人力资源管理(全套445张课件).pptx
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- 人力资源 管理 全套 445 课件
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1、人力资源管理人力资源管理人力资源概论学习目标 理解:人力资源的概念及意义;人力资源管理发展的历史沿革及特点;人才强国战略。熟悉:人力资源管理的内涵及主要特点;人力资源管理的基础理论及要点;人力资源管理的知识体系构架;掌握:人力资源管理的主要内容;人力资源管理的基本要求和方法。关键术语 人力资源(Human Resource)人力资源管理(Human Resources Management,HRM)人力资本(Human Capital)核心能力(Core Competence)核心能力模型(Core Competence Model)组织发展(Organizational Develop)先思
2、后学 案例:TCL王牌公司的人力资源管理 人力资源管理属于企业管理中的哪个系统?TCL公司的案例,对你理解人力资源管理有什么启发?第一节 基本问题一、资源与人力资源 资源:资源是社会和企业赖以发展的物质与非物质的基础,而人力资源则是其中最为重要、最具影响力和最富有潜力的资源。人力资源:有广义和狭义之分,广义的人力资源包括人类社会所拥有的一切可以利用的人们劳动能力(体力、智力)的总和;狭义的人力资源是指特定组织所拥有的全部人员(与企业目标相关的其他人)的各种能力的总和。第一节 基本问题二、人力资源管理及其特征二、人力资源管理及其特征1、概念宏观人力资源管理微观人力资源管理2、特征管理层次管理对象
3、管理形态管理方式管理技术第一节 基本问题 员工帮助员工帮助 重点:向员工解决个人问题提供咨询帮助。报酬报酬与福利与福利 重点:确保报酬与 福利的公平、一致。组织组织/工作设计工作设计 重点:如何确定任务、权利和制度组织以及如何把组织中的各单位之间,个体间的工作整合起来。人力资源研究与信息系统人力资源研究与信息系统 重点:确保建立一个人力资源信息库。工会工会/劳动关系劳动关系 重点:确保健康的 工会组织关系。培训与开发培训与开发 重点:通过有计划的学习,确定、评价和帮助个体培养能完成当前或未来工作的关键能力(知识、技能和态度)。人力资源规划人力资源规划 重点:确定组织的主要人力资源需求、战略和哲
4、学。人力资源领域得到 改善/提高的:工作生活质量 生产效率 人力资源满足感 人力资源发展 对变化的准备 组织开发组织开发 重点:确保与内 外部单位的健康关系,并帮助团体了解和应对变化。人员选择和安置人员选择和安置 重点:把人员及其职业需求和能力与工作和职业道路匹配起来。一、人力资源管理职能实践启迪:默克公司的人力资源职能实践启迪:默克公司的人力资源职能默克公司是世界药业的巨头,该公司一直在人力资源创新与进步方面很有声望。该公司人力资源管理的使命是:“使公司有能力吸引、留住、发展和配置员工,以获得最佳的结果,从而加强默克公司的竞争优势”。该公司实现这一目标的方法是,在支持领域中建立起伙伴关系,即
5、通过人力资源来改善各层各类业务活动。默克公司将人力资源的职能划分为五个部分:对各部门的日常支持;对全公司的项目支持(指那些对多个部门有影响的项目);对业务部门的项目支持(具体部门的咨询项目);基础工作(范围广泛而没有发展性的工作,如工资和福利管理);对公司的整体性支持。公司根据上述职能及重要性来确定各部门及各项目的经费投入,例如,在对公司整体性支持方面给以10-12的投入;基础工作方面给以20-30的投入;对业务部门的项目支持方面给以10-32的投入;对全公司的项目支持给以4-16的投入;对各部门的日常支持给以22-43的投入。这些数据也反映了该公司人力资源职能的重要性比较状况。第一节 基本问
6、题四、人力资源管理与组织发展四、人力资源管理与组织发展 制订组织人力资源战略目标 建立组织人力资源管理机制(IBM的激励机制)的激励机制)打造组织核心竞争力(柳传志谈联想的核心竞争力柳传志谈联想的核心竞争力)促进组织变革(索尼公司的组织变革索尼公司的组织变革)第二节相关基础理论 组织发展理论 以人为本的理论 人力资本理论 核心能力理论组织发展理论以人为本的理论“以人为本”的理论是指以人为中心和基础的人力资源管理的基础理论。这一基础理论可以概括为:“以人为本”的基本理念;以人为本的基本原则;以人为本的人力资源管理体系等内容。人力资本理论首先,人力资源是一切资源中最重要的资源,人力资本理论是经济学
7、的核心问题;其次,在经济增长中,人力资本的作用大于物质资本的作用第三,人力资本的核心是提高人口质量,教育投资是人力投资的主要部分。第四,教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格浮动为衡量标准。核心能力理论第三节人力资源管理的历史沿革 人力资源管理的历史演进1.档案管理阶段(档案管理阶段(1964年之前)年之前)2.政府职责阶段(政府职责阶段(20世纪世纪60年代至年代至70年代)年代)3.组织职责阶段(组织职责阶段(20世纪世纪70年代至年代至90年代)年代)4.战略管理阶段(战略管理阶段(20世纪世纪90年代至今)年代至今)人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势 动态化人力资源管理平
