现代质量管理工具运用培训课件.ppt

1、管理工具应用提升管理工具应用提升 课程收益课程收益学习经典管理工具帮助提高工作效率2课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具组合使用3管理的定义管理的定义同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程管理的衡量效果：目标实现、高成就、是结果效率：资源利用、低消耗、是手段4深入理解管理深入理解管理现代管理的焦点是提升标准化的程度标准化的依据是公司选定的标准具体方法是用流程规范工作没有测量就没有改进、改进依托于测量5管理知识层次管理知识层次工具流程体系绩效6课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用7管理工作的首要问题管理

2、工作的首要问题意识：对有关问题的认知、反应和采取的行动态度知识技能意识78100968意识要点意识要点l顾客至上l事实管理l持续改进l要事为先l减小误差l重视预防l基于流程9顾客至上顾客至上确认谁是顾客顾客：接收产品的人产品：流程的结果明确顾客的需求确认产品是否满足顾客的需求10客户流失的原因客户流失的原因11事实管理事实管理处理问题时应收集资料，客观观察问题事实和经验结合事实和经验才可以得出正确的判断只凭主观的经验进行判断是非常危险的重视数据12数据准则数据准则中肯可比准确时效可靠清晰13PDCA循环循环PPlan策划DDo实施CCheck检查AAction改进理论百分比实际百分比差异P32

3、.5%18.2%14.3%D32.9%45.6%-12.7%C14.9%18.8%-3.9%A18.9%16.6%2.4%20072010年30个班、1432人的调查结果14要事为先要事为先原理从大问题着手比从小问题着手更有效因此要首先明确什么是大问题确定大问题的经典工具柏拉图矩阵数据分析法矩阵图因果矩阵15经典排序工具经典排序工具弱弱强强柏拉图因果矩阵矩阵图矩阵数据分析法指标独立性指标差异性16 1020304050607020406080100ABCDE其 他0累積比例缺點數缺 點 項 目表现各项目频度降序排列及累积比例二八原则要事为先柏拉图柏拉图17ABC分析法分析法A类070%，主要影

4、响因素B类7090%，次要影响因素C类90100%，一般影响因素ABC的划分不是绝对的330因素超差差超差超度内径外径平面2203320090100缩水毛刺60其它C类帕累托曲线75A类500频数（件）551000B类8550累积百分数（%）9110018练习练习张女士结婚五年以来与丈夫发生纠纷如下不做家务 28次深夜不归 5次不良嗜好 5次没送礼物 1次胡乱花钱 3次婆媳关系 50次异性交往 8次请制作柏拉图并用ABC法分析19矩阵数据分析法矩阵数据分析法矩阵数据分析法（Matrix Data Analysis Chart）用于排定优先级、做多目标决策量化表示各元素的关系，更准确地整理和分析

5、结果易于控制易于使用网络性能软件兼容便于维护总分权重 易于控制041319.00 26.2%易于使用0.2500.20.33 0.251.03 3.0%网络性能1503312.00 34.9%软件兼容0.33 30.33 00.33 4.00 11.6%便于维护140.33 308.33 24.2%总分之和34.37 20练习练习单价面积地段户型发展商物业教育总分权重单价0面积0地段0户型0发展商0物业0教育021员工的关注点员工的关注点薪水高福利好压力小机会多工作环境 成就感强 个人兴趣 发展前景得分权重薪水高福利好压力小机会多工作环境成就感强个人兴趣发展前景22员工的关注点员工的关注点薪水

6、高福利好压力小机会多工作环境 成就感强个人兴趣发展前景得分权重薪水高025255212219.86%福利好0.5050.210.50.50.58.27.40%压力小0.20.200.20.50.20.20.21.71.53%机会多0.5550545125.523.02%工作环境0.2120.200.50.20.24.33.88%成就感强0.2250.252050.514.9513.50%个人兴趣0.5250.250.200.213.111.83%发展前景125152502118.96%110.75100.00%23矩阵图矩阵图矩阵图（Matrix Diagram）显示不同系列指标之间的相关性2

