现代物流管理导论-08课件.ppt

1、供应链供应链1供应链管理供应链管理2供应链管理的实施供应链管理的实施3供应链管理的原则与原理供应链管理的原则与原理4第八章 供应链管理供应链战略合作伙伴关系的构建供应链战略合作伙伴关系的构建 5企业的核心竞争力企业的核心竞争力6牛鞭效应牛鞭效应 7需求链管理需求链管理 8第一节 供应链 一、供应链的基本概念一、供应链的基本概念（一）供应链的含义（一）供应链的含义 国家标准国家标准物流术语物流术语对供应链的定义是：生产及流对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。与下游企业，所形成的

2、网链结构。第二层供应商第一层供应商核心企业分销中心零售商客户物流或/和服务流资金流、需求流（二）供应链分类 1.1.内部供应链和外部供应链内部供应链和外部供应链 内内部供应链：部供应链：企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采企业内部产品生产和流动过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。络。外部供应链：外部供应链：指企业外部的，与企业相关的产品生产和流指企业外部的，与企业相关的产品生产和流动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售动过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络

3、。商以及最终消费者组成的供需网络。2.2.效率型供应链和反应型供应链效率型供应链和反应型供应链 效率型供应链：效率型供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品，以及在供应链中运输等。供应链中运输等。反应型供应链：反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即主要体现供应链的市场中介的功能，即对市场不可预见的需求做出快速反应，把产品分配到满足对市场不可预见的需求做出快速反应，把产品分配到满足用户需求的市场上去。用户需求的市场上去。3.3.主导型供应链和非主导型供应链主导

4、型供应链和非主导型供应链 某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业为核心企业或主导企业主导型供应链：主导型供应链：存在明显的主导企业的供应链存在明显的主导企业的供应链非主导型供应链：非主导型供应链：不存在明显主导者的供应链不存在明显主导者的供应链 物流企业物流企业供应商供应商厂家厂家分销企业分销企业零售企业零售企业供应链供应链基本要素基本要素资金流通资金流通商业流通商业流通物资流通二、供应链的流程及主要活动二、供应链的流程及主要活动（一）供应链的流

5、程（一）供应链的流程信息流通信息流通接受订货、签订合接受订货、签订合同等的商业流程同等的商业流程发送货物的程序发送货物的程序交易信息的流程交易信息的流程货币的流通货币的流通3商品的销售商品的销售和售后服务和售后服务（二）供应链的主要活动（二）供应链的主要活动1商品的开发商品的开发和制造和制造2商品的配送商品的配送三、供应链与纵向一体化的区别三、供应链与纵向一体化的区别l 纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归纵向一体化一般指上游供应商与下游顾客之间拥有产权归属关系属关系l 供应链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般供应链上的企业集合一般不具备这种产权关系，它们一般是建立在共

6、同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。是建立在共同的理念基础上的默契关系或通常的契约关系。第二节第二节 供应链管理供应链管理一、供应链管理的基本理论一、供应链管理的基本理论（一）供应链管理的涵义（一）供应链管理的涵义1.供应链管理的定义供应链管理的定义 国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机国家物流标准将其定义为：供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。金流等，并进行计划、组织、协调与控制。2.供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理（1）从范围看，物流为供应链管理的

7、一个子集，两者并非）从范围看，物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。同义词。（2）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一体）从学科发展看，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。化的物流管理。（3）供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体）供应链管理思想的形成和发展，是建立在多个学科体系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超系（系统论、企业管理等）基础上的，其理论根基远远超越了传统物流管理的范围。越了传统物流管理的范围。（4）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的）供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理

8、考虑自己过程中起作用的每一方都考虑在内，而物流管理考虑自己路径范围的业务。路径范围的业务。（5）管理角度不同。）管理角度不同。物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，物流管理主要从一个企业的角度考虑供应、存储和分销，把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对把其它企业当作一种接口关系处理，而供应链管理要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制。物流管理局限于物流系统性能优化，这些问题被独立地从物流管理局限于物流系统性能优化，这些问题被独立地从它们的环境中分离出来，不考虑企业间的功能关系。而供它们的环境中分离出来，不考虑企业间的

