二级建造师培训-建设工程项目管理理论与实务1-课件.ppt

1、二级建造师培训二级建造师培训建设工程项目管理理论与实务主要内容 基本理论 理论和实践结合的实例工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展国际建设工程项目管理的发展ISO 9000：1987质量系统公布质量系统公布ISO 9000：1994质量系统质量系统ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统196519871994199720041969PMI成立成立IPMA成立成立1957200019961958开发开发CPM开发开发PERTPMBOK推出推出PMBOK指南推出指南推出PMBOK修订修订PMBOK再次修订再次修订传统的项目管理

2、阶段 现代项目管理阶段 项目管理的最新阶段 我国古代工程项目管理修筑长城都江堰丁渭修复皇宫中国建设工程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议

3、作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立鲁布革水电站鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款项目，它在贷款项目，它在84年首先采用国际招标和开展年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显大大缩短了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。的经济效益。PM在工程中的成功运用给我国投资在工程中的成功运用给我国投资建设领域带来很大冲击。建设领域带来很大冲击。鲁布革水电站 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三部分组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为电站

4、由三部分组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高堆石坝，最大坝高103.5103.5米。第二部分为引水系统，米。第二部分为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长份组成，引水隧洞总长9.389.38公里，开挖直径公里，开挖直径8.88.8米，米，差动式调压井内径差动式调压井内径1313米，井深米，井深6363米。第三部分为厂米。第三部分为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长房枢纽，主付厂房设在地下，总长125125米，宽米，宽1818米，米，最大高度最大高度39.439.4米，安装米，安装1515万千瓦的水轮发电

5、机四台，万千瓦的水轮发电机四台，总容量总容量6060万千瓦，年发电量万千瓦，年发电量28.228.2亿千瓦时。亿千瓦时。鲁布革水电站早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延准备工程进展缓慢，前后拖延7 7年之久。年之久。八十年代八十年代初，水电部决定利用世行贷款

6、，使工程出现转机。初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革水电站鲁布革向世界银行贷款总额度为鲁布革向世界银行贷款总额度为1.4541.454亿美元。根亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，国际上有际竞争性招标，国际上有8 8家大承包商进行了投标，家大承包商进行了投标，标底为标底为1495814958万元。最后日本大成公司以万元。最后日本大成公司以84638463万元万元的标价中标，比标底低的标价中标，比标底低43%43%。鲁布革水电站在此项目上日本大成公司只用了在此项目上日本大成公司只用了3030个人组成的个人

7、组成的“鲁鲁布革工程事务所布革工程事务所”进行管理，而施工单位仍用我国进行管理，而施工单位仍用我国的水电的水电1414局。在四年多的时间内创造了著名的局。在四年多的时间内创造了著名的“鲁鲁布革效应布革效应”。此项目无论是在质量上还是在速度上。此项目无论是在质量上还是在速度上都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作都为我国的建筑施工企业做出了非常好的示范作用。当时我国在工程建设方面历来是用。当时我国在工程建设方面历来是“预算超概算，预算超概算，结算超预算结算超预算”，而鲁布革经验给我国建筑业带来深，而鲁布革经验给我国建筑业带来深思，并引起了国务院的高度重视。思，并引起了国务院的高度重视。中国建

8、设工程项目管理的发展中国建设工程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立中国建设工程项目管理的发展中国建设工

9、程项目管理的发展198419871991 199419972001探索研究探索研究试点试点推广深化推广深化完善规范完善规范项目经理项目经理资格认证资格认证建设工程项目管理建设工程项目管理规范规范颁布颁布ISO 10006：1997项目管理质量指南项目管理质量指南ISO 9000：2000质量系统质量系统2000监理开始监理开始招标承包制招标承包制确定确定66个个试点试点项目法施工项目法施工学习范玉恕学习范玉恕建筑业协会建筑业协会CPMI成立成立项目管理工项目管理工作会议作会议建造师资格认证建造师资格认证 2003PMRC成立成立2006年修订 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程

10、项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段决策阶段决策阶段编制项目建议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计项目施工项目施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项目寿命结束项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期 DM-Development ManagementP

