交货期管理课件.pptx
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- 交货期 管理 课件
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1、主讲:周士量主讲:周士量多品种小批量短交期多品种小批量短交期生产管理对策生产管理对策v第一讲:生产制造企业的混乱现象与生产制 造企业的瓶颈问题v第二讲:物料运作管理v第三讲:生产组织结构的确立v第四讲:客户与销售之间关系v第五讲:销售与生产之间关系v第六讲:制定主生产计划v第七讲:中日程排程计划的安排v第八讲:进度控制与完成实绩评估第一讲第一讲生产制造企业的混乱现象与生产制造企业的混乱现象与生产制造企业的瓶颈问题生产制造企业的瓶颈问题一、企业的先天不足一、企业的先天不足v1 1、缺乏标准化、缺乏标准化 工作没有固定的程序,没有明确可行的步骤,缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序,没有明确可行
2、的步骤,缺乏行之有效的方法。v2 2、组织不良、组织不良 组织架构不合理,工作职责不清晰,各部门权利、义务、责任不明确,无法组织架构不合理,工作职责不清晰,各部门权利、义务、责任不明确,无法组织有效的工作。组织有效的工作。v3 3、缺乏计划性、缺乏计划性 工作没有事先周密计划,往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好,工作没有事先周密计划,往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好,于是终日忙于于是终日忙于“救火救火”,总是事倍功半,总是事倍功半。v4 4、控制工作不良、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱,不该花大力气去抓的事情,控制很严格,控制过度与不力都会引起管理混乱,不该花大
3、力气去抓的事情,控制很严格,容易引起员工不满;而应该给予支持、协助、监督的事情,又没有顾及到,可容易引起员工不满;而应该给予支持、协助、监督的事情,又没有顾及到,可能导致员工更大的怨恨。能导致员工更大的怨恨。二、现代生产制造企业的混乱表现二、现代生产制造企业的混乱表现 1.1.没有计划没有计划,生产作业只是依据销售部门接的订单生产作业只是依据销售部门接的订单,生产作业生产作业 杂乱无章杂乱无章,漏洞百出漏洞百出.2.2.虽然有计划虽然有计划,但不够完整但不够完整,生产作业计划变更频繁生产作业计划变更频繁,往往给往往给 生产车间的工作造成措手不及生产车间的工作造成措手不及.3.3.生产管理人员不
4、知所措生产管理人员不知所措,身心疲惫身心疲惫.4.4.在制品在制品,半成品过多半成品过多,生产作业现场基本无序生产作业现场基本无序.5.5.物料供应不及时物料供应不及时,经常停工待料经常停工待料.物料到位后物料到位后,又经常加班又经常加班.6.6.要的货没有要的货没有,不要的货一大堆不要的货一大堆.7.7.不能按时交货不能按时交货.生产车间人员无端遭受指责生产车间人员无端遭受指责.8.8.问起生产进度情况时常常回答不上问起生产进度情况时常常回答不上.9.9.各个工序生产能力存在很大的差异各个工序生产能力存在很大的差异,生产线作业不均衡生产线作业不均衡,生生 产瓶颈现象此起彼伏产瓶颈现象此起彼伏
5、.10.10.原材料原材料,辅助材料浪费辅助材料浪费.v1、物料脱节、物料脱节v2、计划不准、计划不准v3、交期难保、交期难保v4、协调不周、协调不周1、生产与物料管理做得差的现象、生产与物料管理做得差的现象v经常性的停工待料,因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料。v生产上的一顿饱一顿饥,因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。v物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成库存量增多,生产自然不顺畅。v生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节
6、,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用。v对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。v计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低公司声誉。v生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环。2、生产计划忽略的内容v何时何时时间时间v何地何地地点地点v何人何人谁做谁做v何物何物做什么做什么v为何为何为什么做为什么做v如何做如何做用什么方法用什么方法v做多少或化多少钱做多少或化多少钱3、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划
7、技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员不足 计划不当 遗失资料错误 损坏 变更 不足资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排4、协调不周及各部门给、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难作业管理带来的困难u销售部门销售部门1、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求,中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划,延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令u供应部门供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多,有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求,给生产带来困难u设计、工艺部门设计、工艺部门1、因生
8、产图纸或工艺技术文件延期交付,使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更,给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一,造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多,加工方法复杂,影响作业进度5、试制还未结束,就投入正式生产u生产部门生产部门1.计划和安排延误,计划内容有不周之处,如计划任务与生产能力存在不平衡现象;工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道,使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强,使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切,甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够,把管理工作和责