9、功能关系。而供应链管理采用综合的方法研究相关问题，通过紧密的功能应链管理采用综合的方法研究相关问题，通过紧密的功能协调追求多个企业的全局性内在优化协调追求多个企业的全局性内在优化 物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题略性的问题（二）供应链管理的组成（二）供应链管理的组成制定供应链管理策略制定供应链管理策略与上游供货商建立关系与上游供货商建立关系制定企业产品生产程序制定企业产品生产程序交货交货问题处理问题处理全过程的战略管理基于流程的集成化管理模式以最终客户为中心全新的库存观（三）供应链管理的特点（三）供应链管理的特点（四

10、）供应链管理的目标及意义（四）供应链管理的目标及意义1.1.可以创造成本优势可以创造成本优势 2.2.实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能实现成员企业相互间的优势互补，更重要的是能够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时够最大限度地减少产品供求之间出现的空间和时间差别，实现对客户需求的快速有效反应间差别，实现对客户需求的快速有效反应3.3.可以大幅提高企业的核心竞争力可以大幅提高企业的核心竞争力 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段二、二、供应链管理的发展供应链管理的发展处于萌芽阶处于萌芽阶段，供应链段，供应链各相关成员各相关成员之间形成合之间形成合作就显得非作就显得非常重

11、要常重要管理处于形管理处于形成阶段，供成阶段，供应链各成员应链各成员之间有时存之间有时存在利益冲突在利益冲突强调建立合强调建立合作伙伴关系作伙伴关系（一）供应链管理的发展阶段（一）供应链管理的发展阶段（二）供应链管理的五大历史性转变（二）供应链管理的五大历史性转变1.1.从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调从注重企业内部功能的协调到注重企业间资源的协调2.2.由注重有形成本到注重市场媒介成本由注重有形成本到注重市场媒介成本3.3.从关注供应到关注需求从关注供应到关注需求4.4.从信息保留到信息共享从信息保留到信息共享5.5.从从“大量供应大量供应”到到“大批量定制大批量定制”供应供应

12、市场媒介成本：使供应能够在数量和种类上满足需求而产生市场媒介成本：使供应能够在数量和种类上满足需求而产生的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回的成本，包括设计、安全库存、减价、价格保护、销售退回、服务等成本、服务等成本三、供应链管理理论的新发展三、供应链管理理论的新发展 1.可持续发展供应链的建立可持续发展供应链的建立 可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达可持续发展供应链把环境保护融入到供应链中，以达到可持续发展为目的。到可持续发展为目的。2.供应链联盟战略供应链联盟战略 整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要整条供应链上建立战略联盟能产生较大效益，主要体现在降低

13、企业之间交易成本费用、构建供应链的费体现在降低企业之间交易成本费用、构建供应链的费用以及企业之间的作业费用。用以及企业之间的作业费用。3.供应链管理全球化的发展供应链管理全球化的发展 经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出经济全球化的发展导致跨国集团以及跨国生产的出现，产生全球范围或者多国范围间供应链的配置。现，产生全球范围或者多国范围间供应链的配置。第三节第三节 供应链管理的实施供应链管理的实施一、供应链管理的内容一、供应链管理的内容活动活动近期计划近期计划远期计划远期计划采购采购 应该从供应商处购买什么规应该从供应商处购买什么规格和质量的原材料，何时到格和质量的原材料，何时到货？货？

14、谁应该成为战略供应商？应该与几个供应谁应该成为战略供应商？应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造制造 为了更好地利用企业资源，为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应应该如何安排生产？是否应该安排换班？该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品应该在哪里建厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？还是只生产特定产品？运输运输 如何安排车辆及选取最佳的如何安排车辆及选取最佳的运输路线？运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该应该如何建立全球的运输网

15、络？是否应该将此项业务外包？将此项业务外包？存储存储 如何制定订单履行计划？如何制定订单履行计划？如何设计营销网络？如何存储物品？如何设计营销网络？如何存储物品？销售销售 按照什么顺序履行对客户的按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售是对我们最承诺？优先销售是对我们最有价值的吗？有价值的吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？付销售高峰吗？二、供应链管理的基本策略二、供应链管理的基本策略（一）零部件及原材料供应管理的基本策略（一）零部件及原材料供应管理的基本策略 1.对零部

