薪酬与福利管理技巧培训课件.ppt

1、工作报酬工作报酬 不一定不一定等于等于+报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种+经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，一般称之为等，一般称之为薪薪资资(酬酬)+非经济类报酬是指员工获得的成就感、满非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。足感或良好的工作气氛等。固定工资固定工资月度奖金月度奖金年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假利润分享利润分享持股持股工作认可工作认可挑战性工作挑战性工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会能力提高能力提高职业安全职业安全

2、经济性经济性报报酬酬非经济性非经济性报报酬酬工作报酬酬+薪资是对劳动者劳动的薪资是对劳动者劳动的货币性的报酬货币性的报酬。+薪资是一个系统，包括货币回报薪资是一个系统，包括货币回报 (工资、奖工资、奖金、津贴及股票金、津贴及股票)、福利、福利。6薪酬体系薪酬体系直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬效益报酬效益报酬基本报酬基本报酬技能工资技能工资岗位工资岗位工资社会统筹社会统筹医疗保险医疗保险住房公积金住房公积金商业保险商业保险保险项目保险项目年度休假年度休假病假病假旅游旅游娱乐活动娱乐活动法律义务法律义务非工作报酬非工作报酬休闲设施休闲设施节日慰问节日慰问贷款贷款子女慰问子女慰问工作餐工作餐服务与

3、津贴服务与津贴年薪年薪股票购买股票购买利润分红利润分红延期支付延期支付奖金奖金提成提成计件工资计件工资加班费加班费股票期权股票期权激励性报酬激励性报酬+补偿功能补偿功能：员工通过劳动得到了薪酬，就：员工通过劳动得到了薪酬，就可以用它来购买物质生活所需要的必需品，可以用它来购买物质生活所需要的必需品，以恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生以恢复脑力和体力，从而保证劳动力的生产和再生产。产和再生产。+激励功能激励功能。薪酬是全面满足员工的多种需。薪酬是全面满足员工的多种需求的重要基础，合理而又公平的薪酬支付求的重要基础，合理而又公平的薪酬支付体系，不仅可以满足员工及其家庭的基本体系，不仅可以满足员工

4、及其家庭的基本生活需要，使员工产生安全感和预期风险生活需要，使员工产生安全感和预期风险的心理保障意识，从而增加对企业的归属的心理保障意识，从而增加对企业的归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而激励员工更加努等更高层次的需求，从而激励员工更加努力的投入工作。力的投入工作。+战略支撑功能战略支撑功能。薪酬管理也可以作为一种。薪酬管理也可以作为一种独立的战略措施直接作用于组织的整体战独立的战略措施直接作用于组织的整体战略选择。略选择。薪薪酬酬管管理理的的目目的的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益

5、冲突薪薪酬酬管理的目的管理的目的+通过通过薪酬水平薪酬水平和和薪酬结构薪酬结构的设计使之支持的设计使之支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，工作完成的方式，适应组织的经营战略，可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员可以达到以薪酬体系的有效运转来激励员工采取促进组织目标实现的目的工采取促进组织目标实现的目的整体薪整体薪酬酬管理体系管理体系企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬本薪本薪变动薪资变动薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团

6、队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长+员工的员工的职位等级、工作表现、劳动力市场职位等级、工作表现、劳动力市场状况、状况、依据员工的潜力等是决定员工个人的工资依据员工的潜力等是决定员工个人的工资 外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据要参考依据 根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现限度地激励员工的表现 反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才

7、、市场供给短缺人才倾斜才、市场供给短缺人才倾斜+薪资水平的高低与特定的薪资水平的高低与特定的组织组织(职位职位)、劳动劳动力市场力市场、工作工作绩效绩效以及以及员工员工本身本身四方面的四方面的因素有关，因此在制定薪酬政策时必须考因素有关，因此在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素虑这四个方面的因素薪薪酬酬水平水平面向面向3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）内部公平性内部公平性外部竞争力外部竞争力+外部公平外部公平 公司员工所

