中英合作《管理学与人力资源管理》XXXX串讲课件.ppt

1、管理学与人力资源管理2015年11月串讲 于小桃于小桃l利益相关者：利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体。l内部利益相关者：内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体，如雇员为组织提供劳务以获得工资，现实的顾客从组织购买了产品而组织则对其承担义务等。l外部利益相关者：外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但要实现销售就必须考虑他们的需要；政府本身常常不直接涉及组织的活动，但政府法律很可能影响组织如何经营业务等等。l利益相关者包括：利益相关者包括：l1.雇员雇员;2.股东和所有者股东和所有者;3.管理者管理者;4.顾客顾客:

2、分为现实消费者和潜在消费者。5.供应商供应商;6.本地社本地社区区;7.政府政府;8.环境环境l内部利益相关者内部利益相关者(雇员、管理者、股东/所有者、现实消费者、供应商)l外部利益相关者外部利益相关者(本地社区、政府、环境/公众、潜在消费者)l各种利益相关者的不同期望各种利益相关者的不同期望l(1)雇员：雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间激励l(2)股东股东/所有者所有者:股息收入资本价值长期增值目标投资回报l(3)管理者管理者:达成组织目标雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望)l(4)供应商：供应商：相互信任与合作融洽l(5)顾客顾客:产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品

3、生产信息和质量保证l(6)本地社区：本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰最小化、企业的良好声誊l(7)政府政府:税收、配合变革和政策调整落实l(8)环境：环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。l确保各方利益相关者的利益的必要性：确保各方利益相关者的利益的必要性：l(1)确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致l(2)协调各方利益(3)制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策l(4)追求短期目标向长期目标的转变(5)环境的可持续发展l管理：管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。人员安排、指挥和领导、控制。主要强调管理是个过程管理

4、是个过程，它使得组织能通过定义中列出的活动达到其目标达到其目标l权威：权威：执行任务的法定权利或能力，被看作职权，并与向下属传达指令的职权有关l(1)法定权烕：法定权烕：来自于组织制定的内部准则和规则。l(2)个人权烕：个人权烕：来自于人的个性，它具有使下厲信任的权威，即使它可能不被管理人员接受l(3)名誉权烕：名誉权烕：来自于知识。l(4)经济权烕：经济权烕：来自于从经济环境中获得的权利。l职权：职权：能够使某人承担指定任务的能力l责任：责任：一个人确保完成任务或工作的职责l职权与权威区别：职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人

5、完成任务的能力。职权是一个职位概念，它来源于个人角色l权威能够授予而责任不能授予权威能够授予而责任不能授予l授权：授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程传递权威和职权的过程。如任何组织的总经理需要告诉他的经理们完成特定任务的要求。授权可以作为一种激励员工的工具。授权可以作为一种激励员工的工具。l有效授权需以下条件：有效授权需以下条件：l(1)必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度l(2)被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务l(3)经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制l(4)经理必须信任下属l(5)经理必须平易近人，愿

6、意倾听下属的意见并与他们进行思想交流l(6)经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程l领导：领导：组织人完成工作和激励人达到目标的艺术l直线经理：直线经理：被授权管理一个特定活动领域的人，这个人直接向授权者报告。直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次。l直线结构具有的优点：直线结构具有的优点：l1.容易理解和操作(2)具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链(3)具有清晰的责任划分和权威分配(4)可以产生稳定的、易于控制的组织l职能关系：职能关系：职能关系与专家咨询或支持服务有关，提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威。另一种职能关系由直线经理对副职或助手

7、进行指派而产生，被指派完成任务的人没有直线权威，还是由直线经理保留l垂直命令链：垂直命令链：从组织层级结构顶部向底部传递的权力序列l垂直命令链中的管理层次：垂直命令链中的管理层次：l第一，层直线管理人员，有时被称为主管(也称为领班)，主要确保工人正确地完成任务；l第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施；l第三，在层级结构的顶部，由经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员。管理的顶层涉及制定长期计划和政策，并确保中级或高级管理者完成这些计划l如果控制幅度过宽如果控制幅度过宽：可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：(1

