人力资源系统建设规划方案模板课件.ppt

1、某集团人力资源系统建某集团人力资源系统建设规划方案设规划方案 前言前言 以下分析内容根据公司部分资料和网站发布的相关信息制作，鉴于信息渠道限制，分析内容可能会有所偏颇，敬请谅解。非常感谢非常感谢集团各位领导出席与交流指导集团各位领导出席与交流指导内容提要内容提要l背景l现状分析与理解l建设目标l规划重点l推进方法l计划时间表背景（背景（1）l摘要：公司于1989年12月正式成立。是致力于人类健康事业，集科、工、贸于一体的高新技术企业现已经形成了集研发、生产和销售并重，培训、物流配送等于一体的规模化连锁产业。现有四十多家辐盖全国的营销全资子公司，职工6000多人l公司的五年发展规划公司的五年发展

2、规划l发展愿景：秉承“振兴民族高科技，造福全人类健康”的宗旨，坚持专业化经营，不断提高研发能力和产品质量，使自主创新的专利技术得到延续、有效的开发与利用。在2004年-2008年的5年内建成覆盖全国的市场网络和与之相匹配的员工及客户队伍，建成与国际接轨的现代企业的管理体系和机制，使公司获得快速、稳健、高效的发展，以实现骏丰走向世界、打造百年老店的远大理想 背景（背景（2）l公司的五年发展规划 l行业发展目标：5年内将公司真正建设成为一个全国性的集科工贸于一体的高科技集团公司，成为中国家用医疗保健行业的领军企业，使品牌成为公认的中国家用医疗保健行业的著名品牌。l总销售收入：59亿元l开发市场：1

3、41个（含已有市场，现在全国有42个子公司）。l社会效益：通过企业自主科技创新与营销创新，探索出一条具有中国特色的家用医疗保健行业发展道路，为“振兴民族高科技，造福全人类健康”做出贡献。内容提要内容提要l背景l现状分析与理解l建设目标l规划重点l推进方法l计划时间表公司成长阶段分析公司成长阶段分析创业聚合规范发展成熟成长经由创造成长经由命令领导危机成长经由制度自主危机控制危机成长经由战略成长经由变革创新发展危机变革危机集团目前所处阶段企业年龄人力资源管理情况人力资源管理情况人力行政副总行政部人力资源部培训部大区人力资源行政部 子公司人力资源行政部 大区子公司1、公司人力资源管理实施三级的实线管

4、理模式2、公司现有员工 5000余 人，其中90%的人员属于销售系列类。3、因子公司分为特、一、二类，随着子公司的类别不同，子公司人行部岗位设置与编制亦有不同。人力盘查人力盘查l人员静态分析：l学历、年资、年龄分析l各部门在职人员占比l人员动态分析l各指标的变化趋势l异动分析l人力成本与费用分析l人均贡献率分析 HR系统:战略体系政策战术公司现状愿景未来未来的人力结构(构成数量质量)人力盘点现在的人力结构优势优势：1、行业发展前景良好；品牌知名度较高、行业发展前景良好；品牌知名度较高2、优秀的销售队伍、优秀的销售队伍,强烈的目标导向强烈的目标导向3、业务高速发展带来的机会和公平的竞、业务高速发

5、展带来的机会和公平的竞争机制，激发了员工追求成功的欲望；争机制，激发了员工追求成功的欲望；4、通过建立与推行科学的人力资源体系、通过建立与推行科学的人力资源体系的，为战略落地提供了平台。的，为战略落地提供了平台。、三级人力行政系统，为政策的渗透、三级人力行政系统，为政策的渗透执行、分权管理提供良好基础执行、分权管理提供良好基础劣势：劣势：1 1、人力资源体系发展相对较迟、人力资源体系发展相对较迟2 2、管理地域跨度大、管理地域跨度大,机制政策的推行取机制政策的推行取决于该体系的执行力决于该体系的执行力3.3.销售体系人员素质较参差销售体系人员素质较参差人员招聘人员招聘 培养培养 发展仍是公司需

6、要发展仍是公司需要重点关注的模块重点关注的模块人力资源人力资源SWOT分析汇总分析汇总组织、发展、制度、管理体系人才优势、品牌、观念认识、知识技能、专业技术、专业结构机遇机遇挑战挑战1 高校面向市场的培养机制，可以为高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才我们提供更多的可选之才2 公司对人力资源和管理的日益重视，公司对人力资源和管理的日益重视，不断引入外脑带领大家进步，对关不断引入外脑带领大家进步，对关键人才的挽留具有吸引性键人才的挽留具有吸引性3医疗保健行业日益被人看好，公司医疗保健行业日益被人看好，公司发展势头良好发展势头良好1 国家建设和谐社会，今年起严抓劳动法，国家建设和谐