8、获得的报酬比得上其他公司完成类似工作公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。的员工的报酬。+内部公平内部公平 在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。酬。这就要对员工所做的工作进行评价。+员工公平员工公平 依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。企业完成类似工作的员工进行支付。适性是薪资制度设计实务中最重要的适性是薪资制度设计实务中最重要的因素。所谓适性系指各企业必须因素。所谓适性系指各企业必须衡量组织目

9、标、经营环境，量身订制衡量组织目标、经营环境，量身订制出公司的薪资制度出公司的薪资制度+职位给薪制职位给薪制:以以工作的难易程度，责任大小以及相对价值工作的难易程度，责任大小以及相对价值大小来决定该职务薪资的制度，亦即根据大小来决定该职务薪资的制度，亦即根据职位评价制度来决定薪资制度职位评价制度来决定薪资制度+绩效给薪制绩效给薪制:以工作绩效以工作绩效为给付标准，其衡量工作绩效的为给付标准，其衡量工作绩效的标准，主要根据的是标准，主要根据的是个人生产力个人生产力(业绩业绩)、工、工作团队或部门的生产力、服务客户、个人作团队或部门的生产力、服务客户、个人学习新技术的能力、单位获利能力、或是学习新

10、技术的能力、单位获利能力、或是组织整体的利润表现等来决定支付员工报组织整体的利润表现等来决定支付员工报酬多少。酬多少。+技能给薪制技能给薪制:以以个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作基准，而不是纯粹根据员工实际执行的职基准，而不是纯粹根据员工实际执行的职务内容核薪而已。务内容核薪而已。+能力给薪制能力给薪制:能力是指员工为达成组织所赋予任务所具备能力是指员工为达成组织所赋予任务所具备的知识、技术、工作动机与特质、价值观的知识、技术、工作动机与特质、价值观及态度的综效发挥。能力取向的给薪方法，及态度的综效发挥。能力取向的给薪方法，就是一种不根据头衔，而是以员工

11、的能力就是一种不根据头衔，而是以员工的能力作为给薪的标准。作为给薪的标准。类别类别职位给薪职位给薪 绩效给薪绩效给薪 技术给薪技术给薪 能力给薪能力给薪薪资结构薪资结构以职位、工以职位、工作条件及责作条件及责任为给薪基任为给薪基础础以工作结果、以工作结果、产出或绩效产出或绩效为给薪基础为给薪基础以员工的知以员工的知识范围及技识范围及技术数量为给术数量为给薪基础薪基础奖励员工发奖励员工发挥潜力并对挥潜力并对本身或企业本身或企业贡献的给薪贡献的给薪依依 据据职位分析与职位分析与职位评价职位评价绩效考核绩效考核技术分析与技术分析与技术认证技术认证能力方式的能力方式的评价评价调薪时机调薪时机职位晋升时

12、职位晋升时绩效考核后绩效考核后技术的获得技术的获得能力表现与发展能力表现与发展管理者责管理者责任任 员工与工作员工与工作 职位相连职位相连结。结。升迁与工作升迁与工作 的配制。的配制。成本控制成本控制(给给 薪调薪薪调薪)。具公平性的具公平性的 绩效考核。绩效考核。员工沟通。员工沟通。成本控制。成本控制。技术有效运技术有效运 用。用。提供训练的提供训练的 时机与机会时机与机会 。成本控制成本控制(训训练认证练认证 确定能力的确定能力的 附加价值。附加价值。提供能力发提供能力发 展机会。展机会。成本控制成本控制(检检 定工作指定工作指 派派)。员工责任员工责任寻求升迁与寻求升迁与调薪调薪提高工作

13、绩提高工作绩效效技能学习与技能学习与获得获得能力潜能的能力潜能的发展发展+计时工资是根据员工的实际工作时间和劳计时工资是根据员工的实际工作时间和劳动者的工资等级以及工资标准核算和支付动者的工资等级以及工资标准核算和支付劳动报酬的工资形式。劳动报酬的工资形式。+计时工资受岗位评估影响，注重工作本身计时工资受岗位评估影响，注重工作本身的价值，而不是员工在此岗位上表现出的的价值，而不是员工在此岗位上表现出的技能和能力的价值，或是业绩的质量或数技能和能力的价值，或是业绩的质量或数量。量。+计时工资种类：小时计时工资、日工资、计时工资种类：小时计时工资、日工资、月工资。月工资。+优点：优点：便于检查，从