8、)直接监督困难，可能导致控制(2)非正式的小组产生非正式的领导角色(3)激励、士气和产量可能受到影响。l如果控制幅度过窄：如果控制幅度过窄：管理可能应得昂贵和浪费，会导致：(1)增加管理和行政成本(2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度(3)意味着太多的监督，可能会抵制积极性。l水平控制幅度：水平控制幅度：决定层级结构内向上级报告的人数，要注意确保这个人数不会太大l扁平结构：扁平结构：组织的管理层次少但控制幅度宽。l优点：优点：层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；有利于下属发挥积极性和创造性；管理成本低。缺点：缺点：管理幅度增加，管理难度也加大；下属提升机会少l纵深结构：纵深结

9、构：组织的管理层次多且控制幅度窄l优点：优点：管理幅度减少，管理难度减少；下属提升机会增加。缺点：缺点：管理层级多，信息的沟通和传递速度慢，信息失真度高；不利于下属人员发挥积极性和创造性；管理成本高。l扁平结构与纵深结构的区别：扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。l管理活动包括以下管理活动包括以下7项项(简称：简称：PODSCRB)lP(计划：计划：planning)决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。lO(组织：组织：organizing)对任务以及完成任务所

10、需资源的具体组织和协调的活动。lD(指挥：指挥：directing)为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。lS(人员安排：人员安排：staffing)管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。lC(控制：控制：controlling)测量进展及纠正偏差的活动。lR(报告：报告：reporting)提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。lB(预算：预算：budgeting)为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。l明茨伯格的七角色模型明茨伯格的七角色模型:主要是研究管理者是什么，管理者所承担的角色主要是研究管理者是什么，管理者所承担的角

11、色l(1)企业家企业家：涉及计划和承担风险；l(2)资源分配者：资源分配者：涉及组织和协调；l(3)首脑首脑/领导：领导：涉及激励和协调；l(4)联络者联络者/传播者：传播者：涉及协调和沟通；l(5)监督者：监督者：涉及控制；l(6)发言人发言人/谈判者：谈判者：涉及激励和协调；l(7)麻烦处理者：麻烦处理者：涉及激励和协调l命令统一：命令统一：每一个下级只能向一个上级汇报工作。l指挥统一：指挥统一：一组具有相同目标的活动，只能有一个领导和一个计划。l等级链：等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。l公平：公平：对待雇员必须做到“慈善与公道的结合”。l集体精神：集体精神：产生于员工

12、关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团队合作。l逃避工作：逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力。l职能型工头：职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人。l例外管理：例外管理：管理者应该把时间用来处理有问题的地方。l工作研究：工作研究：将实际工作绩效和期望工作绩效作出对比。l霍桑效应：霍桑效应：如果工人自认为是某个特殊组织(如正在被研究的组织)的一员，他们的行为就会改变。l角色：角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加的影响。l准则：准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范，如组织对其管理者可能会有一个着装规定

13、。l价值观：价值观：组织关于工作的普遍信念，例如组织对员工抱有期望，如忠诚；员工也会对组织抱有期望，如受到公正和公平的对待。l权变理论：权变理论：由系统理论发展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。l机械系统：机械系统：角色定义良好的刚性系统，工人几乎没有自治权。l有机系统：有机系统：宽松的角色安排，工人有相当大的自主权。l走动式管理：走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。l古典管理理论：古典管理理论：19世纪西欧和北美世纪西欧和北美l1.法约尔：法约尔：法约尔确定的管理有关的有关的l六项活动六项活动：l(1)技术活动，如生产(2)商业活动

14、，如采购和销售(3)财务活动，如确保充足的资本(4)安全活动，如确保财产与人员安全(5)会计安全，如提供财务信息(6)管理活动，如计划和组织l他认为该项在定义管理者职责方面意义最为重大l法约尔的管理原则：法约尔的管理原则：1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令统一5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、报酬8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人员稳定13、首创精神14、集体精神l2.泰罗和科学管理学派泰罗和科学管理学派l泰罗认为:工人努力工作主要是为了获得更多的劳动报酬，同时他们会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的 努力，这种行为他通常称之为逃避工作逃避工作l科学管理方法存在的不利因素：