7、4练习练习管理理念 管理工具 团队管理项目管理 流程改进 产品知识 人际沟通 商务礼仪公司领导部门经理班组长基层员工请列出以上培训课程和人员之间的相关性并指出哪些课程最为急迫哪些人最需要培训25因果矩阵因果矩阵教材讲师学员教具教室学员收获课堂秩序培训进度1046客户打分935887863422342132154122605826误差误差任何事物都有误差误差会产生浪费误差有两种系统误差偶然误差消灭系统误差的方法准确把握需求良好的设计策划降低偶然误差的方法增大数据样本量头脑风暴27重视预防重视预防两种问题预防法先行预防预防再次发生28过程（流程）的概念过程（流程）的概念管理活动是由过程组成的过程（

8、流程，process）将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动一个过程的输入通常是其他过程的输出过程的改进通常使用PDCA循环的模式29体系体系流程流程文件文件30过程、流程（程序）和系统过程、流程（程序）和系统31流程的必然性流程的必然性32以流程为中心以流程结果为激励依据组织扁平化信息化流程管理的原则流程管理的原则业务运营以流程为中心，不再以职能部门为中心薪酬评定的标准不再是行政级别，而是流程的结果有效减少流程步骤，降低运营成本，提升运营效率通过信息化平台促进流程运营周期大幅度降低33企业企业组织结构视角组织结构视角董事长总裁研发体系销售体系市场体系物流体系人事行政体系财务体系企业发展部

9、质量部审计部运营办公室34企业企业关键流程视角关键流程视角市场人事行政、财务销售研发物流战略、质量35控制流程核心流程支持流程企业企业高端流程视角高端流程视角市场管理产品研发销售管理供应链管理客户服务战略规划经营计划运营监控质量管理财务管理HR管理行政管理法务管理办公管理企业文化管理顾客需求顾客满意外部关系管理IT支撑36流程的分类流程的分类核心流程控制流程支持流程37再增值后的输出增值后的输出流程的增值流程的增值随时间增值原始输入38流程的分级流程的分级39讨论讨论1.现代企业在发展初期就应该强调流程管理？2.流程开发应该和IT化同时进行？3.流程管理可以完全消除个人的影响？4.为什么现代企

10、业管理都强调流程而淡化部门？5.流程化的组织至少有什么特征？6.是否可以以部门为单位进行流程分析？7.日常工作中应该如何对待流程？8.流程的绩效指标都有哪些？40流程意识流程意识流程是管理的基准，是工作方法的首选当流程无法执行时允许变通，但前提是获得必要的授权向流程主管反馈41优秀流程的基本特征优秀流程的基本特征维度流程产出流程速度流程指标流程成本流程弹性结论多快好省灵活各维度对立统一42流程优化的基本方式流程优化的基本方式核心：消除流程中的非增值因素消除简化整合均衡过量产出、等待、不必要的传递、重复加工、多余的信息载体、重复活动、过量的内部控制、过度协调表格（重复信息）、程序、沟通、顾客接触

11、点活动、团队、顾客、供应商并行、改变作业顺序、消除瓶颈、减少干扰、融入弹性、改善时间控制、合适地点、提高效率自动化数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业。环境、人43讨论讨论1.来料检验流程2.电话支持流程3.文具采购流程4.酒店退房流程5.物料报废流程6.办公设备维修流程1.描述流程关键角色和动作2.设计流程主要指标3.给出流程改进方向44流程能力的发展演进流程能力的发展演进经验级职能级规范级可度量级标杆级45课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用46集思广益集思广益多种发言方式卡片发言轮流发言自由发言直到无人发言拒绝

12、评判取长补短鼓励发散多多益善47会议成员会议成员参加者规模适当人人平等主持人保持热烈气氛鼓励积极参与保证会议方向记录员主持人兼任或另设公开记录每一观点48头脑风暴的成败因素头脑风暴的成败因素成功因素确定议题会前准备确定人选明确分工规定纪律掌握时间失败因素不能建立平等的会议氛围有人不敢或不愿畅所欲言主持人能力不强与会人员不恰当49练习练习城市汽车拥堵50课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识提升相关意识工具使用基础头脑风暴统计基础经典工具介绍工具组合使用51误差（波动）误差（波动）偶然误差可减小但不可消除系统误差可消除52连续数据和离散数据连续数据和离散数据连续数据定量信息含量大离散数据定性信