8、台得到长足发展 知识型员工逐渐增多 员工客户化的趋势 强化契约化伙伴关系 人力资源管理业务的外包与派遣 人力资源管理角色的重新定位人力资源管理与人才强国战略世界各国之间在经济竞争与赶超的历程中,都把人力资源放在优先发展的地位。中国今天要追赶其他世界强国的过程中,需要选择人力资源优先发展战略。中国是无可置疑的人口大国,如何把人口大国转变成为人力资源大国,进而把我国转变成人力资源强国,是摆在我国人民面前的重大历史使命。如何实现人才强国战略如何实现人才强国战略“优先发展教育,建设人才强国。”提高高级人才的数量和质量 多层次实施人力资源开发 构建有助于人力资源开发的制度保障及管理机制第四节第四节 人力
9、资源管理的体系结构人力资源管理的体系结构组织结构中的三个层级个体群体组织基于层级的人力资源管理体系结构三个层次的人力资源管理内容体系基于层次的人力资源结构本章小结1.1.工作分析概述工作分析概述2.2.工作分析的程序工作分析的程序3.3.工作分析的方法工作分析的方法4.4.工作设计工作设计工作分析工作分析一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫把洒在地板上的液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由是任职说明把洒在地板上的液体打扫干净,操作工拒绝执行,理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的
10、原文,就书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文,就找来一名找来一名来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是任职说来做清扫工作。但服务工同样拒绝,他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作,这个工作应该由明书里同样也没有包括这一类工作,这个工作应该由来完成,因来完成,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他,因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他,因为,这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意,但是干为,这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意,但是干完以后立即向公司投诉。完以后立即向公司
11、投诉。有关人员看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服有关人员看了投诉以后,审阅了这三类人员的任职说明书:机床操作工、服务工和清杂工。务工和清杂工。的任职说明书上规定:操作工有责任保持机床的清洁,的任职说明书上规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作的状态,但并未提及清扫地板;使之处于可操作的状态,但并未提及清扫地板;的任职说明书上规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,的任职说明书上规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作。如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作。的任职说明书确实包括了各种
12、形式的清扫工作,但他的工作的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作,但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。时间是从正常工人下班以后开始。为什么有人工作量很大,做也做不完?为什么有人没活干,整天喝茶看报纸?为什么会有人工作相互重叠,有功劳大家争,有责任没人担?为什么会有工作没人去做,贻误战机?我们需要发展!我们需要改变!?为什么招聘的员工,会常常不符合要求?为什么不能完成客观的绩效考核,勤无奖懒无罚?为什么公司付出了巨大的薪资总额,而员工仍是抱怨工资太低、福利太少?我们需要发展!我们需要改变!为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会?为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果?为什么有的员工
