渠道管理与运营(金蝶案例)课件.ppt

1、渠道管理与运营渠道管理与运营Channel Management 冯 颉2纲要纲要n什么是渠道？n渠道模式比较n创建渠道竞争优势n怎样设计渠道？怎样设计渠道？n怎样运作渠道？怎样运作渠道？n怎样管理渠道？怎样管理渠道？n金蝶渠道运营介绍n体系及策略n优秀伙伴案例分析n渠道的未来n实例交流3“将渠道合作伙伴作为公将渠道合作伙伴作为公司的基本战略，让他们获得利司的基本战略，让他们获得利润，并听取他们的想法。润，并听取他们的想法。”“运用渠道主导战略，我亲运用渠道主导战略，我亲自参与渠道规划，大力推动，并自参与渠道规划，大力推动，并给予代理商良好建议。给予代理商良好建议。”“当公司走向解决方案领域时

2、，当公司走向解决方案领域时，让公司的销售人员与渠道伙伴紧让公司的销售人员与渠道伙伴紧密合作，而非竞争。这会为渠道密合作，而非竞争。这会为渠道提供更多商机。提供更多商机。”“渠道伙伴关心的，就是公司渠道伙伴关心的，就是公司最高决策层紧迫工作的关注核心。最高决策层紧迫工作的关注核心。失去了渠道，便会迷失方向。失去了渠道，便会迷失方向。”“公司需要有一个强有力的人公司需要有一个强有力的人来为渠道争取利益，并需要一个来为渠道争取利益，并需要一个足够明智的管理者来支持。足够明智的管理者来支持。”“在合作伙伴最需要帮助的时候，在合作伙伴最需要帮助的时候，为他们提供真正的服务，是公司为他们提供真正的服务，是

3、公司所有员工的工作目标。并对伙伴所有员工的工作目标。并对伙伴提出的产品问题，迅速做出响应。提出的产品问题，迅速做出响应。”“要与渠道零距离接触，花时间与要与渠道零距离接触，花时间与 他们多做沟通他们多做沟通,并将整个微软团队的并将整个微软团队的渠道积极性保持在最高点渠道积极性保持在最高点 。”“用心聆听渠道伙伴的问题，用心聆听渠道伙伴的问题，并做记录，积极寻求解决方案。并做记录，积极寻求解决方案。”“渠道伙伴要放在公司最重要的渠道伙伴要放在公司最重要的战略高度，新产品的发布先要考虑战略高度，新产品的发布先要考虑渠道的利益，使渠道的信息始终渠道的利益，使渠道的信息始终保持领先客户一步。保持领先客

4、户一步。”“要让渠道在第一时间掌握最新要让渠道在第一时间掌握最新产品信息产品信息,并帮助渠道解决细节问题并帮助渠道解决细节问题提升利润空间。提升利润空间。”CEOCEO朱家良朱家良CEOCEO张明正张明正CEO CEO John ThompsonJohn ThompsonCEO CEO Matt MedeirosMatt MedeirosC0O C0O Charles PhilipsCharles PhilipsCEOCEO卢昭信卢昭信CEO CEO Steve BallmerSteve BallmerPresident&COO President&COO Paul OtelliniPaul

5、OtelliniCEO CEO Paul OtelliniPaul OtelliniCEO CEO John ChambersJohn Chambers20042004北美十大渠道巨擘北美十大渠道巨擘44什么是渠道?渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力可用性，使得最终用户得以满意的接收。5渠道运营中的三个关键要素（渠道运营中的三个关键要素（CRM）nCostn伙伴选择的成本n过程管理的成本n体系维护的成本nResourcen行业/政府的资源n厂商/伙伴间的资源n客户的资源n对手的资源n强弱转换的无形资源：阴在阳之内，不在阳之对nModeln商业