14、同工同酬的角度出发具有一定平等性。便于检查，从同工同酬的角度出发具有一定平等性。这种体系通过建立一种稳定报酬体系以有利于留住人这种体系通过建立一种稳定报酬体系以有利于留住人才。才。该体系较易管理，劳动力成本易于预测。该体系较易管理，劳动力成本易于预测。该体系不以牺牲质量为前提强调产出数量。该体系不以牺牲质量为前提强调产出数量。缺点：缺点：由于计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁由于计时工资只能反映员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和劳动时间长短的差别，不能全面反映同等级重程度和劳动时间长短的差别，不能全面反映同等级员工在同一工作时间内支付劳动量和劳动成果的差别，员工在同一工作时间内支付劳动

15、量和劳动成果的差别，在一定程度上造成平均主义。在一定程度上造成平均主义。薪资薪资奖金奖金津贴津贴奖金奖金基基本本工工资资+基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的基本工资（由岗位工作特征和个人素质决定的岗位工资）岗位工资）+奖金奖金（职位决定的特权补贴）（职位决定的特权补贴）+津贴（保健津贴、节假日津贴等）津贴（保健津贴、节假日津贴等）+奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）奖金（短期激励工资，由短期绩效决定）+激励激励工资（长期激励工资，由长期绩效决定）工资（长期激励工资，由长期绩效决定）工资给付工资给付绩效考核绩效考核绩效标准绩效标准奖工计划奖工计划薪资水平调查薪资水平调查工作评价工作评价工

16、作分析工作分析基本工资率基本工资率职等薪级表职等薪级表议薪议薪调薪调薪新进人员新进人员考核晋升考核晋升+计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件工资是直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式，是计时工资的一种转化形式，只是在式，是计时工资的一种转化形式，只是在工资表现形式和计算方法上有所不同。工资表现形式和计算方法上有所不同。+直接无限计件工资直接无限计件工资 按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的按照员工单位时间内所生产的合格品的数量和统一的计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。计件单价计算劳动报酬的计件工资形式。在企业的经营

17、管理，尤其是定额管理比较科学合理的在企业的经营管理，尤其是定额管理比较科学合理的条件下实行，效果才比较好。条件下实行，效果才比较好。+间接计件工资间接计件工资 依据员工所服务的主要生产工人的生产（工作）成果依据员工所服务的主要生产工人的生产（工作）成果计算工资的工资形式。计算工资的工资形式。适用于某些辅助工种。适用于某些辅助工种。+累进计件工资累进计件工资 员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过员工完成产量定额部分按一般的计件单价计算，超过定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。定额部分按更高的、累计的计件单价计算的工资形式。适用于劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但适用于

18、劳动强度大、劳动条件差、增产特别困难，但又迫切需要增产的企业或工种。又迫切需要增产的企业或工种。+集体计件工资集体计件工资 按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，按作业班组共同完成生产任务量的多少计算计件工资，然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。然后在作业班组内将工资合理分配到个人的工资形式。适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产适用于机器设备和工艺过程要求员工集体完成某种产品或某项工程等情况。品或某项工程等情况。1.1.直接计算法直接计算法 奖金奖金=生产量生产量 奖金率奖金率 2.2.分段计算法分段计算法 奖金奖金=(=(第一层次生产量第一层次生产量 第一层次

19、奖金率第一层次奖金率)+(+(第二层次生产量第二层次生产量 第二层次奖金率第二层次奖金率)+()+(第三层第三层次生产量次生产量 第三层次奖金率第三层次奖金率)+.)+.。+员工的生产成果能够直接统计计量。员工的生产成果能够直接统计计量。+企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比企业的生产任务饱满，原材料供应和产品销售比较正常，能源供应有保证，产品属于批量生产而较正常，能源供应有保证，产品属于批量生产而不是单件小批生产。不是单件小批生产。+有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统备，有较健全的工艺规程和技术