15、科学管理方法存在的不利因素：l(1)降低了工人的劳动技术要求(2)大大增加了工人雇佣机会的不确定性(3)使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性(4)需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力l3.厄威克深受法约尔理论的影响，他确定了十项管理原理：厄威克深受法约尔理论的影响，他确定了十项管理原理：l1.目标原则 2.专业化原则 3.协调原则 4.权力原则 5.职责原则6.明确性原则 7.一致原则 8.控制幅度原则 9.平衡原则 10.连续原则l目标原则：目标原则：组织的使命和目标是组织存在的根本原因l一致原则：一致原则：授予上级的权利应该与其负有的

16、责任相符l平衡原则：平衡原则：组织中各种各样的群体和小集团应该保持均衡，以保证没有一个群体看起来要比其他的群体更强大l连续原则：连续原则：组织所选择的结构应该适合生产的目的，并且能够适应多变的环境l4.布里奇认为企业获得成功包含四大关键要素是：布里奇认为企业获得成功包含四大关键要素是：l(1)明确经营者、监督者和专业人员的地位和职责(2)确定应该如何授予这些职权(3)协调这些职权的履行(4)保持高昂的士气l行为科学学派行为科学学派(对工作场所中人的因素的研究对工作场所中人的因素的研究,更加关注工厂的人性化管理更加关注工厂的人性化管理)l梅奥：梅奥：从事一项旨在改善工人福利的研究，这就是著名的霍

17、桑试验。提出：社提出：社会人会人l从霍桑试验中得出以下结论：从霍桑试验中得出以下结论：l(1)单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。l(2)所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是在令人满意 的工作条件、金钱剌激一样重要。l(3)非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。l(4)管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。l沙因的理论：沙因的理论：四种假设l(1)理性经济人：源于亚当理性经济人

18、：源于亚当.斯密。斯密。推动员工努力工作的最好的剌激是金钱，工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励(只要个人利益和组织利益一致,就不需要太多的控制和监督)l(2)社会人：源于梅奥。社会人：源于梅奥。工人出于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识比追逐个人的目标更为重要。管理除了考虑经济方面,更需要考虑工作的社会方面。l(3)自我实现人自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论马斯洛的理论，该假设认为自我实现人需要有挑战性的工作，他们勇于负责并为自己的工作感到自豪。管理者的职责就是提供新的挑战或者工作任，以维持他们的工作热情。l(4)复杂人：复杂人

19、：这种假设持这样一种态度，人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可能存在一种“以不变应万变”的管理方法。l系统理论和权变理论系统理论和权变理论l研究的对象：是将组织看作一个复杂的社会系统，受到许多相互依存的变量的影响.l这些变量是：人员、技术、组织结构、环境，等等这些变量是：人员、技术、组织结构、环境，等等l特里斯特与班布福斯：特里斯特与班布福斯：无法处理好人员和技术人员和技术这两个变量将会导致整个系统的失败。l赖斯：赖斯：组织的整个系统由两个主要的子系统构成：作业系统；管理系统两个主要的子系统构成：作业系统；管理系统l(1)作业系统作业系统:负责生产产品负责生产产品(2)管理系统：负责决策

20、、控制和整个系统的沟通。管理系统：负责决策、控制和整个系统的沟通。l赖斯对有关工作设计和再设计的调查结果：赖斯对有关工作设计和再设计的调查结果：(1)员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源(2)如果在所有的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作(3)如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好(4)一个工作组的最佳规模是8名工人(5)社会关系是有效工作实践中的一个关键要素(6)已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。l埃莫里与特里斯特：埃莫里与特里斯特：对象是环境如何影响组织有效性的研究。l对环境的分类：对环境的分类：l平静而随机型：平静而随机型：这种环境通常不变