16、件及原材料供应商的分类管理模式对零部件及原材料供应商的分类管理模式 战略合战略合作伙伴作伙伴一般合一般合作关系作关系集团统集团统一管理一管理合同管合同管理等模理等模式式1234 2.不同原材料及零部件的管理策略目标不同原材料及零部件的管理策略目标 供应链管理的策略就是通过致力于整个供应链上信息的供应链管理的策略就是通过致力于整个供应链上信息的快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避快速、准确的流动，来减少不可预料情况的发生，从而避免不合理的采购和不需要的库存。免不合理的采购和不需要的库存。3.零部件及原材料供应管理的集成零部件及原材料供应管理的集成 1.1.建立合理的配送渠道建立合理

17、的配送渠道 从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，从组织行为和流程设计的角度来考虑业务流程的重组，以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。以减少流通配送环节，或者使流通配送环节更趋合理。2.2.合理设定各环节的库存合理设定各环节的库存 流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库流通配送环节的库存一般都是成品库存。合理的成品库存能够使企业满足市场的需要存能够使企业满足市场的需要 3.3.降低流通配送过程中各环节的成本降低流通配送过程中各环节的成本 进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，进行成本分解，对各个成本的构成因素分别制订目标，以求控制和降低成本。以求控制和

18、降低成本。（二）流通配送环节供应链管理的基本策略（二）流通配送环节供应链管理的基本策略（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略（三）供应链上各个环节有机连接的基本策略 企业必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节企业必须考虑整体集成问题，要实现供应链上各个环节的有机连接，必须的有机连接，必须在供应链上建立一种有效的信息传递方在供应链上建立一种有效的信息传递方式式，需要合理设定不同环节的衔接界面，对各个环节信息，需要合理设定不同环节的衔接界面，对各个环节信息沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上沟通方式及信息内容统一化、标准化，建立整个供应链上各个成员间的有效的合作机制。各个成员

19、间的有效的合作机制。三、供应链管理实施策略的关键三、供应链管理实施策略的关键1234做好规划做好规划注意信息注意信息资源的整资源的整合合积极培养企积极培养企业自己的人业自己的人才，注重引才，注重引入专业咨询入专业咨询公司公司实事求是，实事求是，分步实施分步实施 先局部，先局部，后全局后全局，并注重并注重IT评审评审 四、供应链管理的性能评价四、供应链管理的性能评价速度速度柔性柔性质量质量成本成本服务服务库存水平库存水平第四节第四节 供应链管理的原则与原理供应链管理的原则与原理1.1.根据客户所需的服务特性来划分客户群根据客户所需的服务特性来划分客户群2.2.按不同需求设计企业的供货网络按不同需

20、求设计企业的供货网络3.3.倾听市场的需求信息倾听市场的需求信息4.4.时间延迟时间延迟5.5.与供应商建立双赢的合作策略与供应商建立双赢的合作策略6.6.在整个供应链领域建立信息系统在整个供应链领域建立信息系统7.7.建立绩效考核准则建立绩效考核准则一、供应链管理的原则一、供应链管理的原则二、供应链管理的原理二、供应链管理的原理（一）推式与拉式原理（一）推式与拉式原理1.推式的供应链系统推式的供应链系统产品产品图图82 推式市场的供应链系统推式市场的供应链系统制造商制造商零售商零售商外部需求外部需求订单订单2.2.拉式的供应链系统拉式的供应链系统图图83 拉式市场的供应链系统拉式市场的供应链

21、系统制造商制造商产品产品零售商零售商外部需求外部需求信息（如信息（如POS）三、双赢策略三、双赢策略“单赢单赢”的弊端的弊端（1）单赢的思想会导致需求商的投机行为）单赢的思想会导致需求商的投机行为（2）单赢的思想会导致供应商的投机行为）单赢的思想会导致供应商的投机行为（3）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费）企业在寻找合作商的过程中会导致大量的资源浪费第五节第五节 供应链战略合作伙伴关系的构建供应链战略合作伙伴关系的构建 一、企业关系的类型一、企业关系的类型 第一种是随机交易模式，企业之间既没有资本联系第一种是随机交易模式，企业之间既没有资本联系,又没又没有采取任何的协同交易方式。其