20、操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织。等，有合理的生产组织和劳动组织。+有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。定期修订劳动定额的制度。+薪资理论薪资理论没有一套科学没有一套科学的方法来对薪资的的方法来对薪资的决定提供满意的答案。决定提供满意的答案。+在传统上薪资系统有两种基本的给付基础在传统上薪资系统有两种基本的给付基础;一是产量、另一则是时间一是产量

21、、另一则是时间+其只是反映薪资在核算基础上，有两种不其只是反映薪资在核算基础上，有两种不同的单位，但不足以说明薪资随着地区性、同的单位，但不足以说明薪资随着地区性、职务类别、绩效贡献度与个特有技能等因职务类别、绩效贡献度与个特有技能等因素所产生的差异素所产生的差异 在于研究及解决，使劳雇双方这么微妙关在于研究及解决，使劳雇双方这么微妙关系取得一平衡点。系取得一平衡点。薪酬是劳工为雇主工作而获得的报酬薪酬是劳工为雇主工作而获得的报酬劳雇双方在薪酬的立场，为相互对立而又劳雇双方在薪酬的立场，为相互对立而又相互依存的微妙关系。相互依存的微妙关系。(一一)薪薪酬酬是是劳动所得劳动所得(二二)薪薪酬酬是

22、动力，是动力，多劳多得多劳多得。(三三)薪薪酬酬是是保健因素保健因素，满足基本生活费用。，满足基本生活费用。(四四)薪薪酬酬是是身份和社会地位身份和社会地位，是一种层次高，是一种层次高 低的象征。低的象征。(一一)薪薪酬酬是人才市场上是人才市场上均衡时均衡时的价格。的价格。(二二)薪薪酬酬是是成本成本，它会减少利润。，它会减少利润。(三三)薪薪酬酬是是固定支出固定支出，企业，企业不赚钱也得付不赚钱也得付。(四四)薪薪酬酬是是资本资本，它能招揽人才产生更多的，它能招揽人才产生更多的 利润。利润。(五五)薪薪酬酬是是烦恼烦恼，给员工再多也，给员工再多也摆不平摆不平。(六六)薪薪酬酬是推动工作成果达

23、标的是推动工作成果达标的激励工具激励工具，是变革企业文化的摧化剂。是变革企业文化的摧化剂。工工作作分分析析工工作作评评价价新新旧旧薪薪资资体体系系对对照照设设计计薪薪酬酬结结构构薪薪资资调调查查岗岗位位分分类类+解决薪酬的解决薪酬的内部均衡内部均衡问题，满足员工对薪酬公平问题，满足员工对薪酬公平性的要求。性的要求。+内部均衡失调有两种情况：内部均衡失调有两种情况：差距过大：指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大差距过大：指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。间存在着较大的差异。差异过小：

24、指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小差异过小：指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。大会造成员工的不满。+工作评价工作评价(Job Evaluation)(Job Evaluation)即工作价值之即工作价值之评定，乃企业建立公平薪给制度所应用的评定，乃企业建立公平薪给制度所应用的科学管理方法；科学管理方法；+工作评价是就工作评价是就工作责任、繁简难易、所需工作责任、繁简难易、所需技能、作业环境技能、作

25、业环境等因素，详加比较衡量，等因素，详加比较衡量，确定其相对价值，评定适当之等级，用以确定其相对价值，评定适当之等级，用以决定公平合理工资制度，并实现同工同酬决定公平合理工资制度，并实现同工同酬之理想。之理想。1.1.知识学历知识学历2.2.工作经验工作经验3.3.任务复杂性任务复杂性4.4.所接受的指导所接受的指导5.5.判决失误的影响判决失误的影响6.6.与别人的接触与别人的接触7.7.对脑力或视力的要求对脑力或视力的要求8.8.工作条件工作条件9.9.对下实施的领导对下实施的领导+使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类

26、工作与其对应的薪酬看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；相适应；+使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；以引导员工朝更高的工作效率发展；+企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；+当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。的薪酬标准。+岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工让岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工让员工积极的参与到岗位评估工作中来