6、模式n产品型：自主研发/Kingdee、Lenoven服务型:服务模式/Sagen分销型：代理产品/神码、佳杰n管理模式n分公司渠道模式n区域平台制模式n总部垂直管理模式通路分销渠道6因特网直销队伍商业伙伴分销商经销商专卖店/商场电话营销渠道市场销售Direct Marketing Channels间接销售Indirect Channels直接销售Direct Sales Channels对客户 提供的 价值单交易成本LowHigh传销网络营销Network Marketing系统的销售渠道全貌7产品渠道的市场导入模式 产品产品 渠道合作伙伴渠道合作伙伴 增值伙伴增值伙伴（SI.VAR.ISV

7、)交易型伙伴交易型伙伴大企业客户大企业客户中小型企业中小型企业Sales-in Sales-out销售销售/方案驱动方案驱动市场驱动市场驱动 Sales-Thru 直销直销解决方案解决方案 服务服务渠道渠道小企业小企业8联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类成熟产品商用电脑家用电脑代理商分销商经销商代理商分销商经销商专卖店最终用户消费者联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高；家用电脑主要面向一般消费者，与摩托罗拉手机产品的消费群体一致；联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但同一家经销商或分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。联想的渠道体系硬件联想的渠道

8、体系硬件9大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区总经理室消费渠道处商用渠道处大客户市场处产品推广处市场推广处客户服务处经营管理处家用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理专卖店督导消费渠道专员商用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理商用渠道专员开拓、维护行业大客户大客户专员华为专员-为市场部门提供支持-提供培训-市场活动商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、打印机等-综合活动-广告-市场宣传-费用监控-市场活动大客户专员华为专员-售后服务-维修-投诉处理投诉处理专员、投诉处理临控专员、-日常管理-人力资源-行政人力资源专员行政文员中南区10人7人8人13人

9、6人11人2人10SAP的渠道类型增值渠道的渠道类型增值渠道类型特色SAP认证对SAP的价值对客户的价值举例联盟专业的服务公司，提供专业的SAP产品销售与实施服务资源具有足够R/3产品知识的人员发挥客户关系发挥行业特长让SAP快速销售R/3使R/3成为行业标准高额利润的SAP业务普华安达信ICSDeloitteCSC IndexDDS.Inc平台提供R/3运行的硬件设备能否支持R/3的运行确保SAP的技术与当前或将来的平台技术同步；为客户提供多种平台选择；充分利用平台公司的市场预算案确保当前和将来的技术支持R/3；SAP是市场领先者，这对合作伙伴的产品起促销带动作用；在他们的广告中嵌入SAPI

10、BMHPDIGITALAPPLEAT&TSUNPyramid技术提供R/3运行的操作系统和数据库R/3可在该操作系统或数据库支持下运行为客户提供多种选择确保兼容性R/3是他们必须能够支持的关键应用软件OracleMicrosoftIntel互补可在R/3顶层或与R/3兼容运行的各类应用软件第三方软件与R/3之间的互操作性SAP不提供100%的软件解决方案充分利用第三方软件的专业特长将互操作性作为市场宣传的卖点将SAP作为其销售产品的中间渠道11SAP伙伴战略的形成伙伴战略的形成n战略核心战略核心n在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销

11、售软件包，还是应该扩充到解决方案。一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。n但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误，同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我

12、们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。n董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的2030%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1994年达到巅峰。n伙伴战略nSAP America 将咨询实施业务的8090%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴。为了获得这项业务，伙伴们必须加大对SAP工作的投入。三年之后，效果很明显。Braul

13、t解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说“我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争。12Sage 渠道策略渠道策略 新客户新客户100%由伙伴实现由伙伴实现n间接渠道是占领SME市场成本效益最好的唯一路径(US&Europe)Indirect channels are the only cost effective way of reaching the SME market(US&Europe)n维持高质量的渠道伙伴是关键Maintaining the qual

14、ity of our channel partners is keyn投资于销售和营销资源的开发，驱动/引导需求We invest sales and marketing resources in our channel to drive demand1302,500+250Entry levelSmall BusinessLower Mid-marketUpper Mid-marketCorp.50025100 Sage Intuit Sage Sage Microsoft SAP Oracle Microsoft SAP OracleKEY FOCUS:Microsoft SAP Orac