21、的，并且是单一的。l平静而群集型：平静而群集型：这种环境也是不变的，但是却存在潜在的威胁，例如市场新进入者。l反应及剧烈变动型：反应及剧烈变动型：这种环境与激烈的竞争联系在一起，并且很可能需要应对竞争者发起的挑战。l动荡战场型：动荡战场型：这种环境是动荡和持续变化的，组织必须学会适应以求得生存。l卡兹和卡恩：卡兹和卡恩：于企业中的五种子系统：生产与技术子系统，辅助性子系统，维生产与技术子系统，辅助性子系统，维持性子系统，适应性子系统，管理性子系统持性子系统，适应性子系统，管理性子系统。l除了以上对子系统的分类，他们两个也强调社会组织中的角色、准则和价值观强调社会组织中的角色、准则和价值观的重要

22、性。l权变理论：权变理论：是由系统理论发展而来,它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。在组织最终确定选择管理方法之前必须考虑以下变量必须考虑以下变量:外部环境、科技因素、人员素质和激励措施。外部环境、科技因素、人员素质和激励措施。l劳伦斯和洛希劳伦斯和洛希得出的结论是：l(1)外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切l(2)在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要l(3)组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大l(4)运行良好的组织往往会更快地解决冲突,因为他们在分散化和集中化之间有恰当的平衡l(5)在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理

23、者来确保组织集中化。而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化。l伯恩斯和司托克：伯恩斯和司托克：研究与劳伦斯和洛希很相似，但他们更关注在电子工业中的一些公司是如何适应外部环境和技术外部环境和技术的改变的。他们开发出了能够被组织用来适应环境的两种理想的管理系统模型“机械系统和有机系统机械系统和有机系统”。l机械系统的特征（适合用于稳定环境）：机械系统的特征（适合用于稳定环境）：(1)工作任务的差异性(2)界定每个角色的权力、责任和技能方法(3)正式的等级制度来实现控制、协调和沟通(4)组织内部的垂直沟通(5)工作程序由上级掌控(6)要求下级服从和忠诚。l有机系统的特征（适用于外部

24、环境是动态和剧烈变化的）：有机系统的特征（适用于外部环境是动态和剧烈变化的）：(1)个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况(2)角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排(3)横向而非垂直沟通(4)较少强调命令，更加重视建议和信息(5)更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。l彼得斯：他认为一个成功的企业将呈现以下八种品质：彼得斯：他认为一个成功的企业将呈现以下八种品质：l(1)贵在行动(2)贴近客户(3)自主创新(4)以人促产(5)身体力行，价值驱动(6)不离本行(7)精兵简政(8)宽严并济l特征领导理论：特征领导理论：与科学管理学派密切相关，试图找出有效领导者所拥有的

25、理想的个性特征l风格领导理论：风格领导理论：与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。l权变领导理论：权变领导理论：与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且适用的方式来处理多维度的问题。l16种人格因素测验：种人格因素测验：卡特尔开发出的一种测试，用以确定个人的人格以及他们是否适合从事管理工作l外向型：外向型：这种类型的人往往爱交际、容易冲动。l内向型：内向型：这种类型的人往往安静、孤僻。l压榨式的集权领导：压榨式的集权领导：权力和指挥源于对员工进行自上而下的激励、威胁和惩罚；沟通交流倾向于一种方式，几乎没有团队合作的迹象；生产效率低。l仁慈式的集权领

26、导：仁慈式的集权领导：与压榨式的集权领导有些类似，但是它有更多与下属交流的机会，并且对下厉有更多的授权；可能有关于报酬、惩罚和威胁的一整套制度；生产效率比较高，但是会伴随着高的缺勤率和高的人员流动率等问题。l协商式的民主领导：协商式的民主领导：在这种方式中，组织的目标是与下属进行讨论之后设置的；有着更多的双向信息沟通；存在更多的团队合作；生产效率较高，缺勤率较低。l参与式的民主领导：参与式的民主领导：这种方式一直被视为下属参与的理想方式；上级、下级、同事之间进行沟通；将提供各种方式的激励；生产效率最高，缺勤率和人员流动率低。l以行为为中心的领导：以行为为中心的领导：领导者需要考虑任务需要和团队