27、，容员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位易让他们对岗位评估的结果产生认同岗位评估的结果应该公开评估的结果应该公开1.1.成立评估小组成立评估小组由专家、企业领导、经理人员、人力资源职由专家、企业领导、经理人员、人力资源职能人员、员工组成。能人员、员工组成。2.2.学习岗位评估的规则和方法。学习岗位评估的规则和方法。熟悉被评估岗位的岗位目的、岗位职责、任熟悉被评估岗位的岗位目的、岗位职责、任职者素质和能力要求职者素质和能力要求阅读岗位说明书阅读岗位说明书交流岗位的特性、责任、工作内容和特点、交流岗位的特性、责任、工作内容和特点、任职要求等情况任职要求等情况3.

28、对岗位进行评估对岗位进行评估根据所了解岗位的情况，按照岗位评估的规根据所了解岗位的情况，按照岗位评估的规则进行评估。则进行评估。将分数填写到岗位评估表中。将分数填写到岗位评估表中。4.对评估结果进行处理对评估结果进行处理剔除离散的数据。剔除离散的数据。对有效数据进行算术平均或加权平均。对有效数据进行算术平均或加权平均。得到岗位评估总结果。得到岗位评估总结果。+工作排列法工作排列法+海氏工作评价系统海氏工作评价系统 因素比较法因素比较法 点数法点数法+其中工作排列法、属于定性评价，海氏工其中工作排列法、属于定性评价，海氏工作评价系统属于定量评价。作评价系统属于定量评价。+工作排列法是通过对所有岗

29、位根据工作内工作排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。求进行排序的岗位评估方法。+比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。法。1.1.成立岗位评估小组；成立岗位评估小组；2.2.对企业所有岗位进行两两对比；对企业所有岗位进行两两对比；3.3.在两两比较时，对价值相对较高的岗位计在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1 1分，对另一个岗位计分，对另一个岗位计“0 0分。分。4.4.所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；数进行

30、汇总；5.5.总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。序，就可以评估出所有岗位的价值。q注：岗位之间相比，重要的岗位标注：岗位之间相比，重要的岗位标X。+海氏工作评价系统是由世界着名的薪酬问海氏工作评价系统是由世界着名的薪酬问题咨询公司海氏同事在题咨询公司海氏同事在19841984年开发出来的年开发出来的一套岗位评价体系。一套岗位评价体系。+它是点数法和因素比较法的一个很好的结它是点数法和因素比较法的一个很好的结合，所以也称点因素法合，所以也称点因素法+海氏工作评价系统是目前常用而比较准确海氏工作评价系统是目前常用而比较准确的一种

31、评价方法。的一种评价方法。+从个方面、从个方面、7 7个因素、个因素、1 14 4个纬度综合评价一个岗位价值的个纬度综合评价一个岗位价值的大小。大小。+职责规模职责规模+对企业的影响监督管理对企业的影响监督管理+职责范围责任范围沟通技巧职责范围责任范围沟通技巧+工作复杂程度工作复杂程度+任职资格任职资格+解决问题难度解决问题难度+环境条件环境条件+职责规模职责规模对组织的影响对组织的影响组织规模组织规模1 1、对企业的影响、对企业的影响下属人数下属人数下属类别下属类别2 2、监督管理、监督管理+职责范围职责范围工作独立性工作独立性工作多样性工作多样性3 3、责任范围、责任范围频率频率能力能力4

32、 4、沟通技巧、沟通技巧业务知识业务知识内外部联系内外部联系+工作复杂程度工作复杂程度教育背景教育背景工作经验工作经验5 5、任职资格、任职资格风险风险环境环境7 7、环境条件、环境条件创造力创造力操作性操作性6 6、问题解决、问题解决可酬要素标竿工作工作职责工作复杂度经验与技术决策秘书室经理放款部经理信息部经理人资部经理企划部经理可酬要素权重各等级与点数分配总点数工作职责工作复杂度经验与技术决策+薪酬调查就是通过各种薪酬调查就是通过各种正常正常的手段，来获的手段，来获取取相关企业各岗位相关企业各岗位的的薪酬水平薪酬水平信息。信息。+对薪酬调查的结果对薪酬调查的结果进行统计和分析进行统计和分析