15、le SAP Oracle SageSECONDARYFOCUS:The major,global players in each segment14Sage给我们的启示给我们的启示n聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明确：n聚焦于一个细分市场，做深做强（围绕客户需求及其业务发展）n“理念策略模式/产品流程/技术资源执行监督优化”的闭环n客户全生命周期价值经营模型n产品及服务工业化大规模的生产方式：规模化经营与交付n集中模式电话销售、电话及WEB支持（全英国/法国集中）n基于专业的（人员专业能力、人员培训）n组织体系与管理流程n技术支撑系统（客户数据库、呼叫中心、远程维护工具）n低成本、高

16、效率、高客户满意度、高效nSME伙伴策略：低成本快速扩张之路15怎样设计渠道？16了解公司渠道政策/渠道研究熟悉辖区内目前的渠道管理组织架构对现有伙伴进行深入访谈，分析原因了解辖区客户的特质及购买动机：了解，分析辖区内竞争对手的渠道政策执行，修订，评估渠道拓展计划（差异化战略）评估各种渠道机会，制定竞争策略1234567渠道规划渠道规划17商业伙伴渠道设计的七个方法商业伙伴渠道设计的七个方法明确商业伙伴渠道的规模我们需要多少渠道？基于什么前提？我们的伙伴最擅长的运用是什么？与伙伴合作时，我们需要那些政策？对伙伴来说，这些政策是否公平？有吸引力吗？我们要招募谁？我们要去掉谁？我们要提供什么样的支

17、持？培训？技术或售前支持？我们如何测量伙伴的产能和良性发展？我们如何快速获取伙伴的各种真实的声音？明确销售过程中伙伴的作用建立一个强大的商业伙伴库渠道性能评估及管理建立良好的渠道反馈体系建立一个强大的渠道支持平台制定有竞争力的渠道政策18三种类型的生意关系三种类型的生意关系n交易关系：n打款拿货n交换关系n相互利用，价值互换n伙伴关系提供增值服务 接触之始：接触之始：信任信任，交朋友，交朋友 交往过程：交往过程：使代理对你使代理对你安心安心 伙伴关系的本质伙伴关系的本质 帮助代理帮助代理增值增值，达到双，达到双赢赢与伙伴交往的三步曲：与伙伴交往的三步曲：厂商与伙伴的关系厂商与伙伴的关系19选择

18、代理商时应该注意的问题选择代理商时应该注意的问题n渠道是公司形象和价值观的延伸n应该召集价值观和理念相同的代理n应寻找“专注”的代理n专业的比不专业的好n做公司还是挣钱？n应区分不同类型的代理n联盟关系还是利用关系n什么时候应该支持，什么时候应该放弃（独家/非独家）n不找穷朋友 n实力越大，越要加强交流与控制（利益，情感，商业规则）n懂得取舍，支持要考虑效益最大化，而非一厢情愿20发展新代理的关注要点发展新代理的关注要点n金蝶在代理主营业务中的比重 n（他是否从利益的角度真心推广金蝶）n代理商老板的个人能力 n（目前的金蝶核心代理几乎都是强势老板）n代理商的公司规模和发展前景 n（他能支撑多少

19、的市场份额和地盘）n代理商的运作模式n（是否符合软件行业的特征，是否有竞争力）n代理商的用人机制 n（他对人的看法是否符合软件公司的用人观）n代理商的资金实力 n（有没有资金实力作为各项工作开展的前提条件）n其他21代理发展数量的评估代理发展数量的评估n效益递减规律n独家、多家不是一定的，而是因时因地而定n不要轻易授予独家名份，哪怕现在只设一家（尤其市场开拓初期），说出容易收时难！n考虑的依据n当地市场容量n市场动态的发展趋势n市场的区域构成n竞争对手的市场格局及变化n当地代理的运营成本n渠道部门的人力资源n产品的分类n集团的渠道战略n历史遗留问题22代理商选择的误区代理商选择的误区n代理商越