27、需要，但是除了这两种需要外，领导者还必须考虑个人需要。l有利情境：有利情境：出现良好的关系、高任务结构、领导者拥有强大的职权。l不利情境：不利情境：领导者不受欢迎、无任务结构、领导者几乎没有职权。l领导：领导：一个人有能力影响团队其它成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程动态过程。l(1)这是个动态过程，在不同的环境中，不能只存在单一的领导方式和方法，为适应环境，有可能发展出一系列的领导方式l(2)领导者最基础的作用是带领团队实现团队目标l(3)团队成员所面对的环境，有可能强烈地影响着他们如何对领导者的领导活动作出反应。l影响领导过程的四个关键变量：影响领导过程的四个关键变量：l(1

28、)领导者领导者(2)任务或目标任务或目标(3)团队成员团队成员(4)环境或情境环境或情境l领导者的类型：领导者的类型：l(1)魅力型领导者：魅力型领导者：领导者具有通过人格魅力影响他人的能力l(2)传统型领导者：传统型领导者：这些领导者的地位是通过继承获得的l(3)情景型领导者：情景型领导者：这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景。l(4)职位领导者：职位领导者：有时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分l(5)职能型领导者：职能型领导者：这种类型领导者领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的l领导者的素质：领导者的素质：l(1)领导者拥有

29、正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的现实手段l(2)领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间l(3)领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考”l(4)领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案l(5)领导者通常具有革新和创新思维l(6)领导者有能力感知并且适应变革l(7)他们通常态度很积极，反应很迅速。l领导理论：特征领导理论，风格领导理论，权变领导理论领导理论：特征领导理论，风格领导理论，权变领导理论l特征领导理论：特征领导理论

30、：与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征。实践证明很难找出这些特征，并且迄今也没有发现理想的组合。尽管如此，卡特尔与伊森克的理论仍然是有价值的。l风格领导理论风格领导理论：与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。结果表明，对于一个领导者来说，个性特点并不是很重要，而领导方式却非常重要。l权变领导理论：权变领导理论：与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实际且适用的方式，来处理多维度的问题。l卡特尔卡特尔-对比领导人共有的特征。对比领导人共有的特征。16种人格因素测验。种人格因素测验。l首先从16种主要人格特征中选择能够反映待

31、测试的人性格的分数；其次把分数与16种特征相结合，确定待测试人的性格全貌；最后将结果与理想的数据图表对比，判断待测试人是否适合领导者的职位。存在的问题有：一个人在测验时给出的答案是不可信的，他们会选择自己想要的结果，因此会得出一个关于个人性格的错误描述。l l伊森克伊森克-性格矩阵图。纵坐标内向性格矩阵图。纵坐标内向-外向，横坐标稳定外向，横坐标稳定-不稳定不稳定。一象限不稳定-内向(安静，死板，焦虑，喜怒无常)，二象限稳定-内向(被动，可靠，温和，冷静)，三象限稳定-外向(无忧无虑，随和，反应敏捷，健谈)，四象限不稳定-外向(不安，易兴奋，易变，易怒)。这个矩阵通常也被用于商业情境中l风格领

32、导理论风格领导理论l专制专制-民主式民主式l麦格雷戈麦格雷戈-X/Y理论理论lX理论：理论：假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿承担责任，抵触工作场所中的任何改变。lY理论：理论：基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。这个理论假设人们喜欢工作，并且参加工作能够带给他们满足感，这些人愿意主动承担责任并以自我实现为动机。lX理论与理论与Y理论：理论：X理论的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行。Y理论管理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适合的方式是民主式。l利克特利克特-四

33、种独立的管理方式：四种独立的管理方式：l仁慈式的集权领导，协商式的民主领导，协商式的民主领导，参与式的民主领仁慈式的集权领导，协商式的民主领导，协商式的民主领导，参与式的民主领导导。l压榨式的集权领导方式与X理论有很多重叠的部分，而参与式的民主领导方式与Y理论非常接近。压榨式的集权领导方式是髙度的任务导向，而参与式的民主领导方式是高度的员工导向。l坦南鲍姆和施米特坦南鲍姆和施米特-基于独裁与民主之间一系列领导方式。基于独裁与民主之间一系列领导方式。l选择领导方式有影响的四个变量选择领导方式有影响的四个变量：l1.领导者他们的人格特点、价值观和天赋。l2.下属下属-他们的技能、经验和态度。l3.