33、，成为，成为企业的薪酬管理决策的有效依据。企业的薪酬管理决策的有效依据。+解决薪酬的解决薪酬的外部均衡外部均衡问题问题是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。的的调节，以达到企业的管理目的。+高于外部平均水平：激励员工，提高效率，高于外部平均水平：激励员工，提高效率，降低员工流失率，吸引优秀人才加盟；加降低员工流失率，吸引优秀人才加盟；加大企业的人力资源成本。大企业的人力资源成本。

34、+低于外部平均水平：降低企业的人力资源低于外部平均水平：降低企业的人力资源成本；员工失去工作的热情和主动性，降成本；员工失去工作的热情和主动性，降低效率，增加企业员工流失率。低效率，增加企业员工流失率。+了解市场薪酬状况了解市场薪酬状况 +确定人工成本标准确定人工成本标准+确定岗位起薪基点确定岗位起薪基点+制定薪酬政策参考制定薪酬政策参考+保持企业竞争位置保持企业竞争位置+劳资双方沟通依据劳资双方沟通依据选择调查对象选择调查对象争取对象合作争取对象合作确定代表岗位确定代表岗位撰写调查报告撰写调查报告确定调查内容确定调查内容统计分析资料统计分析资料审查调查资料审查调查资料收集调查资料收集调查资料

35、+调查的对象应是些具有调查的对象应是些具有可比性可比性的工作岗位，的工作岗位，即便如此，工作职责、工作条件、员工素即便如此，工作职责、工作条件、员工素质等方面也会有所不同。所以，调查对象质等方面也会有所不同。所以，调查对象的选择时应充分考虑选取什的选择时应充分考虑选取什么样的工作么样的工作內內容容。+企业大约企业大约 20%的岗位薪酬是在对同类企业的岗位薪酬是在对同类企业中同类岗位的调查基础上确定的。中同类岗位的调查基础上确定的。+由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬

36、调查时，要由企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。着双方互相交流的精神，协商调查事宜。+最好的方式是达成资源共享协议。对方向最好的方式是达成资源共享协议。对方向我提供信息和资料，我提供信息和资料，我方我方把调查的汇总结把调查的汇总结果提供给对方。在汇总的材料上只有被调果提供给对方。在汇总的材料上只有被调查企业的代号，而不能出现企业的名称。查企业的代号，而不能出现企业的名称。+在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较在取

37、得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。位职责完全相同。+不要因为岗位名称相同就误以为工作内容不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。和工作能力要求也一定相同。+调查内容一般有调查内容一般有基本工资、附加工资（如基本工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规定有薪休假等）

38、、保险状况（如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）人身安全、财产等保险）等。等。+调查的方式调查的方式企业实际访谈。企业实际访谈。调查表寄给被调查的企业。调查表寄给被调查的企业。+在调查时，要把所调查工作员工的工资逐在调查时，要把所调查工作员工的工资逐一记录下来，如果人数较多，可只记录几一记录下来，如果人数较多，可只记录几个具有代表性员工的工资。个具有代表性员工的工资。+完调查之后，要对收集到的数据进行整理完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。将不同岗位和不同调查内容的信和分析。将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类

39、，并且在整理的过程中要注意息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。识别是否有错误的信息。+最后，根据调查的目的，有针对性的对数最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。据进行分析，形成最终的调查结果。画出市场平均薪资线。画出市场平均薪资线。画出公司目前的平均薪资线。画出公司目前的平均薪资线。决定公司的薪资政策。决定公司的薪资政策。决定职位等级数。决定职位等级数。计算各职等的薪幅等中点。计算各职等的薪幅等中点。决定各职级的薪幅范围。决定各职级的薪幅范围。一、等中点：依就业市场薪资资料及企业内薪资一、等中点：依就业市场薪资资料及企业内薪资政策而定。政策而