20、多越好？n代理的多少与市场格局、竞争对手的布局有关n太少没有市场覆盖率，太多代理无法壮大n重质量而非数量，精干的伙伴才有可能形成渠道的忠诚！n选择当地规模大的公司做新代理最好？n代理的优劣不在规模而在其营销模式n过大反而受制，过小无法成长n老板的思路决定这个公司是否可以做大n选择行业背景深或江湖经验足的做代理？n资历和经验有时也会成为转型的包袱n选择善于学习和接受厂商的管理模式及金蝶文化的代理n现实中往往在两者之间均衡选择，但要清楚主次，重用还是利用？n选择有政府关系背景的公司最好？n这些公司在市场拓展初期卓有成效，但体制会限制其壮大n内部的管理机制与商业模式冲突，要及早提防变化23渠道设计的

21、趋势渠道设计的趋势质量换数量绩效管理多渠道整合技术支持市场目标化渠道反馈在很多行业中,更多地强调从小的更有创造力的商业伙伴中获得更好的收益进一步强调绩效评定，监控和管理在销售流程中进一步强调伙伴与其他渠道的整合进一步使用技术,特别是Internet支持区域销售代表减少在简单,现成的销售中使用商业伙伴:把低档的细分市场移向电话营销进一步使用正式的流程化方法从渠道中获得市场信息24怎样运作渠道？25重要概念：渠道控制力重要概念：渠道控制力n控制力定义n使渠道成员愿意做他本来不想做或没有积极性去做事情的能力n(制衡原则）n奖励权力n激励机制、利润n最好的效果n强制权力n敲山震虎，亡羊补牢n不得已而为

22、之渠道管理中的重要手段！渠道管理中的重要手段！26渠道的市场营销推广 Training/培训培训Incentive/奖励奖励 Marketing Communication/市场沟通市场沟通 Rebate program/返点计划返点计划 Year-end promotion/年底促销年底促销 Product focus program/产品销售奖产品销售奖 Sales Award/销售人员奖励销售人员奖励 Sales skills training/销售技能培训销售技能培训 Management skills training/管理技能培训管理技能培训 Regular tech traini

23、ng/定期技术培训定期技术培训 New product training/新产品培训新产品培训 Advertising/广告广告 Major account seminar/大客户研讨会大客户研讨会 Online marketing/在线沟通在线沟通 Sales kits/销售工具销售工具 Channel Magazine/渠道杂志渠道杂志 Yearly channel conference/渠道年会渠道年会 27把握渠道运作的节奏：策略、把握渠道运作的节奏：策略、运作、战术运作、战术节奏Strategy(for 1 year)策略策略(一年一年)Tactics(for 3 months)战术

24、战术(3个月个月)Operations(for 6 months)运作运作(6个月个月)决战地县ERP市场核心城市的批量广告投放计划K/3医药行业专版的推出28重要概念：提升渠道业绩的三种方法重要概念：提升渠道业绩的三种方法n增加合作伙伴数量n有足够新的市场提供给新伙伴吗？n现有渠道的饱和度是否由此会产生负面的冲突？n是否可以通过产品和市场的细分划出更多的业务空间？n如果同样的产出但伙伴的数量变得较多，将增加你的渠道沟通成本n提升合作伙伴的产能n核心伙伴历年的人均产能是多少？增长？减少？n提升产能的手段n提供新产品销售n增加培训机会n促销等激励机制n不同形式的营销及市场推动手段为伙伴创造更多的

25、需求n产能提升一般在2040是合理的，不要幻想，也不要牺牲伙伴长远发展利益来达成。n新产品市场的拓展（略）总结：增加伙伴数量有限，但提升产能是长久的事业29怎样管理渠道？30渠道管理的渠道管理的CCTV model31伙伴管理者渠道经理人的基本特质伙伴管理者渠道经理人的基本特质n岗位特质：n品质（信任的基础）n沟通能力 （解决问题的前提）n保持敏感度（行业、政府、市场、对手、上下级同事）n咨询顾问（call high）n主动学习 （跳出圈子看问题）n借力 （善用资源）n制衡（势、法、术）channelsaleschannelConsultingMarketing32容不容许？容不容许？能不能够