11、M-Project ManagementFM-Facility Management开发管理DM项目管理PM设施管理FM彼此分离且各自独立的系统PDF集成化PMDMFM共同的/统一的目标系统统一领导下的组织系统统一的思想系统统一化共同的/统一的管理语言共同的/统一的管理原则共同的/统一的信息处理系统DM+PM+FM集成化 全寿命集成化管理系统图1.1 建设项目全寿命管理 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势 所谓建设项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工

12、具对建设项目项目相关资源进行系统整合，并达到建设项目设定的具体目标和投资效益最大化的过程。工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势 工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势 项目总控包括费用控制（Cost Controlling）、进度控制（Time Controlling）、质量控制（Quality Controlling）、合同控制（Contra

13、ct Controlling）和资源控制（Resource Controlling）。合同控制是项目总控的核心，所有的控制任务可以围绕合同控制展开，在此基础上提出控制报告。控制报告分定期与不定期两种，覆盖工程项目总控的方方面面，按照总体控制、过程控制和界面控制的不同可进一步细分，是工程项目总控的成果之所在。工程项目全寿命周期管理 工程项目管理的集成化 工程项目协作概念的出现 工程项目总控概念的出现 计算机技术、信息技术及网络技术在建设项目管理中的应用项目管理的发展趋势香港港岛东工程利用虚拟施工软件进行模拟与实际施工的对比 应用p3软件作进度计划 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理

14、的理论基础 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 图1.2 工程项目控制流程图 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 系统论 控制论 运筹学 组织行为学 工程项目管理的理论基础 组织行为学在项目管理中的应用项目管理项目管理组织行为学组织行为学管理平台，管理平台，心理学行为、气质、性格、沟通、激励科学技术科学技术 技术平台技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济学经济平台、法律平台经济平台、法律平台金融、会计管理技术公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理统计、项目管理学科的内容项目管理学科

15、的内容做好项目管理的关键做好项目管理的关键质量质量成本成本工期工期企企是指踮着脚向前看的意思。老子说：“企者不立”，就是说站不稳的意思。企字去了人，就是止止字。没有人就干不了了。过去是一本管理-资本管理。现在是二本管理。资本加人本管理。如何做好项目的团队发展团队发展成长的阶段团队发展成长的阶段功能功能时间时间形成形成 forming震荡震荡storming正规正规norming表现表现performing团队精神团队精神工作绩效工作绩效 我招聘的时候是把“人”和“才”分开的。有的公司希望能够招聘到马上投入工作的人，而我要的是“人”，高素质的“人”。从“人”变成“才”是我的工作。微软全球技术中心

16、总经理唐骏的理“才”之道 2002/6/12今晚报人力资源管理Project Human Resource Management沟通管理风格团队文化建设权力冲突凝聚力凝聚力激励冲突项目冲突的来源1 进度计划 2 行政管理3 项目优先级 4 成本5 资源 6 个性7 技术意见冲突conflict 子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”论语子路 Confucius said,“The true gentleman is concilatory but not blind-accommodating.Petty men are blind-accommodating but not concilat

17、ory.解决冲突的五种方法协商（解决问题）妥协强制退出缓和（调和）尊重人际关系面向决策沟通沟通者的地位变化沟通者的地位变化 单向沟通 信息发出者和接收者地位不变。不是真正的意见沟通。双向沟通 信息发出者和接收者地位不断变化。沟通的流动方向沟通的流动方向 下行沟通 上级向下级布置工作 上行沟通 下级向上级反映意见 平行沟通 平级的横向交流沟通的方式沟通的方式 正式沟通正式谈话 非正式沟通随便聊天 公开沟通 叁人或以上就是公开沟通。非公开沟通只有两人之间的沟通。管理风格三种管理风格1 官僚式：严格控制。对于低风险、规定得很好的工作是有效的。也许会产生不正确的决策。2 放任式：控制很少。对于需要创造

18、性的工作，比较有效。3 民主式：最普遍的模式。参与式。员工愿意承担义务。但多数人的意见不一定正确。而且难于决策。激励几种激励理论1 马斯洛的需要层次理论2 海兹伯格的激励理论3 麦克格勒格尔的X理论和Y理论4 期望理论 目标原理 过程原理 整合原理工程项目管理的基本原理 目标费用客户满意度进度质量图1.7 工程项目的四大基本目标快进度好高o费用质量图1.8 进度、费用、质量目标之间的关系多目标性、优先性悉尼歌剧院在严重的进度延误和费用超支的情况下完成，历时14年完成，造价从700万美元膨胀到1.2亿美元，比预算增加了17倍。“不求最好，但求最贵”的香港汇丰银行总部停放在港口海岸地面上的一艘“宇