13、不知道自己该做些什么?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?为什么会产生这些问题呢?为什么会产生这些问题呢?为什么会产生这些问题呢?我们并不了解每个人的工作量是多少?我们并不了解到底需要多少工作人员?我们并不了解如何有效地考核员工的工作?我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用?我们并不了解员工的职业生涯?我们并不了解员工到底需要什么?我们到底该怎么办?!我们到底该怎么办?!?应该做工作分析工作分析工作分析(职务分析):职务分析):又称职务分析,是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范又称职务分析,是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程,即采用一定的技术
14、方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职的过程,即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况,并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描责、责任等情况,并在这一基础上对各种工作的性质、内容及特征做出描述,对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析涉及到述,对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。工作分析涉及到两个方面的工作:两个方面的工作:工作描述:工作描述:即工作岗位的分析,包括:工作名称、工作活动和程序、工作即工作岗位的分析,包括:工作名称、工作活动和程序、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件条件和物理环境、社会环境、职业条件任职者资格:
15、任职者资格:说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求趣、体格和行为特点等心理及生理要求1.1工作分析的含义工作分析的含义1.1.工作分析概述工作分析概述1。建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解,组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。2。由于战略的调整和业务的发展,使工作内容、工作性质发生变化,需要进行工作分析。3。企业由于技术创新,劳动生产率提高,需要重新进行定岗、定员。4。建立制度的需要,比如绩效考核、晋升、培训机制的确定需要进行工作分析。人力资源管理专家人事部门组织的主管普通员工工作分析通
16、常是由人事部门、人力资源管理专家、组织的主管和普通员工通过共同努力与合作来完成的。通常的做法是:首先,由人力资源专家观察和分析正在进行的工作,然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。这时员工及其直接上级参与此项工作。如,填写问卷、接受访谈。其次,与承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的工作说明书。最后,人事部门和主管经理确认工作说明书。任职者所要完成的工作活动是什么?任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品?任职者的工作结果要达到什么样的标准?作这项工作的目的是什么?这项工作与组织中的其他工作有什么联系?对其他工作有什么影响?从事这项工作的人具备什么样的身体素质?从事这项工
17、作的人具备哪些知识和技能?从事这项工作的人具备什么样的经验?从事这项工作的人在个人特性上具备哪些特点?哪些工作活动是有固定时间的?在什么时候做?哪些工作活动是每天必须作的?哪些工作活动是每周必须作的?哪些工作活动是每月必须作的?工作的自然环境:地点、温度、光线、噪音、安全条件等 工作的社会环境:文化环境、工作群体中的人数、人际关系等 工作要向谁请示和汇报?向谁提供信息或供组结果?可以指挥和监控和人?从事工作活动的一般程序是怎样的?工作中要使用哪些工具?操作什么机器设备?工作中所涉及到的文件或纪录有哪些?工作中应重点控制的环节是哪些?工作分析方工作分析方法法1.观察法观察法2.访谈法访谈法3.问
18、卷法问卷法4.典型事件法典型事件法5.实践法实践法n行动(行动(action):工作中不能再继续分解的最小动作单位。:工作中不能再继续分解的最小动作单位。如接电话如接电话n任务任务(task):为达到某一明确目的所从事的一系列活动。如:为达到某一明确目的所从事的一系列活动。如复印文件复印文件n职责职责(responsibility):组织要求的在特定岗位上需要完成的:组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。如招聘任务。如招聘n职权职权:依法赋予的完成特定任务所需要的权力。:依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职位职位(position):即岗位。是组织要求个体完成的一项或多:即岗位。是组织要求