34、形势形势组织的文化、时间压力的存在和责任与权力的层次。l4.环境环境生物群体压力的需求、教育标准的改变和工会代表的压力。l领导方式包括：领导方式包括：l管理者制定并宣布实施决策；管理者向下属展示决策；管理者宣布自己的决策并征求意见；管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结果；管理者提出问题，征求意见，做出决策；管理者允许下属讨论和做决定；管理者允许下属在规定的范围内行使职权l员工员工-任务方式任务方式l布莱克和莫顿布莱克和莫顿-两种基本的领导维度彼此之间是相互独立运行的两种基本的领导维度彼此之间是相互独立运行的，它们分别是对生产的关系和人的关心对生产的关系和人的关心。l管理方格管理方格l(

35、1.1)贫乏型管理贫乏型管理-对生产和人都低关心-领导者在任何领域都付出极少的努力。并以最低限度的努力确保工作的完成。l(1.9)乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理-对生产低关心，对人高关心-领导者对员工的需要关怀备至，并创造了一个舒适的工作环境，但对工作的关心极少。l(9.1)任务型管理任务型管理-对生产高关心，对人低关心-领导者只关心任务完成，极少与下属进行互动。l(5.5)中庸之道型管理中庸之道型管理-对两个维度适度关心-领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡。l(9.9)团队型管理团队型管理-对生产高关心，对人高关心-这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完成相结

36、合，打造出高效率的团队。l瑞丁瑞丁-在布莱克、莫顿在布莱克、莫顿基础上引进第三维度效率。产生八种不同的领导方式。l中心表格建立基本领导方式，纵向关系导向，横向任务导向。l密切者：密切者：高关系低任务；l整合者：整合者：高关系高任务。l分立者：分立者：低关系低任务。l尽职者：尽职者：低关系高任务。l左上确定能否适应情境的领导方式，外不适应，内适应。右下，外低效率，外高效率。l8种领导方式的概括：发展者发展者:适应情境与高效领导的密切型方式。执行者：执行者：适应情境与高效领导的整合型方式。官僚者：官僚者：适应情境与高效领导的分立型方式。仁慈专制者：仁慈专制者：适应情境与高效领导的尽职型方式。传教士

37、：传教士：不适应情境与低效领导的密切型方式。妥协妥协者：者：不适应情境与低效领导的整合型方式。失职者：失职者：不适应情境与低效领导的分立型方式。独裁者：独裁者：不适应情境与低效领导的尽职型方式。；l阿德埃尔：以行为为中心的领导阿德埃尔：以行为为中心的领导。阿德埃尔的假设是相比于其他特殊的人格特征，领导更加关心适当的行为。他认为领导者需要考虑任务需要和团队需要，还要加入个人需要，有效的领导者要保持以上需要的平衡。阿德埃尔认为，没有一种唯一的领导方式比其他任何领导方式更合适。有效领导的关键是领导者能够较快适应组织所面临的特定情境。l费德勒费德勒-没有一种领导方式能适应全部情景没有一种领导方式能适应

38、全部情景，有效率的领导者需要采用实用、适用的方式，必须根据所面对的有利或者不利情境而采取合适的方式。研究认为，任务导向的领导者在非常有利和不利的情境下效果更好。关系导向的领导者，适合处于中度的情境。l有效领导必须注意的因素：有利或不利的情境；所承担的任务难度；领导者拥有的职位权力；领导者与下属的关系。l激励：激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动,它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。l有形目标：有形目标：如更高的报酿。l无形目标：无形目标：如同亊的认可。l内容理论：内容理论：包括传统理论与人际关系理论提出了“是什么在激励人们”的问题。这些理论