19、宙飞船”“节节高”的香港中银大厦“好看难建”的大楼“一滴晶莹的水珠”国家大剧院(31亿)“无法承受之重”的鸟巢（46亿）大坝投资项目管理目标投资目标约2000亿元工期目标17年质量目标一流的质量通航建筑物投资水电站投资大江截流5年拦河大坝6年发电机组大坝质量通航建筑物质量水电站质量图 1.10 三峡工程项目管理目标系统层次性 目标原理 过程原理 整合原理工程项目管理的基本原理 活动的强度阶段开始阶段结束启动计划执行控制结束图1.12 一个项目阶段中各过程的重叠项目的基本管理过程 目标原理 过程原理 整合原理工程项目管理的基本原理 目标整合 方案整合 过程整合整合原理什么是项目？什么是管理?什么

20、是项目管理？什么是项目项目？一次性一次性中国的长城中国的长城埃及的金字埃及的金字塔塔修理水龙头修理水龙头组织野餐组织野餐举办运动会举办运动会开发新软件开发新软件研制航天飞研制航天飞机机长江三峡工长江三峡工程程 项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、相互联系、相互依赖的活动。1964年Martino对项目的定义 具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。项目管理质量指南（ISO10006）德国国家标准DIN 69901 项目是指在总

21、体上符合如下条件的具有唯一性的任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。美国项目管理权威机构PMI 中国项目管理知识体系纲要（2002版）项目是创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。对项目用得比较多的描述为 项目是一个专门的组织为实现某一特定目标，在一定的约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。什么是管理？什么是管理？什么是管理？“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”MBA必修核心课程学习大纲 甘华鸣编管理管理的定义在实践中的意义纯指导纯指挥上层管理

22、基层管理中层管理指导指挥组织的管理层次组织的管理层次分分包管理包管理总承包管理总承包管理管理和其它科学的不同管理和其它科学的不同 Management is a kind of method，which you can argue with.-Michael Ma 管理是一种你可以和他争论的方法.管理者的任务就是创造一个大于各部份之和的整体。这就如同交响乐队的指挥，通过他的努力、他的想象力和他的领导艺术将每个人发出的嘈杂的声音组合成美妙的音乐作品，但是指挥家是以作曲家的乐谱作为依据的，他只是一个诠译者，而管理者则既是作曲家又是指挥家。-彼得.德鲁克什么是项目管理？项目管理=项目+管理工程项目管

23、理的定义工程项目管理的定义：Construction ManagementConstruction Project ManagementProfessional Management of Construction Project对工程项目管理的理解：工程项目管理是针对项目的，它涉及企业管理，但不等同于企业管理。2002年8月31日建筑学会工程管理委员会第五次全会丁士昭发言建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）中对建设项目管理（Construction Project Management）的解释是：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化

24、活动，简称项目管理”。DM-Development ManagementPM-Project ManagementFM-Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工运营阶段运营阶段总承包方总承包方PMDMPM设计方设计方PMPMPMDMPMFM保修保修动用前准备动用前准备概念阶段概念阶段规划阶段规划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段运行与维护运行与维护阶段阶段项目管理过程项目生命周期项目生命周期决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段决策阶段决策阶段编制项目建

25、议书编制项目建议书编制可行性研究报告编制可行性研究报告编制设计任务书编制设计任务书初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计项目施工项目施工竣工验收竣工验收动用开始动用开始保修期结束保修期结束TIME运营阶段运营阶段使用阶段使用阶段项目寿命结束项目寿命结束建设工程项目的全寿命周期 生命周期的定义在实践中的意义项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间项目建议和项目建议和可行性研究可行性研究设计和计划设计和计划施工施工使用使用对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线设想设想可行性研究可行性研究设计设计施工施工验收验收投产投产拆除拆除计划计划 建设项目建设项目的