19、个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理项责任以及为此赋予个体的权力的总和。如人力资源经理1.2 工作分析中的术语工作分析中的术语n职务职务(headship):即工作。是按规定担任的工作或为实现:即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相某一目的而从事的明确的工作行为,由一组主要职责相似的职位所组成。似的职位所组成。n工作工作(job):一个或一组职责类似的职位所组成的组合。:一个或一组职责类似的职位所组成的组合。n工作族(工作族(occupation):由两个或两个以上有相似特点的:由两个或两个以上有相似特点的工作组成。如
20、技术类、销售类、生产类工作组成。如技术类、销售类、生产类n职业职业(profession):由不同时间内不同组织中的相似工作:由不同时间内不同组织中的相似工作组成。教师、医生组成。教师、医生n职级职级(class):工作内容、难易程度、责任大小、所需资:工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。格皆很相似的职位。n职等职等(grad):工作性质不同或主要职务不同,但其困难程:工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。同一职等。n职系(职系(series):指一些工作性质相同,而责任
21、轻重和困:指一些工作性质相同,而责任轻重和困难程度不同,所以职级职等也不同的职位系列。难程度不同,所以职级职等也不同的职位系列。n职组职组(group):工作性质相近的若干职系综合而成为职组。:工作性质相近的若干职系综合而成为职组。1.3 职位分类职位分类 职等职等 职级职级职组职组 职系职系 员级员级助级助级中级中级副高职副高职正高职正高职高等教育高等教育教师教师助教助教讲师讲师副教授副教授教授教授科研科研人员人员助理工程助理工程师师工程师工程师高级工程高级工程师师实验实验人员人员实验员实验员助理实验助理实验师师实验师实验师高级实验高级实验师师图书、资图书、资料、档案料、档案管理员管理员助理
22、助理馆院馆院馆员馆员副研究馆副研究馆员员研究研究馆员馆员 职等职等 职级职级职组职组 职系职系 员级员级助级助级中级中级副高副高职职正高职正高职新闻新闻记者记者助理助理记者记者记者记者主任主任记者记者高级记者高级记者广播电视播广播电视播音音三级播音员三级播音员二级播音员二级播音员一级播音员一级播音员主任播主任播音指导音指导播音指导播音指导出版出版编辑编辑助理助理编辑编辑编辑编辑副编审副编审编审编审技术技术编辑编辑技术设计员技术设计员助理技术编助理技术编辑辑技术编辑技术编辑校对校对三级三级校对校对二级二级校对校对一级校对一级校对151413121110987654321C10C9C8C7C6C5
23、C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1个人特征个人特征 工作要求工作要求 “匹配匹配”领导领导 下属下属知人善用知人善用 人尽其才人尽其才1.4 工作分析的作用工作分析的作用招聘和选择员工招聘和选择员工发展和评价员工发展和评价员工薪酬政策薪酬政策工作和组织设计工作和组织设计人力资源计划人力资源计划识别内部劳动力识别内部劳动力市场市场招聘招聘选择选择安置安置公平就业机会公平就业机会实际工作概览实际工作概
24、览工作培训和技能工作培训和技能发展发展角色定位角色定位员工前程计划员工前程计划业绩考核业绩考核决定工作的报酬决定工作的报酬标准标准确保同工同酬确保同工同酬确保工作报酬差确保工作报酬差距公正合理距公正合理工作设计工作设计/重新重新设计以提高效率设计以提高效率和激励和激励明确权责关系明确权责关系明确工作群之间明确工作群之间的内在联系的内在联系工 作 分 析员工招聘薪酬管理绩效管理培训管理生涯规划组织目标2.2.工作分析的程序工作分析的程序2.1 工作分析的步骤工作分析的步骤准备准备调查调查分析分析完成完成准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤;J向有关人员宣传、解释;J跟作为合作对
25、象的员工建立良好的人际关系,使他们做好心理准备;J按精简、高效的原则组成工作小组;J确定调查、分析对象的样本,同时考虑样本的代表性;J制定工作计划,确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲,确定调查内容和调查方法;L广泛收集有关资料、数据;L对重点内容做重点、细致调查;L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序工作分析程序2.1.1 准备阶段准备阶段1)
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