26、？能不能够？愿不愿意？愿不愿意？重要概念：伙伴问题根源判定模型重要概念：伙伴问题根源判定模型伙伴心态信任/沟通组组 织织能能 力力伙伴能力培训/支持渠道秩序公开/公正一切渠道问题都可归纳到此模型中！一切渠道问题都可归纳到此模型中！33 伙伴需要支持的资源体系渠道经理渠道经理 布局，招募，发展，管理渠道区域市场布局，招募，发展，管理渠道区域市场大客户经理大客户经理 大单跟踪大单跟踪,项目分析、项目分析、大客户研讨会大客户研讨会产品市场经理产品市场经理 产品推广产品推广,需求反馈需求反馈渠道市场经理渠道市场经理 市场计划市场计划,经费经费,二级代理规划二级代理规划,销售报告销售报告,计划执行计划执

27、行项目监控，服务模式推广、方法论培训项目监控，服务模式推广、方法论培训 实施实施/培训经理培训经理 方案建议方案建议,培训培训,行业支持行业支持 行业顾问行业顾问 总部总部大区大区机构机构配备资源借用资源把渠道当作取款机，只能加速渠道的死亡34 目标目标:每周业务更新和问题解决每周业务更新和问题解决 形式形式:电话会议电话会议 人员人员:渠道经理渠道经理,产品经理产品经理 时间时间:每周一每周一,半小时半小时周1周2周3周4改进沟通改进沟通月1 月2月3季度1季度2年年周周月月季季年度年度 目标目标:每月业务总结和计划每月业务总结和计划 形式形式:会议会议 人员人员:渠道总监渠道总监,渠道经理

28、渠道经理,产品经理产品经理,市场经理市场经理 时间时间:每月第一周每月第一周,2-3小时小时 目的目的:高层沟通高层沟通 形式形式:休闲休闲/会议会议 人员人员:总经理总经理,渠道总监，渠道总监，产品经理产品经理,市场经理市场经理 时间时间:每季第一周每季第一周,半天半天 目的目的:新年渠道业务规划新年渠道业务规划 形式形式:伙伴大会伙伴大会 人员人员:总经理总经理,渠道经理渠道经理,市场经理市场经理,技术经理技术经理 时间时间:新财年开始新财年开始标准量化伙伴沟通体系标准量化伙伴沟通体系35信息就是一切！信息就是一切！金蝶伙伴社区金蝶伙伴社区/信息资源信息资源36培训培训-促进伙伴能力提升促

29、进伙伴能力提升顾问式营销南京培训K/3BOS深圳培训狼腾行动标准实施服务上海培训K/3BOS深圳培训狼腾行动标准实施服务北京培训总经理如何与员工沟通及人性管理总经理如何与员工沟通及人性管理培训培训37如何理解渠道冲突？如何理解渠道冲突？n不要试图消灭冲突，要借用冲突n注重对潜在冲突的事前防范与引导n制度先行，无法则不立（非常重要！）n了解冲突产生的根源，不要为解决而解决n依靠人际关系解决冲突不能长久A A:权威命令式权威命令式 B:信任沟通磋商式信任沟通磋商式 群体间的相互信任是解决群体间的相互信任是解决冲突的基础和关键冲突的基础和关键 冲突往往暴露出制度的缺冲突往往暴露出制度的缺陷，必须及时

30、弥补，以制陷，必须及时弥补，以制度而不是人际关系去控制度而不是人际关系去控制冲突冲突 遇到难缠的剧烈冲突时，遇到难缠的剧烈冲突时，必须跳出原先具体制度的必须跳出原先具体制度的羁绊，另立规则去解决现羁绊，另立规则去解决现有冲突（举例）有冲突（举例）解决冲突的两种方式解决冲突的两种方式关于渠道冲突关于渠道冲突38成熟的渠道管理不仅仅是业绩出色成熟的渠道管理不仅仅是业绩出色n杀鸡取卵的结果n短期的冒进之后会带来长期发展的乏力n现实中若不能两全，务请尽量平衡n全方位的考核n代理人力资源档案的建立n每半年的工作报告n代理的客户关系档案n建立区域内的渠道明珠客户档案n代理的凝聚力n思想不统一，就没有凝聚力