26、全寿命过程的全寿命过程从不同阶段开始的从不同阶段开始的项目管理项目管理项目管理的目标（1）建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标费用目标、进度目标和质量进度目标和质量目标目标得以实现。建设工程项目管理 一级建造师教材丁士昭 P1费用（成本、投资）进度（工期）功能（质量）项目管理项目管理目标体系目标体系 成虎编著 P42质量质量/绩效绩效工期工期成本成本项目管理的目标（项目管理的目标（IPMP/PMI）绩效是技术要绩效是技术要求求+顾客满意顾客满意项目管理的总目标 -增值工程项目决策工程项目决策决策类型1.工程项目投资的确定型决策2.工程项目投资的

27、不确定型决策3.工程项目投资的风险型决策工程项目投资的确定型决策工程项目投资的确定型决策，是一种在自然状态的发生为已知的情况下进行的决策。它是一种简单的决策方法，即它只得计算各种方案在已知自然状态下的收益值(或收益率)或损失值，然后进行对比分析，从中选择收益值(或收益率)最大的方案或损失值最小的方案作为选择方案。【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行

28、某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表工程项目投资的不确定型决策工程项目投资的不确定型决策，是一种对未来可能发生的情况虽有所了解但又无法确定或估计其发生概率的情况下进行的决策。常见的非确定型决策方法主要有以下几种。（1）最大收益值(率)法最大收益值(率)法，又称乐观法。它是先求出各方案在各种自然状态

29、下可能的最大收益值(率)，然后比较这几个收益值(率)，从中选出最大收益值(率)对应的方案为决策方案，即“大中取大”。这种方法常为喜欢冒险并有较强承受能力的决策者所采用。【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表（2）最大最小收益值(率)法最大最小收益值(率)法又称

30、悲观法，在西方也称瓦尔德决策准则。这种方法的主要过程，是先求出各方案在各种自然状态下的最小收益值(率)，然后比较这几个最小收益值(率)，从中选出最大者作为所选方案，即“小中取大”。这种方法常为比较保守、稳健的决策者所采用，因为它可以保证在各种可能的情况下收益不低于此值。工程项目投资的不确定型决策【例3.1】如某工程项目的投资商为了进行某种新产品的生产，在拟建工程项目中提出了三个可行方案：方案A、方案B和方案C。该投资商预计该产品的未来市场需求会出现三种情况：销量好、销量中等和销量差。假定三种方案在这三种状态下的投资收益率如表3.1所示。销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17

31、%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表（3）最小最大后悔值法最小最大后悔值决策法，最初为萨凡奇所用，在西方也称作萨凡奇决策准则。这种决策方法的主要过程，是当有多种方案可供决策者选择时，应先估计出每个方案在各种状态下的收益率或收益值。当某一状态出现时，各个方案的收益率或收益值是不同的，其中收益率或收益值最大的那个方案，就是该状态下的最好方案。如果决策者当初采用的是其他方案，那么决策者就会感到后悔。所采用方案的收益率或收益值与最大收益率或最大收益值之间的差，就称作该方案的后悔值。工程项目投资的不确定型决策在分析时，应首先计算出各方案在各种状态下的后悔率或后悔值，

32、再找出各个方案的最大后悔值或后悔率，再从这些后悔值或后悔率中选出最小者作为选择方案，即“大中取小”。这种方法常为那些会因失败而后悔的决策者所采用，因为不管以后发生什么情况，它都可以使决策者的后悔程度最小。（3）最小最大后悔值法销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表销量好销量中等销量差方案A9%5%0%方案B6%0%4%方案C0%2%7%后悔矩阵(4)乐观系数法乐观系数法，

33、又称折衷分析法。这是一种指数平均法，它是介于最小收益值(率)与最大收益值(率)之间的评选标准，但可赋予最大收益值(率)以较高的权数，加重了最大收益值(率)在比选标推中的作用。计算时采用加权平均方法计算出各个方案的折衷收益值(率)，然后选出最大者所对应的方案为决策方案。其计算公式为：)()1()(iiiAMinAMAXR工程项目投资的不确定型决策销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在各种状态下的收益率情况表各个方案的折衷收益率应分别为：方案A的折衷收益率160.7十80.313.6方案B的折衷收益率190.7十40.314.5