13、息含量小53判断数据属性判断数据属性1.销售订单准确度2.数据输入准确度3.销售地区4.用通规测量得到的孔径5.用卡尺测量得到的孔径 6.客户热线对话时间7.空调制冷剂的重量8.一批顾客中不满意的人数9.一批顾客中不满意的比例54数据的居中程度和离散程度数据的居中程度和离散程度主要的居中指标平均值数据集的平均值中位数数据排序后得到的中间数众数数据集中最频繁出现的值主要的离散指标极差数据集中最大值与最小值的差值方差与平均值间距的平方和的平均值标准偏差方差的平方根55正态曲线正态曲线大多数（但不是所有）数据符合正态分布56数据挖掘简介数据挖掘简介数据挖掘（Data Mining）的概念从数据库数据

14、中揭示出隐含的、未知的并有潜在价值的信息决策支持，基于人工智能、机器学习、模式识别、统计学、数据库、可视化技术等，高度自动化地分析企业的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，帮助做出正确的决策57数据挖掘主要动作数据挖掘主要动作分类估值 预测关联 聚集可视化描述58课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用59工具分类工具分类简单工具复杂工具外部资源60课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用61常见简单工具常见简单工具分层法检查表因果图直方图散布图柏拉图控制图亲和图关联图系统

15、图矩阵图箭条图PDPC法矩阵数据分析法62检查表检查表系统收集资料，确认事实并初步分析为了便于收集，尽量避免用文字记录需注明收集人、时间、场所、范围等63分层法分层法分类整理收集到的数据收集数据之前也可使用64因果图因果图透过症状看原因透过现象看本质65制作方法制作方法确定具体问题并在右端标明，一个问题一个图 按照一定的模型（如5M1E、4P）列出问题逐层深化细化原因，直到能具体实施确定主因（一般46个）665M1E和和4P5M1E人、机、料、法、环、测通常用在生产类问题4P人、政策、流程、场所通常用在服务类和管理类问题人员Man环境Environment机器Machine材料Material

16、s方法Methods测量Measurement人员People政策Policy流程Process场所Place67因果图标准模板因果图标准模板68将数据按顺序等距分组，体现各组内频数的柱状图轮廓符合正态分布曲线说明处于稳定状态通过异常轮廓形状分析可定位异常的原因直方图直方图69散布图散布图研究两个特性之的内在关系坐标轴分别表示结果特性和原因特性使得解决问题时找出强相关的原因70控制图简介控制图简介统计过程控制（SPC）中应用最广泛的统计技术监控过程，强调预防需确定中心线CL、上控制线UCL和下控制线LCLLCLCLUCL71控制图异常控制图异常1个点落在A区以外连续9点落在中心线同一侧连续6点

17、递增或递减连续14点中相邻点交替上下连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外连续15点落在中心线两侧的C区以外连续8点落在中心线两侧且无一在C区以内72亲和图亲和图亲和图法（Affinity Diagram）将收集到的资料按亲和性归纳、整理、汇总使问题明确化，统一认识和协调工作识别所有的相关因素73做法做法在卡片上写下的想法（每个卡片一个想法）组员轮流对这些卡片归类，直到取得共识为每组卡片制作标题卡、完成绘图74系统图系统图系统图法（Systematic Diagram）列出解决问题的步骤，类似项目管理的WBS系统地展开目的与措施，以明确问题的重点7

18、5箭条图箭条图箭条图（Arrow Diagram Method，ADM)考虑可行步骤、确定最适合的计划76PDPC法法过程决策程序图（Process Decision Program Chart）预测可能风险并提出应变计划77课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具分类常见简单工具复杂工具举例工具组合使用78质量屋（质量屋（QFD）质量屋也称质量表，是一种形象直观的二元矩阵展开图表。这些矩阵和图表很像房屋，称为质量屋QFD利用质量屋的形式，量化分析顾客需求与质量特性之间的关系，找出对顾客需求贡献最大的质量特性（关键质量特性），指导设计人员抓住主要矛盾，确保满足顾客需要并一次成功