31、n没有制度规范，没有奖惩机制，也不会有凝聚力n凭能力而不是个人感情，凝聚力才能长久n要领导，不要管理39渠道管理基本特征渠道管理基本特征n对区域市场的综合管理n强调布局和控制力n强调长期与短期的平衡n没有资源支持的管理是无源之水n渠道管理中永远存在着感性n“信誉”是解决问题的前提n盈利模式是渠道伙伴最关心的问题n渠道管理必须系统化、结构化40如何了解伙伴？41一个重要的思考一个重要的思考我们的业绩从何处来？我们的业绩从何处来？伙伴的利润从何处来？伙伴的利润从何处来？42洞悉伙伴的三种需求洞悉伙伴的三种需求相等相等差异化差异化43三种需求的差异三种需求的差异内容效能特质基本需求n对伙伴的尊重、公

32、平n信息、物流平台的畅通n基础支持项目n防止业绩下滑n防止伙伴背叛n业绩依赖市场增长强调品质持续性强化流程改进满足性需求n市场策划及推广n调配丰富的支持资源n项目支持及培训n人性化的流程设计n壮大渠道力量n业绩持续稳定增长n伙伴忠诚度加强n帮助金蝶度过危机强调学习能力针对性强化沟通力吸引性需求n帮助落单、盈利n建立伙伴盈利模式n制定竞争战略及运营n超越竞争对手n实现业绩跨越式增长强调创新策略（战略）性强化行动力44请问该伙伴的组织架构怎样？请问该伙伴的组织架构怎样？n总经理n市场n销售n渠道n实施n服务45架构中需深入挖掘的问题架构中需深入挖掘的问题n董事会？股份分配？总经理的利益？n人员数量

33、？n骨干人员？人员背景？爱好？家庭状况？联系方法？n实施顾问里多少人能实施物流模块和制造模块？n公司各部门的力量目前平衡吗？n董事会总经理部门经理员工，自上而下这4个环节的工作执行流程是否存在真空地带？46公司的收入结构如何？公司的收入结构如何？n除金蝶外，还做什么产品？n几个主要产品的收入结构如何？n利润（比例）如何？n哪个产品的利润（率）高？n服务收入如何？多少人在做服务？你能脱口而出在你辖区内KIS/K/3代理的毛利率吗？你能说出不同业务规模的代理可能出现的发展瓶颈吗？47客户结构客户结构n总客户数有多少？nKIS客户多少？nK/3纯财务客户多少？物流客户多少？制造客户多少？n过去2年的

34、老客户收入比例是多少？n收入结构中有80/20规则吗？n对典型客户的包装有多少?他们在当地客户群体中具有代表的容量是多少？n是否代理的sales都能对这些典型客户的应用耳熟能详，并且在销售中描述给新客户？48将资源进行将资源进行SWOT分析分析强项(strength)n当地政府关系较好n支持代理组织市场推广活动n金蝶伙伴战略的确定n（区域资源的支持）n现金流充裕弱项(weakness)n公司不专注软件n软件销售服务团队没有真正建立n内部管理不规范，人员流失严重n一味等待市场机会，害怕投入n金蝶典型客户不多，公司知名度不高n不了解厂商的战略意图机会(opportunity)n企业信息化的需求旺盛

35、n软件行业将重新洗牌威胁(threaten)n竞争对手的先行转型n客户对产品个性化行业方案的关注n软件行业的重新洗牌n金蝶渠道的内部淘汰49对伙伴进行对伙伴进行SWOT分析和制定增长扶持策略分析和制定增长扶持策略 外部环境分析(O,T)机会：威胁：优势：优势机会策略：优势威胁策略：劣势劣势机会策略：劣势威胁策略：分析之后整体结论:内部力量分析（S,W）50渠道经销商经营的渠道经销商经营的3个发展方向个发展方向n规模化经营规模化经营n扩大区域，或增加产品线扩大区域，或增加产品线n转向生产商发展转向生产商发展n经销经销生产生产研发，联想道路研发，联想道路n提供增值服务（金蝶代理之路）提供增值服务（