39、因为假设所有个体都有一系列的需求与期望，而他们都可以通过工作过程中不断实施的影响加以实现，所以内容理论经常被归为需求理论。这些理论假设所有个体都会对给出的激励因素作出同样的反应，因此认为开发单一的能够对全部劳动者产生效果的激励方法是可行的。l过程理论：过程理论：包括复杂人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要回答的基本问题是“如何激励人们”?l人际关系理论：人际关系理论：为了形成一种劳动者的社会需要能够得到满足的机制，在劳动过程中建立社会关系和发展具有凝聚力的工作团体是必要的。l复杂人理论：复杂人理论：激励理论中最为现代的，其观点是个体因所面临的环境发生变化而导致需求变化，因

40、此正确激励员工的方法不止一种。l生理需求：生理需求：生存的最基本需求，如食物、衣服和住处。l安全需要：安全需要：包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。l社交需要：社交需要：包括友谊、社会关系和情感。l尊重需要：尊重需要：包括对认可与尊重的渴望。l自我实现需要：自我实现需要：出现在个体满足于在工作过程中实现其全部潜力的时候。l间询自由：间询自由：与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿的能力相关。l求知需要：求知需要：与求知和探索新环境的需要以及自我实现需要密切相关。l激励因素：激励因素：包括成就、认可、工作本身、责任和进步，这些因素与工作内容相联系。l保健因素：保健因素：包括收人、工作

41、条件、公司政策和人际关系，这些因素与工作的外部环境相关。l工作内容丰富化：工作内容丰富化：赋予员工个体更多的责任感以增加他们的成就感。l工作扩大化：工作扩大化：增加员工个体的工作任务，这些工作任务与员工已经从事的工作类似。l期望理论：期望理论：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。l内在报酬：内在报酬：那些通过实现个人需要而享有的回报，如自尊和个人的成长。l外在报酬：外在报酬：那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。l激励三种类型：激励三种类型：l(1)传统理论/经济人理论：泰罗和麦克雷格l(2)人际关系理论：梅奥l(3)复杂人理论：费鲁姆。这些立论也可以分

42、为两大类：内容理论(包括1和2)和过程理论(3)l主要的激励理论：泰罗的相关科学理论主要的激励理论：泰罗的相关科学理论l麦克雷格的麦克雷格的X理论和理论和Y理论理论l马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论l赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论l阿吉里斯的成熟理论阿吉里斯的成熟理论l麦克莱兰的成就需要理论麦克莱兰的成就需要理论l弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论l泰罗：泰罗：认为唯一能够激励员工的因素就是货币，因此激励行为变成了一个简单的为员工提供增加收入机会的过程。这个过程通过单位工资率和红利计划的调整来实现。l麦克雷格：麦克雷格：在如何激励员工方面，麦克雷格给出了两种相反的观点。如果认同

43、X理论，那么如同泰勒一样，增加员工的收入就可以激励他们。但是如果员工更多表现为Y理论的员工，那么对待他们的方式就有所不同了。员工将会追求额外需要、独立性和自我价值的实现。l马斯洛马斯洛认为每个人的需求都有层次性：生理需求、安全需求、社交需求、尊重：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求需求、自我实现需求。在此基础上又增加了两种需求作为社交需求的延伸：问询自由和求知需求。l对对马斯洛需求层次质疑的观点：马斯洛需求层次质疑的观点：每个个体的需求不同，这意味着个体可能将按照不同于马斯洛提出的顺序，以寻求这些需求的满足；理论过于简单，缺陷在于没有认识到自我实现是非常复杂的需求，而且难以实

44、现；个体会试图在同一时间上寻求一种以上需求的满足；相同的需求对于不同的个体，会导致不同的反应；通过工作过程中的各种因素就能满足全部的需求似乎是不可的；许多个体对低层次需求感到满意，便不愿再追求高层次需求的实现。l赫兹伯格认为：赫兹伯格认为：有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系。他将前者称为激励因素激励因素，后者称为保健因素保健因素l他的双因素理论表面，对工作内容与工作外部环境的规划都是必要的，疏于这两个要素将导致员工在工作中的不满意和效率低下。l管理者应该在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。同时认为，工作轮岗，即员工从一项工作转到另