22、交易行为是随机的、不稳有采取任何的协同交易方式。其交易行为是随机的、不稳定的。定的。第二种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联第二种是松散的企业集团模式，企业间具有紧密的资本联系系,但决策行为相对独立。但决策行为相对独立。第三种是企业同盟模式第三种是企业同盟模式,企业间不存在资本关联企业间不存在资本关联,但通过正但通过正式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调。式的或非正式的协议实现交易关系的相互协调。第四种是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联第四种是企业一体化模式。企业之间既保持较高的资本联系系,又在交易活动中进行很高的协同。又在交易活动中进行很高的协同。二、供应链战略合作伙

23、伴关系的特点二、供应链战略合作伙伴关系的特点1.是一种协议或契约关系是一种协议或契约关系 正式正式 非正式非正式2.是一种竞争性的合作关系是一种竞争性的合作关系 基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作的原则基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作的原则 成员企业出于自身发展的需要追求其效益的最大化成员企业出于自身发展的需要追求其效益的最大化 成员企业总是企图建立有利于自身的分配机制成员企业总是企图建立有利于自身的分配机制3.具有相对稳定性具有相对稳定性 使顾客满意和供应链整体绩效最佳是其共同目标使顾客满意和供应链整体绩效最佳是其共同目标-稳定性稳定性 个体差异、竞争因

24、素存在个体差异、竞争因素存在-动态动态4.具有运作协调性具有运作协调性l 运作协调性是供应链管理持续追求的目标运作协调性是供应链管理持续追求的目标三、选择战略合作伙伴的一般性原则三、选择战略合作伙伴的一般性原则 资源优资源优势或核势或核心能力心能力原则原则 原则原则兼容与兼容与互补性互补性原则原则 敏捷性敏捷性与柔性与柔性原则原则 良好的良好的信用原信用原则则 四四、供应链战略合作伙伴关系的维护供应链战略合作伙伴关系的维护传统的组传统的组织结构织结构 不稳定性的不稳定性的表现及原因表现及原因 个体理性个体理性和团体理和团体理性性 私有信息私有信息和信息渠和信息渠道不畅道不畅 动态结盟动态结盟与

25、长期性与长期性绩效的矛绩效的矛盾性盾性2强执行力的强执行力的契约契约 2.供应链战略合作伙伴关系不稳定性克服供应链战略合作伙伴关系不稳定性克服1激励与约束激励与约束机制机制 3战略性考虑战略性考虑 第六节第六节 企业的核心竞争力企业的核心竞争力一、企业核心竞争力的基础理论一、企业核心竞争力的基础理论（一）竞争力（一）竞争力 企业竞争力就是企业设计、生产和销售产品与服务的企业竞争力就是企业设计、生产和销售产品与服务的能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞能力，其产品和服务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。争对象具有更大的市场吸引力。基础性竞争力，主要表现为企业基

26、础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低，决定了企业竞经济效益的高低，决定了企业竞争力的持久性争力的持久性 前提性竞争力，指对直接竞争力起决前提性竞争力，指对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营发能力、财务管理、营销管理、运营管理等管理等企业竞争力的表层企业竞争力的表层企业竞争力的中层企业竞争力的中层企业竞争力的深层企业竞争力的深层直接竞争力，直接作用于市场、顾客和供直接竞争力，直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，包括产品、应者的各种因素的好坏

27、强弱，包括产品、价格、渠道和促销价格、渠道和促销 企业竞争力的层次结构企业竞争力的层次结构（二）核心竞争力的基本概念（二）核心竞争力的基本概念1.核心竞争力的含义核心竞争力的含义l又称核心能力又称核心能力l是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的是企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性的力量。力量。l它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术它建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。价值优越性价值优越性 差异性差异性 难替代性难替代性 可延伸性可延伸性 2.核心竞争力的特征

28、核心竞争力的特征（三）供应链的核心竞争力要素构成（三）供应链的核心竞争力要素构成先进的企业和经济运行的体制和制度先进的企业和经济运行的体制和制度从供应链角度培养企业全要素核心竞争力从供应链角度培养企业全要素核心竞争力核心产品、服务、最终产品核心产品、服务、最终产品资资源源整整合合核核心心技技术术经经营营管管理理人力、营人力、营销、网络销、网络、顾客、顾客、资金等资金等为消费者提供剩余为消费者提供剩余研发、制造、研发、制造、营销、服务、营销、服务、金融等金融等R&D能力、转化能力、生产能力、应变能力（转型能力）能力、转化能力、生产能力、应变能力（转型能力）图图84 基于供应链的要素构成模型基于供