36、金蝶代理之路）n经营产品专业服务、咨询经营产品专业服务、咨询n客户与代理的依存关系紧密客户与代理的依存关系紧密$#kingdee51金蝶渠道业务介绍52现状分析53现状分析外部现状分析外部n更多厂家聚焦中小企业市场n中小企业市场的细分格局已很明显（中低/低端）nSAP：SBO产品功能及渠道体系水土不服n微软：最具潜在的威胁品牌、产品及渠道运作n用友：通事业部已在架构上具有分兵专注于低端市场的趋势n速达：聚焦低端市场（优势），渠道、服务口碑（弱势）n管家婆：产品优质、渠道稳定、满足小企业市场，整体实力弱n渠道伙伴成为厂商战略资源n招募定位在增值型，手段却是交易型n更多优质伙伴的加盟因厂商扶持力度

37、弱，而束缚其潜能n联盟拉动渠道业务增长n借助有关联的多渠道产品捆绑带来利润增长nCtrix合作，淄博KIS营销案例n借助渠道联盟带动客户需求增长n联想用友微软合作案例，电信联盟合作54现状分析内部现状分析内部n业务维度nK/3渠道业务模式缺乏创新nKIS营销模式单一n伙伴拓展体系结构不完善n伙伴产能提升规划缺失n组织纬度n总部/区域/机构之间职能不聚焦n其他部门并未将伙伴纳入管理视野n渠道纵线经理人KPI不一致n能力维度n伙伴经理能力提升缓慢n伙伴能力成长缓慢n基础管理未形成标准化n渠道经验快速推广的复制能力薄弱55未来的产品市场中的渠道覆盖模式未来的产品市场中的渠道覆盖模式nKIS将通过聚合

38、形式清洗一批同行，依靠总成本领先战略获得竞争优势nK/3将成为标准渠道产品，成为伙伴直接销售的主力产品，直销逐渐退出nEAS将依靠直销团队和各类增值伙伴的协同销售创造高额利润中大/战略客户中小企业客户小企业客户客户 产品KISK/3EAS/BOS（无销售）直销团队咨询公司ISV、BOS行业增值伙伴K/3销售伙伴系统集成商行业增值伙伴（BOS）少部分直销队伍电话/网络销售KIS渠道商KIS服务中心56目前渠道管理三大特征目前渠道管理三大特征n强化对终端渠道直接监控的力度n减少非可控因素，强化竞争力n联想提出集成渠道n多类型伙伴集成管理/客户代表制直接负责伙伴大项目跟进n家电及快速消费类厂商全面推

39、进品牌专营店n摆脱美苏”大渠道商的渠道控制权，另立新渠道n可控地区为一级渠道，非可控地区为二级渠道n更多渠道类型的混合运用以增强竞争力n借助信息系统进行内部营销的控制n信息系统将有效抑制渠道成本的增加，提升效能nHP渠道管理建立在完善的表格/流程基础数据平台之上n金蝶信息部须符合营销需求规划，目前是业务部门将就信息开发进度n国外厂商的伙伴培训均建立在强大的在线信息系统上n借助elearning系统强化对伙伴的培训力度n强化市场细分，制定不同类型的渠道策略n强化地县城市的渠道拓展：到农村去！n强化更加细分的针对性渠道策略，改变大一统渠道模式n强化与终端渠道的信息交流，以便获取竞争n建立伙伴交流俱

40、乐部，厂商渠道定期互动57渠道体系58授授 权权服务伙伴服务伙伴评估授授 权权培训伙伴培训伙伴咨咨 询询联盟伙伴联盟伙伴产产 品品经销伙伴经销伙伴行行 业业开发伙伴开发伙伴行行 业业增值伙伴增值伙伴解解 决决方案伙伴方案伙伴金蝶渠道伙伴体系分类金蝶渠道伙伴体系分类“七剑计划七剑计划”金蝶金蝶 BOS 平台平台59三种层级伙伴在金蝶渠道业务中的定位三种层级伙伴在金蝶渠道业务中的定位1.K/3伙伴整体产能的提升是06年渠道业绩达标的关键2.KIS伙伴数量扩张及推广模式创新是小企业市场覆盖率达成的保证3.行业增值伙伴的拓展是2007之后金蝶渠道业绩新增长的希望BOS增值开发伙伴EAS行业合作伙伴K/