45、一项工作，能够赋予个体强烈的归属感，获得工作满意感。l阿吉里斯阿吉里斯：研究着重于个体与组织需要。他认为，许多员工在工作中所表现出来的冷漠不是员工变懒或是对工作不感兴趣，而是因为对待他们的方式不恰当l麦克莱兰：麦克莱兰：存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归属成就、权力、归属的需要。具备高成就需要的个体可能表现出如下特征：l(1)他们会寻找为最终结果承担个人责任的任务。l(2)他们会寻找带给他们挑战的工作。l(3)他们喜欢冒险和创新的工作l(4)他们需要个人绩效的细节反馈。l(5)他们趋向于不太关心自己与别人的从属关系或社会需要。麦克莱兰理论认为，识别高成就需要的员工，并把他们

46、安排至合适的岗位上是必要的，有时这样做是困难的。l弗鲁姆：弗鲁姆：第一个研究激励过程理论研究激励过程理论的人，集中关注个体被激励的过程。他假设个体有能力选择目标并通过实现目标来获得报酬。因为个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为，所以这种理论被称为期望理论。理论的核心是三个变理论的核心是三个变量：努力、绩效、报酬量：努力、绩效、报酬。努力或激励行为只有在个体相信努力不仅会带来有效的工作绩效，而且可以获得与他们所付出努力相称的有吸引力的报酬是才会发生。报酬可以是内在的也可以是外在的。l期望理论期望理论的主要内容：弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表

47、现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。用公式表示就是：动机动机=效价期望值工具性效价期望值工具性。其中：工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、任务工具等。l内在报酬和外在报酬的激励方式：内在报酬和外在报酬的激励方式：内在报酬是那些通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊和个人的成长。个体对这些内在的报酬有一定的控制，因此他们能决定自己是否在工作中努力；外在报酬是那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，包含薪酬、晋升和好的工作条件。内在报酬被为能够更好地激励员工。lc.z理论：日本式管理模式理论

48、：日本式管理模式,威廉大内威廉大内l日本式管理(Z理论)优点:(1)为核心员工提供终身雇佣制(2)晋升通常产生在职的员工中(3)长期成长的期望取代短期获利的目的(4)核心员工55岁强制退休的政策(5)鼓励雇用临时员工(6)在组织内部鼓励按照层级进行决策(7)所有部门都鼓励团队合作(8)管理层与雇员之间有高度信任(9)与集体责任相比,个人成就不是很重要(10)职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范(11)实施家长式的管理模式(集权模式)(12)将绩效考评看作是一个长期的过程。l物质报酬：计时工资，计件工资，佣金，酬金，额外福利，奖励计划物质报酬：计时工资，计件工资，佣金，酬金，额外福利，奖励计

49、划l计时工资：计时工资：用以支付员工在工作中所付出的时间量。可以采取周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的l计件工资：计件工资：按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报醐。有时它也被称为根据结果支付报酬l佣金：佣金：这种支付手段通常用于奖励销售人员，它与计件工资十分相似。佣金的支付是销售人员利润的分成。l酬金：酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。酬金的数量取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。l额外福利：额外福利：除工资或薪金以外的报酬。它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款。优点：提供额外福利比高工资更有效的，使员工认为他们已在组织内达

50、到了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒；在一定情况下，会产生纳税责任。l个人奖励计划：个人奖励计划：当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金。l团体奖励计划：团体奖励计划：当工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金。l公司全员的奖应计划：公司全员的奖应计划：当整个公司完成产出目标时给予的奖励。l省时计划：省时计划：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。l毎日定额计划：毎日定额计划：这个计划基于每班所能完成的产量水平。如果目标被完成，员工就能获得事情约定的报酬。l利润分享：利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。l同意延期的股份信托基金计划同意延期的股份信托基金计划：在这个计划下公司把一定