29、应链的要素构成模型检验标准检验标准体制层体制层内涵层内涵层表现形表现形式层式层企业表企业表征层征层二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力二、基于敏捷供应链的企业核心竞争力（一）敏捷供应链及其特征（一）敏捷供应链及其特征项目项目一体化供应链一体化供应链敏捷供应链敏捷供应链战略目标战略目标质量，价格质量，价格对个性化需求的响应速度对个性化需求的响应速度驱动方式驱动方式生产驱动生产驱动订单驱动订单驱动组织机构组织机构传统实体组织传统实体组织虚拟组织，动态网络联盟虚拟组织，动态网络联盟与供应商的关系与供应商的关系利益博弈对手利益博弈对手战略合作伙伴战略合作伙伴当产品的需求多变、较难预测且品种较多时应采用敏

30、捷供当产品的需求多变、较难预测且品种较多时应采用敏捷供应链，形成敏捷虚拟企业，以最快的速度、较低的成本、应链，形成敏捷虚拟企业，以最快的速度、较低的成本、最小的风险跟踪市场动向，从而实现企业和客户价值。最小的风险跟踪市场动向，从而实现企业和客户价值。1企业及时掌握实际需求并企业及时掌握实际需求并能对之进行快速反应能对之进行快速反应 市场敏感市场敏感2在供应链上下游的各个环在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成节之间共享数据形成一个虚拟企业一个虚拟企业虚拟链条虚拟链条 3企业组织、协调其合作伙企业组织、协调其合作伙伴关系伴关系网络协作网络协作（二）敏捷供应链的竞争优势（二）敏捷供应链的竞争优势

31、第六节第六节 牛鞭效应牛鞭效应一、牛鞭效应的概念一、牛鞭效应的概念是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿是指由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象着下游向上游逐级放大的现象 。这种现象有时也称信息。这种现象有时也称信息曲解现象。曲解现象。供应商供应商沿供应链，订货变动性增加沿供应链，订货变动性增加消费量消费量顾顾 客客零售商零售商批发商批发商制造商制造商图图85 牛鞭效应示意图牛鞭效应示意图二、牛鞭效应产生的原因二、牛鞭效应产生的原因1.需求预测需求预测 传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自己需求传统上，供应链的上游总是将下游的需求信息作为自

32、己需求预测的依据，基于这个信息，上游企业会调整需求预测，同预测的依据，基于这个信息，上游企业会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。这一需求信息的产生过程是导致牛鞭效应的主要原因。安全库存的需要安全库存的需要 降低运输成本降低运输成本 降低订单处理费用降低订单处理费用 2.批量订购批量订购3.3.价格波动价格波动 当产品价格很低时，导致顾客对未必需要的产品表现当产品价格很低时，导致顾客对未必需要的产品表现出需求愿望。价格升高，则需求减少，故价格波动通过出需求愿望

33、。价格升高，则需求减少，故价格波动通过对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。对需求量的影响导致牛鞭效应的产生。4.4.理性对策理性对策 产量远远小于需求时，顾客为了减少缺货量，很可能产量远远小于需求时，顾客为了减少缺货量，很可能把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，给制造商把订货量增大，这不是真实的市场需求信息，给制造商的生产带来极为严重的影响。的生产带来极为严重的影响。三、减弱牛鞭效应的措施三、减弱牛鞭效应的措施1.1.避免多方需求预测避免多方需求预测（2 2）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息）绕过下游企业直接获得最终用户的需求信息方案编号方案编号订单决策中使用信息的状况订单决策中使用信

34、息的状况强化程度强化程度1无市场信息，只用买方订货量无市场信息，只用买方订货量02用用25市场信息，市场信息，75买方订货量买方订货量253市场信息、买方订货量各占一半市场信息、买方订货量各占一半504用用75市场信息，市场信息，25买方订货量买方订货量755完全根据市场信息完全根据市场信息100（1 1）信息共享）信息共享获取直接信息的强化程度获取直接信息的强化程度2.减少订货批量减少订货批量由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购由于批量订购会产生牛鞭效应，因此企业应调整其订购策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。为此，策略，实行小批量、多次订购的采购或供应模式。为此，可以采