7、社会，今年起严抓劳动法，且求职者的法律意思增强，对公司的劳且求职者的法律意思增强，对公司的劳资关系处理提出更高要求资关系处理提出更高要求.2新生代的吃苦能力下降，而且又是公司新生代的吃苦能力下降，而且又是公司的招聘重点的招聘重点3国家建设新农村、许多工厂开到内地，国家建设新农村、许多工厂开到内地，外出打工人手供应大大减少外出打工人手供应大大减少4外部人才的需求多元化。公司需要支付外部人才的需求多元化。公司需要支付更多成本才能满足人员需求。更多成本才能满足人员需求。人力资源人力资源SWOT分析汇总分析汇总国家政策、人力资源市场、竞争对手（国内竞争者、国外竞争者）内容提要内容提要l背景l现状分析与

8、理解l建设目标l规划重点l推进方法l计划时间表人力资源系统模型人力资源系统模型企业愿景、战略企业绩效（KPI、KCI)核心价值观运用组织发展的原理，系统而全面地整合人力资源管理体系，建立以绩效管理体系为运用组织发展的原理，系统而全面地整合人力资源管理体系，建立以绩效管理体系为核心的战略实施新平台核心的战略实施新平台 组织的流程、结构设计组织的流程、结构设计流程优化组织优化岗位设计作业规范培训发展绩效薪酬制度制度工具工具素质和能素质和能力提高力提高团队建立团队建立和发展和发展文化进展文化进展和管理和管理人才管理和发展人才管理和发展人力规划招聘系统核心人才个人核心能力发展组织核心能力发展科学的人力

9、资源体系为科学的人力资源体系为公司带来的价值公司带来的价值与企业文化一致的员工行为更好地吸引和保留核心人才更好地调动员工积极性使员工步调一致人才合理地运用与流动战略的落地提升管理理念和行为勞勞力力人力資源人力資源内容提要内容提要l背景l现状分析与理解l建设目标l规划重点l推进方法l计划时间表模块模块1:滚动人力需求规划滚动人力需求规划公司战略规划公司战略规划未来五年主要未来五年主要专业队伍发展规模专业队伍发展规模未来未来3、2、1年年年度度组织年度度组织机构和编制预测机构和编制预测分析年度人力分析年度人力资源状况资源状况审批程序审批程序规划执行规划执行规划半年调整规划半年调整进入下一年度进入下

10、一年度滚动规划周期滚动规划周期三个层次的企业规划对HRP的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系模块模块2:流程与组织设计流程与组织设计l轻部门，重流程l在开始运作前设计适

11、当的流程，比事后纠正错误的流程重要得多“流程”服务于战略实现，“组织”支持流程运作！流程组织效率责任体系解决模块模块2:流程与组织设计流程与组织设计公司战略规划公司战略规划业务流程设计业务流程设计母子公司控制模式母子公司控制模式及业务边界设定及业务边界设定组织架构设计组织架构设计部门职责界定部门职责界定设置关键岗位设置关键岗位根据关键岗位设置根据关键岗位设置辅助岗位和支持岗位辅助岗位和支持岗位定编定员定编定员l为制定考核程序及方法提供依据工作分析的主要目的l确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容l确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派l为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划

12、提供依据l为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据l使工作分配更具科学性，系统性l使招聘工作有据可依，规范运作模块模块3:工作分析与作业规范工作分析与作业规范模块模块3:工作分析与作业规范工作分析与作业规范部门职责部门职责部门职能分解部门职能分解确认绩效标准确认绩效标准与任职资格与任职资格岗位调研岗位调研细分岗位职责细分岗位职责撰写岗位说明书撰写岗位说明书撰写作业规范撰写作业规范根据部门职责根据部门职责变化而调整变化而调整模块模块4:胜任素质模型胜任素质模型职务设计和评估职务设计和评估招聘和应聘人员筛选招聘和应聘人员筛选考评系统考评系统职位接替计划职位接替计划人才选拔人才选拔潜力评估