9、任推给现场执行人员u组织领导部门组织领导部门1、经营方针,特别是接受订货的指导思想不妥,给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货,给设计和制造部门带来困难,使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力,造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力而造成生产混乱,如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够,安排上有问题,发现和处理问题不及时;各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求,形成多头领导,使生产者无所适从。出现救急问题时,各个部门不积极配合等。第二讲第二讲物料管理与库存控制了解物料管理的意义了解物料管理的意义v物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否,直接影响生产计
10、划的达成,品质的绩效、生产成本的控制,企业资金的周转,场地空间的利用等。1 1、采购管理的、采购管理的5R5R原则原则v5R原则原则物料管理的物料管理的5R原则是指适时、适质、适量、适原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。价、适地的采购物料。1、适时、适时Right Time在需用的时候,及时地供应材料,不断料。在需用的时候,及时地供应材料,不断料。2、适质、适质Right Quality 购进的材料和仓库发出的材料,质量符合标准。购进的材料和仓库发出的材料,质量符合标准。3、适量、适量Right Quantity 采购数量与存量控制适当,防止呆料和过多地占采购数量与存量控制适当,防
11、止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。用资金用合理的成本取得所需材料。4、适价原则、适价原则Right Price 用合理的成本取得所需材料。用合理的成本取得所需材料。5、适地、适地Right Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货,确从距离最近或供应最方便的供料商那里进货,确保随时可以进料。对于植物类材料,产地对质量关系保随时可以进料。对于植物类材料,产地对质量关系较大,故产地也是考虑因素。较大,故产地也是考虑因素。实现了实现了5R,就可以,就可以确保需求、成本、品质确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的等各方面对物料供应的要求要求物料管理的目标(实现物料管理的目标(
12、实现3个个“不不”)v不断料不断料v不呆料不呆料v不囤料不囤料2、仓库管理组织机构、仓库管理组织机构总经理总经理资资财财部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库总经理总经理采采购购部部生生产产部部销销售售部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库主管主管助理助理危危险险品品仓仓工工具具用用品品仓仓电电子子仓仓五五金金仓仓塑塑料料仓仓包包装装材材料料仓仓原原料料仓仓半半成成品品仓仓成成品品仓仓搬搬运运组组文文员员3、仓库物料收发运作、仓库物料收发运作v1 1、材料的收发与退料、材料的收发与退料v确认供应商v确认交运日期与验收完工时间v确认物料名称物料品质v清点数量v通知验收结果v退回不良物
13、料v入库v记录v2 2、半成品的收发与退料、半成品的收发与退料v半成品入库控制v半成品出库控制v半成品退货补料控制v3 3、成品的收发、成品的收发v成品入库控制v成品出库控制4、现代企业库存的意义、现代企业库存的意义v在“适当的时期”订购“适当的量”,确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正订单生产方式要正 确地把握库存。确地把握库存。库存过大的缺点库存过大的缺点1.库存使资金积压,引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化,使积压品增大4.由于减价出售,利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加,库存精度的恶化8.在制
14、品过多,生产效率降低9.库存费用增加库存过小的缺陷库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会,使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低5 5、安全存量、安全存量v安全存量也称为保险存量或缓冲存量,这部分材料是供紧急所需而存储的。v安全存量:它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。v安全的前提是不会发生停工待料的事故。6、集中大仓库比零星小仓库有何优点、集中大仓库比零星小仓库有何优点v集中储存和集中管
15、理,较易节省仓位,同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少v物料集中储存或集中管理使呆料情形减少,由于存料可互济有无,可减少安全存量,因而提高物料的周转率v物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督v对于物料编码统一有帮助v对物料盘点较易进行v容易发挥仓储管理的功能,容易引进先进的搬运或储存设备v对物料品质与安全维护较易收到效果v对物料计划较能顺利进行,并可实施批量采购而进行大量采购的利益仓库仓库超市超市7、准时制供应(供应商临界管理法、准时制供应(供应商临界管理法VMI)v把供应商请到你的仓库里来v供应商一旦来到你的仓库,你就可以真正实现物料零库存。v物料一经投入生产时才从帐面上
16、划为公司所有,如果真能实现这样的话,那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是:把供应商请到你的仓库里来,让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。v供应商临界管理法的原理:v在你的仓库里为供应商划出一片免费“租界”,让他们事先存放一定数量的合格物料,并自主管理(供应商自己管理或委托第三方物流公司管理)。如果缺料可能会遭到罚款。如下图:企业的仓库物流中心监管分界线以前,物料属于供应商。相关的管理、控制等事务企业无须操心。分界线分界线以后,物料生产使用属于企业。开始计算财务帐。供应商A供应商B供应商C供应商D企业的或第三方的物流中心供应商Y供应商X生产使用v供应商
17、临界管理法为企业带来的优点:v省略了仓库管理的复杂事务,如接收、记帐、摆放、整理整顿、有效期、环境管理等。v最大限度的降低了库存费用。如人工管理费用为零、物料资金费用被大大推迟等。v提高了物料质量。因为有合同规定,一旦缺料时供应商会遭到罚款,所以,他必将竭尽所能提供优质的物料。v提高了运作效率。因为采用第三方专职的物流公司监管时,一方面管理档次比较高,另一方面责任比较明确。v3)供应商临界管理法的实施范围v 并不是对所有物料的供应商都可以实施供应商临界管理法,这是因为这种做法有一定的苛刻性。只有对那些特别在乎公司订单的供应商才可以做,否则只能会导致分道扬镳。具体实施供应商临界管理法的供应商类别
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