35、取运输集成模式，具体包括：可以采取运输集成模式，具体包括：混载运输混载运输（2）利用第三方物流提供商利用第三方物流提供商3.3.稳定价格稳定价格制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的制造商可通过制定稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。激励。4.4.消除短缺博弈行为消除短缺博弈行为（1）根据以前的销售记录限额供根据以前的销售记录限额供应应（2）与顾客共享生产能力和库存与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息状况的有关信息（3）适当限制退货政策适当限制退货政策5.5.减少供应链中的层次与库存减少供应链中的层次与库存l关键是供应链成员的合作。关键是供应链成员的合作。l由于供应链各环节的成员

36、会从保证服务的角度来设置库由于供应链各环节的成员会从保证服务的角度来设置库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存，这种累积造成供应链中库存量的剧增，进而导致库存对（掩盖）市场波动的反应速度减缓。存对（掩盖）市场波动的反应速度减缓。l通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结通过上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存，再结合前面提高的信息的共享，就能有效地减少需求波动的合前面提高的信息的共享，就能有效地减少需求波动的影响。影响。Suzanne 观点观点一个与确保产品有效供应相比，一个与确保产品有效供应相比，更强调满足顾客实际需求的供应链。更强调满足顾客实际需求的供应链。第八节第

37、八节 需求链管理需求链管理一、需求链管理的基本概念一、需求链管理的基本概念（一）需求链的定义（一）需求链的定义管理和协调从终端顾客到上游管理和协调从终端顾客到上游供应商所组成的供应链实践。供应商所组成的供应链实践。Vollmann等观点等观点需求链是企业基于网络与顾客需求链是企业基于网络与顾客和供应商之间的紧密集成。和供应商之间的紧密集成。Frohlich等观点等观点（二）需求链管理的概念（二）需求链管理的概念对从最终用户直至初始供应商的、基于客户对从最终用户直至初始供应商的、基于客户价值的，提供产品、服务及信息的业务过程集成价值的，提供产品、服务及信息的业务过程集成 Lambert 等观点等

38、观点（三）供应链管理与需求链管理的区别（三）供应链管理与需求链管理的区别（1 1）链上的主体不同）链上的主体不同（2 2）两者强调的核心不同）两者强调的核心不同 供应链主体是制造商或零售商，需求链主体消费者需求供应链主体是制造商或零售商，需求链主体消费者需求 传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则传统的供应链是以保证生产为核心，而需求链管理则是以顾客需求为核心是以顾客需求为核心 （3 3）授权方式不同）授权方式不同 传传统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代统的供应链管理是集权式管理，而网络经济时代的需求链管理是分权式管理的需求链管理是分权式管理 （4）供应商的竞争意识不同）供应商

39、的竞争意识不同l传统供应链管理中，强调的是合作关系，而在需求链管理中企业传统供应链管理中，强调的是合作关系，而在需求链管理中企业与供应商之间是市场交易的合同关系。与供应商之间是市场交易的合同关系。（5）物流管理与信息管理的侧重点不同）物流管理与信息管理的侧重点不同l传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理传统的供应链管理是以物流管理为中心，信息管理是物流管理的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息的辅助工具。在需求链管理中信息管理是中心，物流运动是信息管理的实施过程。管理的实施过程。（6）管理中企业间合作关系的基础不同）管理中企业间合作关系的基础不同l供应链关系的

40、基础：信息共享、利益风险共担、经济实体间广供应链关系的基础：信息共享、利益风险共担、经济实体间广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程l需求链关系的基础：除上述五项外，还要共享消费者的需求信需求链关系的基础：除上述五项外，还要共享消费者的需求信息，注重降低需求链上的库存息，注重降低需求链上的库存不确定性不确定性驱动驱动 稀缺资源稀缺资源驱动驱动 条件驱动条件驱动二、供应链管理向需求链管理发展的驱动因素二、供应链管理向需求链管理发展的驱动因素市场开发市场开发驱动驱动 技术条件技术条件 理论条件理论条件 纵向子系统纵向子系统需求链上的各个需求链上的

41、各个企业各自建立的企业各自建立的管理系统管理系统横向子系统横向子系统以消费者需求为以消费者需求为中心环节所涉及中心环节所涉及到的多种业务流到的多种业务流程的集成管理程的集成管理需求链管理系统需求链管理系统三、需求链管理系统三、需求链管理系统 横向子系统 事件协作管理事件协作管理 客户管理客户管理 需求管理需求管理 费用绩效管理费用绩效管理 物流管理物流管理 1.1.横向子系统模块横向子系统模块以消费者需求为中心环节所涉及到的多种业务流程的集成管理以消费者需求为中心环节所涉及到的多种业务流程的集成管理 纵向子系统 动态建模管理动态建模管理 订单管理订单管理 库存管理库存管理 产品管理产品管理 财