13、潜力评估组织管理组织管理胜任素质模型胜任素质模型Competency表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例：自信例：灵活性例：成就导向例：客户满意潜 能模块模块4:胜任素质模型胜任素质模型素质的投入产出模型素质的投入产出模型素素 质质1-知识技能2-我形象3-个性4-动机 绩绩 效效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌握程度等投投 入入产出产出过程过程 行行 动动1-特定的行为方式模块模块4:胜任素质模型建模胜任素质模型建模职位描述职位描述业务分析业务分析标杆人物标杆人物行为分析行为分析角色级别定义角色级别定义标杆人物访谈标杆人物访谈标杆

14、人物标杆人物技能分析技能分析建立胜任建立胜任素质模型素质模型根据职位要求根据职位要求变化而调整变化而调整胜任素质模型全员素质模型专业素质模型领导素质模型模块模块5：招聘系统：招聘系统l执行力是“招”出来的l一开始就找对人！l真正的执行型人才其实是最低廉的！模块模块5：招聘系统：招聘系统人员编制、异动人员编制、异动人力盘查人力盘查人员调配计划与执行人员调配计划与执行人员招聘计划与执行人员招聘计划与执行供需差距供需差距测评题库测评题库岗位甄选方式岗位甄选方式岗位甄选标准岗位甄选标准胜任素质模型胜任素质模型筛选流程筛选流程补充渠道补充渠道招聘管理手册招聘管理手册动态系统静态态系统模块模块6：核心人才

15、管理：核心人才管理l原理l塑造基础、奠定竞争力后备核心人才库建设后备核心人才库建设针对性培训针对性培训提升有潜质人才提升有潜质人才基础基础保障保障结果结果模块模块6：核心人才管理：核心人才管理经营战略经营战略胜任素质模型胜任素质模型规划未来组织结构规划未来组织结构与人才结构与人才结构确认现有可用确认现有可用核心人才核心人才规划核心人才需求规划核心人才需求现有人才盘点现有人才盘点与评监与评监确认核心人才缺口确认核心人才缺口制定相应制定相应核心人才招聘计划核心人才招聘计划根据战略要求根据战略要求变化而调整变化而调整职涯规划职涯规划种子人才甄别种子人才甄别接班计划接班计划核心人才核心人才训练与发展训

16、练与发展核心人才甄别与管理系统核心人才保留政策核心人才保留政策核心人才跟踪核心人才跟踪 模块模块7:绩效管理绩效管理经营战略经营战略企业绩效指标企业绩效指标（BSC)确认绩效合同确认绩效合同指标分解指标分解（计划分解）（计划分解）沟通目标沟通目标衡量数据衡量数据追踪与反馈追踪与反馈绩效评估与反馈绩效评估与反馈绩效结果运用绩效结果运用岗位职责岗位职责绩效评估的纬度？业绩行为能力模块模块8:培训系统培训系统支持企业长期发展支持企业长期发展培训课程与教材开发培训资源整合（资源库）培训管理（制度、档案）未来人才需求未来人才需求培训需求分析培训需求分析培训过程管理培训过程管理培训规划培训规划培训计划与执

17、行培训计划与执行培训评估培训评估绩效评估绩效评估培训结果运用培训结果运用模块模块8:培训系统培训系统支持企业长期发展支持企业长期发展l“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，她的核心竞争力来自于对管理体系的完美复制。而承载这种管理复制能力的是她的人才培养体系。模块模块9:职业发展职业发展l企业职位体系规划l晋升路径设计l管理线l专业技术线l营销线l绩效评估、胜任素质测评作为依据l培训与辅导作为基石l个人职业生涯规划l人尽其用l发展方向激励成长实际型研究型艺术型社会型企业型传统型员工个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承

18、担近25%的责任，主要是明确职业发展地图，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理 员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成员工的职业生涯规划由员工个人、直接上级以及企业共同完成个人评估公司自我评估：职业发展阶段 职业倾向 个性心理特征评估与反馈组织因素分析：组织特征 组织发展战略 人力资源需求社会因素分析：政治环境经济环境社会环境制定培训计划选择职业选择职业生涯路线确定职业生涯目标职业生涯机会评估 职业生涯规划的步骤模块模块10:薪酬福利薪酬福利l基于岗位价值评估与绩效表现l考虑市场价值、岗位价值与使用价值