40、定。二、最低薪资公式：等中点二、最低薪资公式：等中点(1等幅等幅)三、最高薪资公式：等中点三、最高薪资公式：等中点(1等幅等幅)四、四、等幅等幅：系市场薪资资料以（最高薪资最低薪：系市场薪资资料以（最高薪资最低薪资）资）最低薪资最低薪资五、薪资间距：相邻之上一薪等之等中点五、薪资间距：相邻之上一薪等之等中点下一薪等之等中点之比，下一薪等之等中点之比，例：例：【22000(第第2职等职等)20000(第第1职等职等)20000100%10%六、职等重叠部份：相邻二职等，下一职等六、职等重叠部份：相邻二职等，下一职等与上一职等之等幅中彼此重叠的部份，由与上一职等之等幅中彼此重叠的部份，由下一职等最

41、高薪资减去（）上一职等最下一职等最高薪资减去（）上一职等最低薪资，再除以（低薪资，再除以（）下一等最高及最低）下一等最高及最低薪资的差距。例如：薪资的差距。例如：1）7与与8职等等叠：职等等叠：49900(7职等最高）职等最高）36180（8职等最低职等最低)137202）7职等等幅：职等等幅：49900(7职等最高）职等最高）31190(7职等最低）职等最低）187503）7与与8职等重叠率职等重叠率:(1372018750)100%73.88%+传统薪资制度是以重视团队和谐、谋求员传统薪资制度是以重视团队和谐、谋求员工生活安定为主要诉求，但是随着工生活安定为主要诉求，但是随着市场变市场变化

42、化，人才供需市场由以往的买方市场变成，人才供需市场由以往的买方市场变成卖方市场，所以传统薪资结构必须加以改卖方市场，所以传统薪资结构必须加以改变。变。阶段阶段人力资源人力资源管理重点管理重点经营经营策略策略风险风险水平水平薪资薪资策略策略短期短期激励激励长期长期激励激励基本基本工资工资福利福利企企业业发发展展阶阶段段初期初期阶段阶段创新、关创新、关键人才加键人才加入、创业入、创业冲劲冲劲风险投风险投资资高高注重注重个人个人激励激励股票股票股票股票期权期权低于低于市场市场水平水平低于低于市场市场水平水平发展发展阶段阶段招聘、培招聘、培训训以投资以投资促进发促进发展展中中个人个人团体团体并重并重现

43、金现金股票股票期权期权同于同于市场市场水平水平低于低于市场市场水平水平成熟成熟阶段阶段协调、沟协调、沟通、资源通、资源管理技巧管理技巧保持利保持利润、运润、运用作为用作为低低个人个人团体团体互用互用分红分红现金现金购买购买股票股票高于高于市场市场水平水平高于高于市场市场水平水平衰退衰退阶段阶段减员管理、减员管理、强调成本强调成本控制控制收获利收获利润及产润及产业转换业转换中中 高高奖励奖励成本成本控制控制低于低于市场市场水平水平低于低于市场市场水平水平+不论企业希望鼓励员工什么价值，妥善设计企不论企业希望鼓励员工什么价值，妥善设计企业的薪资制度，可以发挥另人意想不到的力量。业的薪资制度，可以发

44、挥另人意想不到的力量。+企业薪资制度一经建立，如何正常运作并实施企业薪资制度一经建立，如何正常运作并实施适当的控制与管理，使其发挥应有功能，是相适当的控制与管理，使其发挥应有功能，是相当复杂及长期的工作。当复杂及长期的工作。+企业界不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员企业界不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。工是否满意的薪酬制度。+人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、员工满意度调查、内部刊物等形式，确谈会、员工满意度调查、内部刊物等形式，确实介绍公司的薪酬制定依据。实介绍公司的薪酬制定依据。在薪资以外对员工的报酬，不同于工在薪

45、资以外对员工的报酬，不同于工资、薪资及奖励，资、薪资及奖励，通常通常与员工的绩效与员工的绩效无关，是一种提高员工幸福，促进企无关，是一种提高员工幸福，促进企业福利发展的管理策略。业福利发展的管理策略。一、一、取得竞争优势取得竞争优势：（1）吸引人才：良好的福利制度可以帮助企）吸引人才：良好的福利制度可以帮助企业招聘足够的员工。业招聘足够的员工。（2）留住人才：人才通常会因为良好的福）留住人才：人才通常会因为良好的福利制度而留在企业。利制度而留在企业。（3）分享成果：企业目标达成所得到的盈）分享成果：企业目标达成所得到的盈余，可通过增加员工福利，使员工分享公余，可通过增加员工福利，使员工分享公司