41、3分级别代理伙伴地区行业策略性伙伴KIS营销服务授权伙伴弱势地区KIS总代理KIS个体、店面销售商网上直销行业联盟的大项目销售改变未来金蝶伙伴类型结构的尝试提升单体产能价值的销售维系现有核心伙伴的战略关怀最大数量和地区覆盖率的销售下游行业联盟的合作广域渠道伙伴 KIS深度渠道伙伴深度渠道伙伴 K/3K/3增值伙伴 EAS/BOS伙伴类型伙伴定位60相关策略61强化渠道的分区域市场战略：把握轻重就把握了根本强化渠道的分区域市场战略：把握轻重就把握了根本用友重点渠道区域市场金蝶重点渠道区域市场主战场62强化全国渠道地域细分强化全国渠道地域细分n细分地域n重新调整全国城市强、中、弱类别，细分渠道市场

42、n根据城市级别，制定市场投入计划、升降级门槛及渠道拓展模式n战略地区非独立于三类地区之外，渠道政策可灵活，以打击对手为主地区类型机构划分强势区域北京、上海、深圳、广州、南京、杭州、宁波、苏州、无锡、佛山、东莞、中山、汕头、惠州、中势区域：石家庄、郑州、济南、青岛、武汉、长沙、成都、沈阳、大连、天津、重庆、福州、西安、珠海、乌鲁木齐、厦门、温州弱势区域呼和浩特、兰州、贵阳、昆明、西藏、南宁、海口、南昌、太原、宁夏、哈尔滨、长春、合肥战略地区南京、苏州、杭州、宁波、石家庄、济南、青岛、武汉、广州、成都（用友渠道最强势地区）63市场聚焦于核心伙伴的投入原则市场聚焦于核心伙伴的投入原则 支持类型伙伴级

43、别现金支持软件支持路牌广告市场活动总部现场支持K/3普通无铜牌有月批无银牌有有有月批无金牌有有有季度预算无白金有有有季度预算有KIS总代有有有季度预算有一级有月批无二级无64服务强化金蝶渠道能力认证体系服务强化金蝶渠道能力认证体系n全面强化伙伴服务认证机制n必须拥有服务认证资格n分产品/分等级全国统一认证n认证与升降级结算考核挂钩n实施督导n开放服务/实施知识文档n对核心伙伴大项目进行实施督导n实施课程的培训n建立伙伴服务运管机制n强化对伙伴服务能力的考核n推行金蝶渠道服务运管信息系统n帮助伙伴提升服务营销能力n全国伙伴客户资料统一报备金牌认证金牌认证合作伙伴合作伙伴认证合作伙伴认证合作伙伴注

44、册合作伙伴注册合作伙伴金蝶渠道认证架构金蝶渠道认证架构金蝶渠道金蝶渠道资源平台资源平台分享分享不同产品不同级别合作伙伴不同产品不同级别合作伙伴满足用户市场不同业务需求满足用户市场不同业务需求65培训强化对伙伴的能力培训培训强化对伙伴的能力培训培训类别KIS K/3123456789101112技术类KIS专业版培训及认证 *BOS 流程设计与应用开发*ERP实施项目管理（PMP）*营销类企业经营实战演练:ERP沙盘模拟）*KIS销售技巧*产品演示技巧*PPT制作及演讲*狼之旅 *管理类组织管理组织管理*人力资源管理人力资源管理 *66总结总结n渠道不是一项专业，而是一种商业模式n中国ERP行业的渠道管理模式正逐步完善n中小企业市场必将以渠道为主要商业运作模式n伙伴战略，是金蝶差异化营销战略的体现n金蝶渠道面临模式创新和组织变革的挑战67推荐渠道读物推荐渠道读物n中国最大的渠道专业媒体（网站）n计算机商品与流通 http:/ http:/ 谢！谢！