42、务管理财务管理 2.2.纵向子系统模块纵向子系统模块需求链上的各个企业各自建立的管理系统，使这些管理需求链上的各个企业各自建立的管理系统，使这些管理系统按照需求链上的规则实行信息共享系统按照需求链上的规则实行信息共享四、聚类需求链管理四、聚类需求链管理（一）基于聚类需求链的产品分类（一）基于聚类需求链的产品分类 Christopher等在实践经验和有关研究分析基础上，总结出等在实践经验和有关研究分析基础上，总结出以产品生命周期（以产品生命周期（Duration of life cycle）、产品交付前置期）、产品交付前置期（Time window for delivery）、产品产量（）、产品

43、产量（Volume）、产）、产品多样性（品多样性（Variety）和需求变化性（）和需求变化性（Variability）为分类变量）为分类变量的的DWV3分类标准。分类标准。（二）聚类需求链管理（二）聚类需求链管理分类变量分类变量划分需求链类型的根本原因划分需求链类型的根本原因产品生命周期产品生命周期短的生命周期要求产品迅速进入市场；短的生命周期要求产品迅速进入市场；为能够在生命周期内持续补充产品，短的生命周期要求短的分销渠道；为能够在生命周期内持续补充产品，短的生命周期要求短的分销渠道；短的生命周期要求需求链能够短的生命周期要求需求链能够“快速跟踪快速跟踪”产品开发、生产和物流过程，为产品开

44、发、生产和物流过程，为缩短前置期创造条件；缩短前置期创造条件；补给前置期需要与产品生命周期各阶段匹配，以减少滞销和过时风险。补给前置期需要与产品生命周期各阶段匹配，以减少滞销和过时风险。产品交付前置期产品交付前置期为对易于销售的时尚产品及时补货，快速响应是必须的；为对易于销售的时尚产品及时补货，快速响应是必须的；对许多需求链而言，竞争压力正不断要求缩短可接受的响应时间；对许多需求链而言，竞争压力正不断要求缩短可接受的响应时间；定制产品是基于交付前置期的竞争。定制产品是基于交付前置期的竞争。产品产量产品产量 高产量产品可通过精益生产利用规模经济效应；高产量产品可通过精益生产利用规模经济效应；低产

45、量产品受益于生产和整个需求链的灵活性。低产量产品受益于生产和整个需求链的灵活性。产品多样性产品多样性 多样性导致大量的产品库存；多样性导致大量的产品库存；需要在产品生命周期中对基于变量的产品划分进行持续评估。需要在产品生命周期中对基于变量的产品划分进行持续评估。需求变化性需求变化性 可变性和需求的不可预见性与需求的波峰有关；可变性和需求的不可预见性与需求的波峰有关；需求的波峰强烈影响能力的利用和生产技术；需求的波峰强烈影响能力的利用和生产技术；不可预见性增加了滞销及过时的风险。不可预见性增加了滞销及过时的风险。五、供应链管理向需求链管理发展的模式五、供应链管理向需求链管理发展的模式（一）基于（

46、一）基于Web的供应链集成战略的供应链集成战略基于网络的基于网络的需求集成度需求集成度顾客顾客供应商供应商顾客顾客企业企业A模式：基于模式：基于Web的低集成的低集成供应商供应商企企业业C模式：基于模式：基于Web的需求的需求集成集成顾顾客客B模式：基于模式：基于Web的供应集成的供应集成供应商供应商企业企业企业企业D模式：基于模式：基于Web的需求链的需求链管理集成管理集成顾客顾客供应商供应商高高低低低低高高基于网络的供应集成度基于网络的供应集成度（二）供应链管理向需求链管理发展的模式（二）供应链管理向需求链管理发展的模式制造企业由供应链管理向需制造企业由供应链管理向需求链管理发展的模式求链管理发展的模式（2）服务企业由供应链管理向需服务企业由供应链管理向需求链管理发展的模式求链管理发展的模式 A BDA CD