34、方案C的折衷收益率250.7十10.317.8(5)完全平均法完全平均法，又称等概率法。这种方法是假定各种自然状态出现的概率完全相等，然后用各方案在各自然状态下的收益值(率)与假设的概率相乘，求出各种方案的收益值(率)，再从中选出最大的收益值(率)所对应的方案为决策方案。工程项目投资的不确定型决策每种状态发生的可能性为l3，则各个方案期望收益率分别为：方案A的期望收益率(16十12十8)312方案B的期望收益率(19十17十4)313.33方案C的期望收益率(25十15十1)313.67销量好销量中等销量差方案A16%12%8%方案B19%17%4%方案C25%15%1%表3.1 各方案及其在

35、各种状态下的收益率情况表工程项目组织组织的涵义组织的涵义组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织有两重含义：组织结构、组织行为。组织结构组织结构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，协调人们活动的一切工作配置，协调人们活动的一切工作。组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现

36、的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素项目管理模式（项目承发包方式）4.2.1传统的（Traditional）项目管理模式传统的项目管理模式也叫“设计-招标投标-建造”（Design-Bid-Build，DBB）项目管理模式或通用模式，这种项目管理模式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC“施工合同条件”（1999年第1版）的项目均采用这种模式。我国目前采用的“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上是参照世界银行、亚洲发展银行和FIDIC的这种传统模式。业主业主业主代表业主代表承包商承包商承包商承包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商分包商供供

37、 应应 商商贷款方贷款方建筑师建筑师/咨询工咨询工程师（进行可程师（进行可研、设计）研、设计）建筑师建筑师/咨询工咨询工程师（进行施程师（进行施工监理）工监理）l合同关系合同关系l管理协调关系管理协调关系图图4.2 4.2 传统的项目管理模式传统的项目管理模式1）传统模式的优点：（1）由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序都很熟悉；（2）业主可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；（3）可自由选择监理人员监理工程；（4）可采用各方均熟悉的标准合同文本，双方均明确自身应承担的风险有利于合同管理和风险管理。传统模式的优缺点2）传统

38、模式的缺点：（1）项目设计-招标投标-建造的周期较长，以致推迟投产的时间，不利于业主资金的周转；（2）管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；（3）工程总造价不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”（constructability）考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；（4）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推卸责任。传统模式的优缺点3.2.2设计-建造（Design-Build）模式1.通用的设计-建造模式（Design-Build，D/B）2.设计-管理模式（Design-Manage）3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）业主业主工程师工

39、程师进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专确定项目采购策略的专业咨询公司业咨询公司设计设计-建造建造总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图 4.3 设计设计-建造模式的组织形式建造模式的组织形式1）设计-建造模式的主要优点（1）由单个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免设计和施工的矛盾，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；（2）在选定D/B承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程

40、设计；（3）在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一；（4）总价包干（但可调价），业主可得到早期的成本保证；（5）可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，项目可以提早投产，业主能节约费用，减少利息及价格上涨的影响。通用的设计-建造模式的优缺点2）设计-建造模式的主要缺点：（1）业主无法参与设计人员（或单位）的选择；（2）业主对最终设计和细节的控制能力降低；（3）由于总价包干，可能影响设计和施工质量。设计-建造模式的优缺点设计-管理模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的管理模式。业主只签订一份既包括设计也保括管理服务在内的合同，设计公司与管理机构为同一实体，此实体也可以

41、是设计机构与施工管理企业的联合体。设计-管理模式可以通过两种形式实施（见图4.4）形式一：业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目实施管理；形式二：业主只与设计-管理公司签订合同，再由该公司分别与各个单独的分包商和供应商签订分包合同，由他们负责施工和供货。2.设计-管理模式（Design-Manage）业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管理管理公司公司施工施工总承总承包包供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商业主业主业主或咨询业主或咨询工程师（规工程师（规划与预算）划与预算）设计设计-管理管理公司公司

42、供供应应商商供供应应商商分分包包商商分分包包商商形式一形式一形式二形式二合同关系合同关系协调关系协调关系单向关系单向关系图图4.4 设计设计-管理模式的两种实现形式管理模式的两种实现形式1）设计-管理模式的优点：（1）可对总承包商或分包商采用阶段发包方式以加快工程进度；（2）设计-管理公司的设计能力相对较强，能充分发挥其在设计方面的长项。2）设计-管理模式的缺点：由于设计-管理公司的项目管理能力往往较差，可能不善于管理施工承包商，特别是在形式二的情况下，要管理好众多的分包商和供应商，对设计-管理公司的项目管理能力提出更高的要求。设计-管理模式的优缺点更替型合同模式即业主在项目实施初期委托某一咨

