错什么是防错定义：定义：防止流程出错就是改变操作方法或设备以防止流程出错就是改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生。确保一个特定的错误不可能发生。例如：增加一个定位销以防止工件未对准。例如

42、：增加一个定位销以防止工件未对准。-三种检查类型三种检查类型1.判断性检查判断性检查 处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，处理之后试图将好的部件与坏的部件分开，即分类即分类2.信息性检查信息性检查 调查缺陷的原因调查缺陷的原因 反馈信息因此可以采取措施减少缺陷反馈信息因此可以采取措施减少缺陷3.源头性检查源头性检查 在缺陷源头在缺陷源头100的检查的检查 在错误成为缺陷之前得以纠正在错误成为缺陷之前得以纠正-什么是什么是Poka-Yoke（防错）（防错）1.Poka-Yoke是来自于日语疏忽错误（是来自于日语疏忽错误（Poka）和避）和避免（免（Yokeru).2.Poka-Yoke是日本工

43、程师新乡重夫是日本工程师新乡重夫Shigeo Shingo杜撰的生词杜撰的生词3.Poka-Yoke从前称之为从前称之为“防止做傻事防止做傻事”（Fool Proof)但是新乡重夫担心这种说法会冒犯许多但是新乡重夫担心这种说法会冒犯许多工人。工人。4.定义：定义：防止流程出错就是改变操作方法或设备以确保一防止流程出错就是改变操作方法或设备以确保一个特定的错误不可能发生。个特定的错误不可能发生。例如：增加一个定位销以防止工件未对准。例如：增加一个定位销以防止工件未对准。-防错的好处防错的好处1.为零缺陷而努力。为零缺陷而努力。2.导致品质检查的消除。导致品质检查的消除。3.尊重工人的智慧。尊重工

44、人的智慧。4.取代依赖记忆的重复作业取代依赖记忆的重复作业/动作。动作。5.将操作员从时间上和精神上解放出来从事更富有创将操作员从时间上和精神上解放出来从事更富有创造性的和增值性的活动。造性的和增值性的活动。6.定义：定义：错误来自既定流程的任何偏差。错误来自既定流程的任何偏差。当流程进行正确处理所必须的条件有任何不当流程进行正确处理所必须的条件有任何不正确的或缺少的地方，错误便产生。正确的或缺少的地方，错误便产生。所有缺陷都是由错误造成的。所有缺陷都是由错误造成的。不是所有的错误都导致缺陷。不是所有的错误都导致缺陷。-人为错误的类型人为错误的类型10种人为的错误：种人为的错误：1.健忘健忘

45、2.因误解造成的错误因误解造成的错误 3.识别错误识别错误 4.水平不够造成的错误水平不够造成的错误 5.随意的错误随意的错误 6.疏忽的错误疏忽的错误 7.因迟缓造成的错误因迟缓造成的错误 8.因缺乏标准因缺乏标准/管理造成管理造成的错误的错误 9.意外错误意外错误 10.故意错误故意错误10个保障措施个保障措施 1.预先警告操作员工定期检查预先警告操作员工定期检查 2.培训，标准化培训，标准化 3.培训，留意，警惕培训，留意，警惕 4.提高技巧，标准化提高技巧，标准化 5.基础教育，经验基础教育，经验 6.留意，纪律，标准化留意，纪律，标准化 7.提高技巧，标准化提高技巧，标准化 8.工作

46、指导，标准化工作指导，标准化 9.全面生产性维护全面生产性维护 10.纪律，基础知识教育纪律，基础知识教育-缺陷类型缺陷类型1.遗漏处理过程遗漏处理过程2.处理过程不正确处理过程不正确3.不正确地装配工件不正确地装配工件4.缺少部件缺少部件5.错误部件错误部件6.加工错误的工件加工错误的工件7.误操作误操作8.不适当的调整不适当的调整9.设备设置不当设备设置不当10.工具和夹具准备不当工具和夹具准备不当-防错的八大原则（一）防错的八大原则（一）1.将品质植入工艺流程中将品质植入工艺流程中 即使犯错，该流程亦不可能产生有缺陷的部件。即使犯错，该流程亦不可能产生有缺陷的部件。2.所有疏忽和缺陷都可

47、以消除所有疏忽和缺陷都可以消除 我们必须设想错误不是不可以避免的。我们必须设想错误不是不可以避免的。3.阻止做错事情并开始做对事情立刻阻止做错事情并开始做对事情立刻 消除各种消除各种“但是但是”，“我们知道那是不对的，我们知道那是不对的，但是但是”4.不要想出各种借口，要考虑怎样将事情做对不要想出各种借口，要考虑怎样将事情做对。责备的氛围导致人们反应性地寻找借口。责备的氛围导致人们反应性地寻找借口。-防错的八大原则（二）防错的八大原则（二）5.60的成功机会已是足够好了立刻执行！的成功机会已是足够好了立刻执行！采取措施前，没有必要等到尽善尽美采取措施前，没有必要等到尽善尽美 你可以根据执行后所

48、产生的数据来优化解决方案你可以根据执行后所产生的数据来优化解决方案6.零缺陷需要全公司的承诺零缺陷需要全公司的承诺 公司上下每一个人必须齐心协力消除错误和缺陷公司上下每一个人必须齐心协力消除错误和缺陷7.三个臭皮匠赛过一个诸葛亮三个臭皮匠赛过一个诸葛亮 团队作业是产生有效改进想法的关键团队作业是产生有效改进想法的关键8.找出事情发生的原因找出事情发生的原因 确保消除缺陷的对策是一项解决方案，而不是绷带确保消除缺陷的对策是一项解决方案，而不是绷带式的临时解决办法。在问式的临时解决办法。在问“我们怎样解决它我们怎样解决它”之前，之前，请问请问“为什么产生缺陷？为什么产生缺陷？”然后再问然后再问“为

49、什么发生那为什么发生那件事情？件事情？”至少至少5遍。遍。-预见错误其他高度危险的区预见错误其他高度危险的区域域要求快速连续重复操作的工艺流程要求快速连续重复操作的工艺流程 要求在极大的时间压力下重复操作的工艺流程要求在极大的时间压力下重复操作的工艺流程 要求严格控制设备内外环境的工艺流程要求严格控制设备内外环境的工艺流程 使用的工具其相反的一面似乎是一模一样的，但是实际使用的工具其相反的一面似乎是一模一样的，但是实际上大小不同，形状不同或相对位置不同的操作上大小不同，形状不同或相对位置不同的操作-常见的防错装置常见的防错装置导向性导向性/参照性参照性/干预性挂干预性挂钩或销钉钩或销钉模板模板

50、限位开关限位开关/微型开关微型开关计数器计数器部件不配套则出线的方法部件不配套则出线的方法顺序设限顺序设限标准化及解决标准化及解决关键状态指示器关键状态指示器自动化自动化探测输送渠道探测输送渠道制动器制动器/闸口闸口传感器传感器防错装置的防错防错装置的防错消除出错条件消除出错条件重新设计对称性重新设计对称性重新设计不对称性重新设计不对称性自动化锁闭自动化锁闭下拉列表及锁闭数据输入区下拉列表及锁闭数据输入区改善改善.ppt.ppt-思考与工作思考与工作 1.分析你工作中失败和可能失败的地方。分析你工作中失败和可能失败的地方。2.以前采取的方法和措施是否无效或难以实施和控以前采取的方法和措施是否无