46、的成功司的成功二、二、工会要求工会要求：员工组成的工会会向企业要求福利与薪员工组成的工会会向企业要求福利与薪资的增加，公司通过与工会的协商取资的增加，公司通过与工会的协商取得共识，使得劳资双方达成和谐的互得共识，使得劳资双方达成和谐的互利境界利境界。三、三、社会责任社会责任：履行对员工及其履行对员工及其家庭家庭应尽的社会责任。应尽的社会责任。四四、共享成果共享成果：藉由员工藉由员工福利福利，将企业运行的红利分享给员，将企业运行的红利分享给员工。工。员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；员工房屋贷款、教育贷款、灾害贷款、其他贷款；退休、资遣等人员工资待遇标准制订、补助退休计退休、资遣等人员

47、工资待遇标准制订、补助退休计划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个划（提供限定的分摊缴纳计划、公司负担缴纳某个比例）比例）商业保险福利商业保险福利（寿险、意外险、住院医疗险、差旅（寿险、意外险、住院医疗险、差旅险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是险、综合保险、其他商业保险福利；其中意外险是指因遭遇外来突发的意外事故而致身故、残废者，指因遭遇外来突发的意外事故而致身故、残废者，可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给可申请理赔给付。住院医疗险是指给付社会保险给付之外的住院医疗费用）付之外的住院医疗费用）工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动组织、团工会系统福利待遇设计、文体娱乐活动

48、组织、团队活动组织；队活动组织；员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计员工留用奖金计划、股票期权设计（虚拟持股计划、股权认购计划、股票授予计划）；划、股权认购计划、股票授予计划）；提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或提供免费公司宿舍、补充住房基金（每月公司或员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；员工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；子女教育辅助基金子女教育辅助基金 员工福利员工福利一、内部公平：一、内部公平：建立客观、公平的福利制度，以达成建立客观、公平的福利制度，以达成福利与福利与激励员工激励员工的效果。的效果。二、外部竞争力：二、外部竞争力：规划福利时要考虑照顾员工需要外，企

49、业更规划福利时要考虑照顾员工需要外，企业更要考虑公司人才市场上的要考虑公司人才市场上的竞争性竞争性、公司的、公司的成长，以达永续经营的目的。成长，以达永续经营的目的。三、公开与公正：三、公开与公正：诚信原则是企业的坚持，对顾客及部属诚信原则是企业的坚持，对顾客及部属亦然，故作业要公开及公正，并鼓励亦然，故作业要公开及公正，并鼓励员工勇于申诉。员工勇于申诉。四、基于对企业的贡献：四、基于对企业的贡献：规划时不要仅依规划时不要仅依年资考量年资考量，加入工作绩效对，加入工作绩效对组织的贡献，则福利制度将更加能与企业组织的贡献，则福利制度将更加能与企业的经营配合。的经营配合。28、举一而反三，闻一而知

50、十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。朱熹29、读书之乐乐陶陶，起并明月霜天高。朱熹30、读书之法无他，惟是笃志虚心，反复详玩，为有功耳。朱熹31、读书无疑者须教有疑，有疑者却要无疑，到这里方是长进。朱熹32、为学之道，莫先于穷理；穷理之要，必先于读书。朱熹33、读书譬如饮食，从容咀嚼，其味必长；大嚼大咀，终不知味也。朱熹34、读书无疑者，须教有疑，有疑者，却要无疑，到这里方是长进。朱熹35、举一而反三，闻一而知十，及学者用功之深，穷理之熟，然后能融会贯通，以至于此。朱熹36、我从未知道过有什么苦恼是不能为一小时的读书所排遣的。孟德斯鸠37、喜爱读书，就等于把生活中寂寞无聊的