沟通与冲突管理课件.ppt

1、组组 织织 行行 为为 学学 工商管理类专业主干课程工商管理类专业主干课程 扬州大学商学院扬州大学商学院 钱钱 斌斌 87997199第七章第七章 沟通与冲突管理沟通与冲突管理第一节 沟 通 一.有效沟通的障碍 1.什么是有效沟通什么是有效沟通有效沟通就是指在恰当的时间、适当的场合，用能被对方正有效沟通就是指在恰当的时间、适当的场合，用能被对方正确理解和执行的方式表达思想和感情的一种互动方式确理解和执行的方式表达思想和感情的一种互动方式。2.有效沟通的障碍有效沟通的障碍过滤过滤过滤过滤(filtering)指发送者有意操纵信息，以使信息指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。显得对

2、接受者更为有利。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。组织纵向上过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。组织纵向上的层级越多，过滤的机会就越多。的层级越多，过滤的机会就越多。选择性知觉选择性知觉选择性知觉的含义就是在沟通过程中，接选择性知觉的含义就是在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。的兴趣和期望带进信息之中。选择性知觉的理论表明，人们看到的并不是事实，而是把我们选择性知觉的理

3、论表明，人们看到的并不是事实，而是把我们所感知到的事物进行解释之后得到的结果称之为事实。所感知到的事物进行解释之后得到的结果称之为事实。情绪情绪接受者在接收信息时的感觉会影响对信息的解释。接受者在接收信息时的感觉会影响对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。语言语言人们在运用语言进行沟通时，都是从众多含义中选人们在运用语言进行沟通时，都是从众多含义中选取一种自认为正确的含义，同样的词汇对不同的人来说含义是取一种自认为正确的含义，同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。这就存在误解或曲解的可能性。不一样的。这就存在误解或曲解的

4、可能性。地位冲突地位冲突在一个组织，人们在地位上的差异也有可能成在一个组织，人们在地位上的差异也有可能成为妨碍沟通的因素。研究表明，人们之间自发的沟通往往发生为妨碍沟通的因素。研究表明，人们之间自发的沟通往往发生在同地位的人之间。在同地位的人之间。另外发现，人们经常根据一个人地位的高低来判断沟通的信息另外发现，人们经常根据一个人地位的高低来判断沟通的信息的准确性，并倾向于相信地位高的人提供的信息是准确的，即的准确性，并倾向于相信地位高的人提供的信息是准确的，即不重视信息本身的性质，而是看重信息提供者或接受者。不重视信息本身的性质，而是看重信息提供者或接受者。沟通焦虑。沟通焦虑。一.有效沟通的障

5、碍 二.沟通的改善 1.领导和管理者要重视沟通的作用；领导和管理者要重视沟通的作用；2.致力于双向沟通致力于双向沟通企业应该有意激发自下而上的沟通，企业应该有意激发自下而上的沟通，鼓励员工参与其中；鼓励员工参与其中；3.遵循例外与需知原则遵循例外与需知原则沟通并不是无限制的向员工传沟通并不是无限制的向员工传递所有的信息。递所有的信息。个体和群体究竟希望得到什么信息个体和群体究竟希望得到什么信息?什么时候、在什么环什么时候、在什么环境下得到这些信息最恰当境下得到这些信息最恰当?这就是需知原则，这是值得管这就是需知原则，这是值得管理者考虑的问题。理者考虑的问题。“例外例外”情况情况下，基层应可以不

6、必按照正常的沟通渠道下，基层应可以不必按照正常的沟通渠道传递信息，管理者只需将那些必须让基层了解的信息向传递信息，管理者只需将那些必须让基层了解的信息向下传递，以免干扰基层对信息的理解。下传递，以免干扰基层对信息的理解。4.将沟通视为一个持续的过程。将沟通视为一个持续的过程。1.小道消息的特定小道消息的特定不受管理层控制；不受管理层控制；大多数员工认为它比正式渠道获得的消息更可信；大多数员工认为它比正式渠道获得的消息更可信；在很大程度上有利于传播者自身的利益。在很大程度上有利于传播者自身的利益。2.对于任何群体而言，小道消息都具有过滤和反馈双重机制，对于任何群体而言，小道消息都具有过滤和反馈双

7、重机制，都属于沟通网络的一部分。都属于沟通网络的一部分。3.小道消息对员工的意义。小道消息对员工的意义。见下表见下表三.“小道消息”小道消息是员工获得信息的重要途径小道消息是员工获得信息的重要途径三.“小道消息”资料来源：资料来源：Bovee,Thill(1989)4.减少减少小道消息的消极效果小道消息的消极效果公布进行重大决策的时间表；公布进行重大决策的时间表；公开解释那些看起来不一致或隐蔽的决策或行动；公开解释那些看起来不一致或隐蔽的决策或行动；对目前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时也实对目前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时也实事求是地指出其不利的一面；事求是地指出其不