43、询设计公司进行项目的初步设计（一般做到方案设计或更多），当这一部分工作完成（根据不同类型的建筑物，可能达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承包商与业主签约时的合同内容，除施工外，还包括全部未完成的设计工作，并规定承包商必须与原咨询设计公司签订设计合同，完成剩下的一部分设计。此时，咨询设计公司成为设计分包商，对承包商负责，由承包商对设计进行支付。这种新的项目管理模式可看作是传统模式与设计-建造模式的巧妙结合。3.更替型合同模式（Novation Contract，NC）业主业主设计设计承包商承包商设计设计分包商分包商分包商分包商分包商分包商合同合同更替更替设计完成设计

44、完成30%-80%剩余设计剩余设计20%-70%图图4.5 更替型项目管理模式更替型项目管理模式1）优点：（1）既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连续性；（2）可以在施工图设计阶段吸收承包商的施工经验，提高设计的“可施工性”并有利于加快；（3）加快工程进度、提高施工质量；（4）可减少施工中设计的变更；（5）由承包商更多地承担实施期的风险，为业主方减轻了风险；（6）后一阶段由承包商承担了全部设计-建造责任，合同管理较易操作。更替型合同模式的优缺点2）缺点和应注意事项：（1）业主方必修在前期对项目有一个周全的考虑，因为设计合同转移后，变更就会比较困难；（2）在签订新合同时，要仔细

45、研究新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少以后的纠纷。更替型合同模式的优缺点3.2.3 设计-采购-施工交钥匙（EPC/Turnkey）模式EPC交钥匙模式即承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务，有时还包括融资方案的建议。EPC交钥匙总承包商的工作范围大致包括：设计（Engineering）：除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以

46、及设备和材料等。施工（Construct）：由总承包商负责全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度控制，设备安装调试以及工作协调等。业主业主业主代表业主代表进行项目可行性研究，进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专确定项目采购策略的专业咨询公司业咨询公司EPC交钥匙交钥匙总承包商总承包商咨咨询询设设计计分分包包商商供供应应商商供供应应商商施施工工分分包包商商施施工工分分包包商商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6 EPC交钥匙项目管理模式的组织形式交钥匙项目管理模式的组织形式EPC主要应用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如通常包括大量非标准设

47、备的大型石化、化工、橡胶、冶金、制药、能源等项目，这些项目共同的特点是工艺设备的采购与安装和工艺的设计紧密相关，成为投资建设的最重要、最关键的过程。适用条件1）优点：（1）由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；（2）属于总价包干合同，业主的投资成本在早期就可得到保证；（3）可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；（4）能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧闭的结合起来，有利于项目综合效益的提升；（5）业主方承担的风险较小。EPC模式的优缺点2）缺点：（1）能够承担EPC大型项目的承包商数量较少；（2）承包商承担的风险较大，工程项目的效益

48、、质量完全取决于EPC项目承包商的经验和水平；（3）工程造价可能较高。（4）双方风险与D/B模式基本相同，但EPC模式下承包商承担了更大的风险。EPC模式的优缺点3.2.4 项目管理型承包模式 1.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）2.项目管理（Project Management，PM）3.建筑工程管理模式（Construction Management Approach，简称CM模式）项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）PMC是指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商（公司或公司联

49、营体），对项目的全过程进行集成化的管理，如图4.6所示，在国外也常简称为管理承包（Management Contracting，MC）。业主业主管理承包商管理承包商合同关系合同关系管理协调关系管理协调关系图图4.6 项目管理承包模式的组织形式项目管理承包模式的组织形式建筑师建筑师工料测量师工料测量师结构工程师结构工程师设备工程师设备工程师施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商施施工工分分包包商商设设备备租租赁赁商商供供应应商商（1）优点：1）可充分发挥管理承包商在项目管

50、理方面的专业技能，为业主统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；2）管理承包商负责管理整个施工前的阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；3）可方便地采用分阶段发包，有利于缩短工期；4）一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。项目管理承包的优缺点项目管理承包的优缺点（2）缺点：1）业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；2）管理承包商与设计单位之间的目标差异可能影响相互间的协调关系；3）与传统模式相比，增加了一个管理层，增加了管理费；4）项目的造价、质量和进度控制过度依赖管理承包商。项目管理（Project Management