19、l外部竞争性与内部公平性均衡薪酬管理的动态循环薪酬战略薪酬战略工资体系工资体系工作分析工作分析岗位评估岗位评估绩效考核绩效考核 多元 工资 结构 复合 薪酬 序列 工资 发放 管理 外部 因素外部竞争性，内部公平性，合理激励性外部竞争性，内部公平性，合理激励性薪酬管理模型薪酬管理模型岗位评估流程岗位评估流程组织结构设计组织结构设计成立岗位价值评估成立岗位价值评估工作组工作组确定打分小组确定打分小组人员名单人员名单召开动员大会，召开动员大会，下发相关文件下发相关文件组织打分人员在组织打分人员在确定的时间和确定的时间和地点内打分地点内打分提供现场技术指导提供现场技术指导并回收打分表并回收打分表汇总

20、各岗位评分表汇总各岗位评分表并进行综合分析并进行综合分析对最终结论进行对最终结论进行汇总、确认汇总、确认1年期3年期10年期基础薪酬住房公积金其他补贴基本保险股票增值权计划中期绩效激励计划工资中期绩效激励股票增值权福利期间类别长期中期短期示示 例例短中长期相结合，实现经营者激励和股东长期利益的协调一致不同层级员工，比例不同模块模块11:员工关系与企业文化员工关系与企业文化l管理晋阶：计划流程组织战略文化l企业文化的落地是员工行为：即员工行为与企业核心价值观的吻合度l员工参与度是员工关系与企业文化建设的衡量核心价值行为员工关系良好；认同企业文化敬业的员工造就忠诚顾客接受行为规范并内化为自觉行为员

21、工关系直线经理总经理人力资源员工关系其实就是员工与公司的关系，而总经理、直线经理和人力资源分别代表公司的不同层面总经理：政策决策人力资源：机制建立直线经理：落实执行员工关系成败金三角员工关系成败金三角员工关系是员工与公司的关系员工关系是员工与公司的关系l根据员工满意度调查重点改进某些工作、营造互相信任互相尊重的氛围l鼓励员工的参与沟通l及时处理各种意外事件l员工反馈、指导与面谈l 员工离职、辞退面谈l识别核心人才并重点培养总经理承担的责任人力资源中心承担的责任l员工满意度调查的执行及反馈、跟踪l与各部门员工的沟通及面谈了解日常的与员工相关的信息;l 劳动关系管理l 加强和保证内外部沟通渠道的畅

22、通无阻，及时接待、处理员工申诉l 为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务l 及时处理各种意外事件l 员工激励、奖励和惩罚l 员工离职面谈及手续办理 直线经理承担的责任l企业文化的建设l根据员工满意度调查重点改进某些工作、l相关的决策l工作场所l工具配备l政策制度模块模块11：员工关系与企业文化：员工关系与企业文化企业远景企业远景企业核心价值观企业核心价值观培养适合的人才培养适合的人才一般行为标准一般行为标准以培训、绩效评估以培训、绩效评估、宣传为载体、宣传为载体员工参与度调查员工参与度调查追踪与反馈追踪与反馈体现在工作规范体现在工作规范的行为标准的行为标准素质模型素质模型筛选适合的人才筛

23、选适合的人才通过招聘系统通过招聘系统追踪与反馈追踪与反馈内容提要内容提要l背景l现状分析与理解l建设目标l规划重点l推进方法l计划时间表项目管理方式项目管理方式项目指导委员会项目指导委员会公司高层领导公司高层领导（人力资源专家顾问）（人力资源专家顾问）项目团队一：项目团队一：人力资源部成员人力资源部成员项目经理项目经理人力资源总监人力资源总监项目团队二：项目团队二：各部中坚力量各部中坚力量设计体系、推动实现参与、落实执行规划、统筹项目主导设计与实施批准、指导项目实施计划和方法指定项目小组成员推行循环推行循环推行、辅导执行、“内审”修改、完善策划、组织宣导、培训DCAP内容提要内容提要l背景l现状分析与理解l建设目标l规划重点l推进方法l计划时间表计划时间计划时间计划报告汇总计划报告汇总阶段阶段周周导入阶段导入阶段周周 现状诊断及策现状诊断及策略研究阶段略研究阶段周周分模块建设分模块建设周周结束语结束语l设计与实施同等重要l非人力资源经理的人力资源管理技能提升是实施中最重要的步骤所谓企业管理，最终就是人力资源管理；所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。对人的管理，就是企业管理的代名词。彼得彼得 德鲁克德鲁克 Thank you!谢谢谢谢