8、利的一面；公开讨论事项可能的最坏结局，以消除无端猜测所引起的焦公开讨论事项可能的最坏结局，以消除无端猜测所引起的焦虑。虑。三.“小道消息”跨文化沟通的主要特点是它的差异性。跨文化沟通的主要特点是它的差异性。来自不同文化背景的人把各自不同的感知、价值观、规范、信来自不同文化背景的人把各自不同的感知、价值观、规范、信仰和心态带入沟通过程，沟通的发起者来自一种文化背景，而仰和心态带入沟通过程，沟通的发起者来自一种文化背景，而接收者来自另一种文化环境，从一种文化中传来的信息，总是接收者来自另一种文化环境，从一种文化中传来的信息，总是被信接收者按照自己的文化背景以及由这种文化背景所决定的被信接收者按照自

9、己的文化背景以及由这种文化背景所决定的方式加以理解。因此，与一般的通活动相比，跨文化沟通的难方式加以理解。因此，与一般的通活动相比，跨文化沟通的难度更大。度更大。四.跨文化的沟通第二节 冲突与冲突管理 一.冲突的基本概念 1.什么是什么是冲突冲突冲突的两种具有代表性的定义：冲突的两种具有代表性的定义：冲冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域和所有的行主体之中，并以各种形形色色的层面、各个领域和所有的行主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。形式而存在。托马斯托马斯(Thomas)将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知

10、将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极的影响时。到另一方对其关心的事物有或将要有消极的影响时。罗宾斯罗宾斯(Robbins)将冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀将冲突定义为感知意识（知觉）、对立、稀缺和封锁，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方缺和封锁，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的益。的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的益。对冲突的理解对冲突的理解冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是个主观的知觉问冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是个主观的知觉问题；题；突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相

11、容以及相突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用；互作用；冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等；信息、关系等；冲突是一个过程，它是从入与人、人与群体、人与组织、群冲突是一个过程，它是从入与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组之间的相互关系和相互作用过程中发展而体与群体、组织与组之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。来的。一.冲突的基本概念 2.冲突具有二重性的特征，即对于组织的利

12、与弊。冲突具有二重性的特征，即对于组织的利与弊。3.适度的冲突有利于提高组织绩效。适度的冲突有利于提高组织绩效。一.冲突的基本概念 表表 冲突与组织绩效冲突与组织绩效一.冲突的基本概念 冲突水平冲突水平组织绩效组织绩效ABC高高高高低低图图 冲突水平与组织绩效关系冲突水平与组织绩效关系资料来源：根据资料来源：根据Robbins，SP.，Coultar，M，1996，Management，5thedBy Prentice He Hall，Inc.P633 Figure17-4整理。整理。1.杜布林对冲突根源的分析杜布林在杜布林对冲突根源的分析杜布林在组织行为基础：应用的组织行为基础：应用的前景前

13、景（1985）一书中概括了以下）一书中概括了以下8种冲突产生的根源：即种冲突产生的根源：即人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本人的放肆本性、争夺有限资源、价值和利益的冲突、基于本位的冲突、追逐权力、责任不清、引进变革和组织的气氛。位的冲突、追逐权力、责任不清、引进变革和组织的气氛。2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析纳尔逊和奎克对冲突根源的分析 纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。个人因素，源于个体间的差异。3.罗宾斯对冲突根源的分析罗

14、宾斯对冲突根源的分析 罗宾斯认为，冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：罗宾斯认为，冲突产生的条件（也称冲突源）可分为三类：沟通、结构和个人因素。沟通、结构和个人因素。二.冲突产生的原因托马斯二维模式的运用：托马斯二维模式的运用：美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式：合作性合作性（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满（一方试图满足对方关心点的程度）和坚持己见（一方试图满足自己的关心点的程度）。足自己的关心点的程度）。以以“合作性合作性”为横坐标，为横坐标，“坚持己见坚持己见”为纵坐标，定义了冲突为纵坐标，定义了冲突行为的二维

15、空间，并组合成五种冲突处理策略，即竞争（坚持行为的二维空间，并组合成五种冲突处理策略，即竞争（坚持己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己己见，不合作）、合作（坚持己见，合作）、回避（不坚持己见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度见，不合作）、迁就（不坚持己见，合作）和妥协（中等程度的坚持己见，中等程度的合作）。的坚持己见，中等程度的合作）。如图。如图。三.冲突管理策略试图使他人的关心点得到满足试图使他人的关心点得到满足三.冲突管理策略坚持使自己的关心点得到满足坚持使自己的关心点得到满足不合作不合作竞争竞争不坚不坚持己持己见见图图 冲突水平与组织绩效关系冲突水平与组织绩效关系坚持坚持己见己见合作合作回避回避妥协妥协合作合作迁就迁就1.如何进行有效的沟通？如何进行有效的沟通？2.你如何理解右移动沟通？请举例。你如何理解右移动沟通？请举例。复习思考题