19、794特性关系矩阵2特性展开表3需求与特性的关系矩阵6特性竞争评估（特性重要度，设计目标值）1市场需求展开表5市场竞争评估（工作计划）质量屋结构质量屋结构801、需求（左墙）、需求（左墙）顾客需求往往是笼统的、定性的，有些意见可能比较片面尽可能完整、及时地收集第一手市场信息，进行整理、加工和提炼，形成系统、有层次、有条理、有前瞻性的顾客需求企业正确制定产品开发战略、设定产品质量目标的基础811、需求（左墙）、需求（左墙）顾客需求的整理包含客户需求概括、合并和分类。用亲和图把相关的客户需求分到同一类中，并尽量用客户的语言给每类冠以类名，如有必要，可逐次进行分类成组，提取前两级或前三级顾客需求即可

20、需求特征创造性：从产品整体着眼，而不是从现有产品的零件及工艺的技术要求中总结，以免限制产品的设计方案，影响创造力发挥针对性：即质量特性是针对对应的质量需求而确定的独立性：同一级的质量特性应相互独立可测量性：应便于提出量化的指标，以便对该质量特性进行控制全局性：质量特性的组合应是全面系统的重要度打分1分：不影响功能实现的需求2分：不影响主要功能实现的需求3分：比较重要的影响功能实现的需求4分：重要的影响功能实现的需求5分：基本的、涉及安全的、特别重要的需求822、特性（天花板）、特性（天花板）从技术角度，提出对产品的要求（工程措施），明确产品应具备的特性，整理后填入天花板客户需求重要度CTQs不

21、正确型号要求的数量错误的输入过程数量顾客调整票据的数量 平均光通量的输出平均能量消耗 顾客的抱怨数量订单及时完成的数量 应答时间 每小时应答电话的数量给顾客分配的时间 回访的数量 电话回访率准确的定单录入 3正确的票据 3性能 4节能 4寿命 5及时交货 5订单定制 3销售人员的知识 4胜任订单查询及票据服务2Total83对需求与特性的相互关系打分，计算各项特性的重要度关系矩阵的评审原则无空行。若某需求与所有特性都是空白或弱相关，应补充新特性无空列。若某特性与所有需求都是空白或弱相关，该特性应剔除关系符号的填充率一般在2540%之间。若某需求与大多数特性都强相关，则该需求是高一级的需求，应将

22、其分解为子特性关系符号不能仅在对角线上。否则检查需求中是否混有特性计算各项特性的重要度，确定关键特性关键特性的重要度应明显高于一般特性通常将重要度高于所有特性均值1.25倍以上的特性列为关键特性3、需求、需求&特性关系矩阵（房间）特性关系矩阵（房间）843、需求、需求&特性关系矩阵（房间）特性关系矩阵（房间）打分规则1：有微弱影响3：有一定影响5：存在密切的关系7：存在比较密切的关系9：存在非常密切的关系也可以采用三个等级（对应分值1、5、9）1：符号2：符号3：符号85例：酒店的需求例：酒店的需求&特性关系矩阵特性关系矩阵重要度失误率 随机抽样房间整理时间可能打扰次数固定的打扰次数优惠事项与

23、折扣率处理房客不在时一次打开房间门数房间整理效率住客要求房间供应充足4及时服务5打扰尽可能少3打扰时间尽可能短4服务质量始终如一5房客到达时房间已准备好5在房客方便时清扫房4荣誉条件准确及时兑现5864、特性间交互评估（屋顶）、特性间交互评估（屋顶）：强正相关表示该交点对应的工程措施间存在很强的互相叠加的作用：正相关表示该交点对应的工程措施间存在相互加强、互相叠加的作用：负相关表示该交点对应的工程措施间存在相互减弱、互相抵消的作用#：强负相关表示该交点对应的工程措施间的作用强烈排斥，有很大矛盾空白该交点对应的工程措施间不存在交互作用875、市场竞争评价（右墙）、市场竞争评价（右墙）对比客户需求

24、、公司水平、对手水平1分：无竞争能力可言，产品积压，无销路2分：竞争能力低下，市场占有份额递减3分：可以进入市场，但并不具有明显优势4分：在国内竞争中具有优势5分：在国内竞争中具有明显优势，并具有一定的国际竞争列出该项目指标和改进目标形成工作计划885、市场竞争评价（右墙）、市场竞争评价（右墙）评定现有产品和竞争对手产品的竞争力，评估它们对各项顾客需求的满足程度，量化打分对新产品的市场竞争能力进行定位计算新产品的竞争力水平提高率（新产品市场竞争力/现有产品市场竞争力）确定产品特性点为使新产品具有鲜明的特色，在设计中突出对某项顾客需求的满足程度，为此引入产品特性如果要重点突出对某项顾客需求的满足

25、程度，该系数为1.5；如果只是一般突出，该系数为1.2修正顾客需求的重要度。绝对权重原重要度水平提高率产品特性点相对权重是每项绝对权重占绝对权重总和的百分比质量屋中用修正后的相对权重代替原有的重要度值896、特性竞争评价（地板）、特性竞争评价（地板）结合屋顶确定特性优先级结合成本、资源、进度等限制，参照业界标杆确定设计目标，以开发世界领先和国内领先的产品对于重要度高或差异化的特性取值要高标准，必要时对为此导致的成本和工作量的增加寻求管理层支持对彼此负相关或强负相关的特性确定技术指标时应权衡，因为它们相互矛盾，不可能都按高标准取值如受到本企业技术条件限制，则特性的指标设定要实事求是，着眼于总体方

26、案的优化对重要度不高的特性，应结合成本控制适当取舍打分规则同右墙90案例：香烟开发案例：香烟开发QFD91案例：某产品竞争指数分析案例：某产品竞争指数分析重要度Ki 控制系统设计真空系统设计气路系统设计推拉舟装置及其他系统设计RF电源的设计可靠性、维修性设计成本市场竞争能力Mi本产品 改进后产品 国内对手 国外对手1.淀积的薄膜质量好5935555145452.对有害气体防护好535957334353.可靠性高又便于维修4557557534354.可比国内同型号设备略大2111113134355.价格适中2111131345346.美观，与其他设备和谐1113435Ki19主机和功能单元的电路

27、设计泵的抽气速率达标及能排除副产物气密性设计达到要求晶片舟进出反应室平稳射频电源与负载之间阻抗匹配良好MTBF=250HMTTR=6h 售价不高于100万圆人民币0.670.870.650.98工程措施重要度hj856410274539649hj=523技术竞争能力Tj本产品44333440.71技术竞争能力指数T改进后产品55444550.91国内对手34333330.62国外对手55555540.9892课程大纲课程大纲管理知识架构工具使用常识经典工具介绍工具组合使用93常见改进模式常见改进模式D1小组成立D2问题说明D3实施临时措施D4根本原因D5确认永久措施D6实施永久措施D7预防再发

28、生D8小组祝贺PDCA定义D测量M分析A改进I控制C1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固94考虑维度结合企业战略和部门定位选题（易得到领导支持）从管理现场的问题选题从用户不满意中去选题问题主要来自：效率、浪费、成本、设备指标、服务等注意事项课题宜小不宜大课题名称应直观选题理由数据化1、选择课题、选择课题1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA95为目标值的确定提供充分的依据注意事项用数据说话不仅收集已有数据，更要现场调研2、现状调查、现状调查1、选择课题2、现状调查3、设

29、定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA96确定把问题解决到什么程度，为检查活动效果提供依据目标设定的SMART原则Specific明确的Measurable可测的Attainable可达的Relevant相关的Time Table有时限的3、设定目标、设定目标1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA97注意事项针对存在的问题来分析要展示问题的全貌（5M1E、4P等）分析应系统、彻底抓大放小4、分析原因、分析原因1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8

30、、总结巩固PDCA98针对确定的每条主要原因制订对策针对每一条主因，从各个角度提出改进对策结合可行性、有效性、经济性确定具体对策制定对策表（5W1H）和甘特图5、制定对策、制定对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA99执行力应得到保证组长应检查实施进程，如遇困难应组织讨论解决或修订对策做好记录，以备整理成果报告6、实施对策、实施对策1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA100收集数据与目标比较以评估实施效果达标则进入总结阶段未达标应分析原因开始再循环，直到达标效益评估经济效益可鼓舞士气，注意应减去课题经费有的课题的价值主要体现为社会效益7、检查效果、检查效果1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA101维持效果并防止问题的再发生有效对策标准化的固化有效对策的现场推进有效对策的跟踪总结回顾及今后打算盘点无形成果（意识、能力、知识、信心、团队精神等）盘点问题的解决情况盘点活动的得失持续改进、提出下一个课题8、总结巩固、总结巩固1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、制定对策6、实施对策7、检查效果8、总结巩固PDCA102感谢聆听103