物流采购管理第一章绪论课件.ppt

1、 物流采购管理Global Purchasing Overview案例：奔驰公司的采购奔驰公司的超群质量奔驰公司的超群质量“如果有人发现奔弛汽车发生故障，被修理车拖去，我们如果有人发现奔弛汽车发生故障，被修理车拖去，我们将赠送您一万美金。将赠送您一万美金。”这是奔弛汽车公司的一则广告，也这是奔弛汽车公司的一则广告，也是其超群质量的生动写照。是其超群质量的生动写照。奔弛公司的首要目标不在于扩大生产规模，而在于提高产奔弛公司的首要目标不在于扩大生产规模，而在于提高产品质量并使之达到首屈一指。在整个生产过程中，从产品品质量并使之达到首屈一指。在整个生产过程中，从产品的构想、设计、研制、试验、生产直至

2、推销、维修，质量的构想、设计、研制、试验、生产直至推销、维修，质量第一的原则一直贯彻始终。为提高质量，该公司紧抓两项第一的原则一直贯彻始终。为提高质量，该公司紧抓两项措施：一是建立一支技术熟练的工人队伍，措施：一是建立一支技术熟练的工人队伍，二是建立严格二是建立严格的产品和部件检查制度。的产品和部件检查制度。案例分析案例分析 具体来分析一下第二项措施，奔弛公司十分注意质量把关，明确具体来分析一下第二项措施，奔弛公司十分注意质量把关，明确规定：不合格的零件坚决不用，不合格的成品不准出厂，规定：不合格的零件坚决不用，不合格的成品不准出厂，搞生产搞生产的工人有七分之一左右是进行质量控制和检验的，检查

3、的水准很的工人有七分之一左右是进行质量控制和检验的，检查的水准很高。高。对于外企业生产的零配件，公司定下的要求是，如果一箱中有一对于外企业生产的零配件，公司定下的要求是，如果一箱中有一个零件不合格，就把这种零件全部退回。如果这种情况出现三次，个零件不合格，就把这种零件全部退回。如果这种情况出现三次，则要调换采购对象，另外再寻找新的能够保证质量的零配件生产则要调换采购对象，另外再寻找新的能够保证质量的零配件生产商成供应商。商成供应商。公司对生产中所使用的工具也同样有着高标准的要求，以防止由公司对生产中所使用的工具也同样有着高标准的要求，以防止由于使用工具在质量上有问题而导致的汽车产品质量出现问题

4、，公于使用工具在质量上有问题而导致的汽车产品质量出现问题，公司对油漆稍有划痕的现象，也要求进行返工。司对油漆稍有划痕的现象，也要求进行返工。质量与采购（质量与采购（源头源头）今天，奔驰汽车已在世界上牢固地树立起一种形今天，奔驰汽车已在世界上牢固地树立起一种形象奔驰也等于优质，被人们公认为优质的名象奔驰也等于优质，被人们公认为优质的名牌产品，高价出售也畅销于市，但他们不惜工本，牌产品，高价出售也畅销于市，但他们不惜工本，不惜代价，为确保质量已达到苛求的程度，不惜代价，为确保质量已达到苛求的程度，在这在这中间，采购工作的重要也充分显示出来了。中间，采购工作的重要也充分显示出来了。启示启示 从上述的

5、例子中，我们可以发现，从上述的例子中，我们可以发现，采购的任务是，采购的任务是，获得在生产中应该投入的物资的支配权。获得在生产中应该投入的物资的支配权。如果不是采购部门的严把关，劣质零配件就会流如果不是采购部门的严把关，劣质零配件就会流入生产过程进而会影响到整个汽车产品的质量，入生产过程进而会影响到整个汽车产品的质量，这就是奔驰公司带给我们的启示。这就是奔驰公司带给我们的启示。个人采购个人采购与与组织采购组织采购 无论是个人还是组织，要生存与发展就要从外部获取所需要的有形物品有形物品或无形服务无形服务，这就需要采购。消费者个人采购或购买产品或服务是用来满足自己的需求，个人采购可以是情绪化的、冲

6、动的，经常受个人偏好左右，个人采购可以是情绪化的、冲动的，经常受个人偏好左右，订货量通常很小，从而难以影响供应商。而组织(企业或公共机构)采购产品或服务主要用于供应、支持与维持组织的基本活动或辅助活动。组织采购往往是组织采购往往是理性的、有计划的、需要群体决策的，理性的、有计划的、需要群体决策的，并且其与供应商谈判的相互作用程度较高，订货量较大，能影响甚至左右供应商。本书主要介绍本书主要介绍组织的采购与供应管理。组织的采购与供应管理。1 1、有形的物品、有形的物品 原材料（直接材料、间接原材料（直接材料、间接 材料）材料）设备及备品备件设备及备品备件 工加具及耗材工加具及耗材 劳动保护用品及办

7、公用品劳动保护用品及办公用品2 2、无形劳务、无形劳务 技术转让技术转让 售前售后服务售前售后服务 审计、咨询服务审计、咨询服务 维修及其他劳务维修及其他劳务 工程发包工程发包一、几个基本概念一、几个基本概念采购 采购采购是一种最为常见的经济行为。它是指在一定时间、地点条件下，通过一定的交易手段交易手段从多个备选对象中选取能够满足自身物品需求的整个活动过程。企业采购企业采购是指根据根据生产经营活动的需要，企业经营者通过通过对信息进行搜集、整理和评价，选择选择合适的供应商，并就交易价格和其他交易条件进行谈判，最终达成协议，以确保企业生产经营需求得到满足的整个过程。狭义的采购狭义的采购是买东西，就

8、是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。因此，在狭义的采在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，也就是要有钱，才能购之下，买方一定要先具备支付能力，也就是要有钱，才能换取他人的物品来满足自己的需求。换取他人的物品来满足自己的需求。广义的采购广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径如租赁、借用和交换租赁、借用和交换等取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。采购流程采购流程二、采购概念的二、采购概念的Key PointsKey Points采购是从资源市场获取资源资源的过程。这些资源，既包括生活

9、资料，也包括生产资料；既包括物质资源(如原材料、设备、工具等)也包括非物质资源(如信息、软件、技术等)。采购就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。采购是商流过程商流过程和物流过程物流过程的统一。采购的基本内容，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现；后者是个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现。因此，采购过程实际是商流过程与物流过采购过程实际是商流过程与物流过程的统一。程的统

10、一。采购是一种经济活动。采购是企业经济活动的重要组成部分。既然是经济活动，就要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益。效益。另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。成本。这里讲的供应主要是对企业内部需求的供应对企业内部需求的供应，即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产经营和市场的需要。供应是采购业务的延伸。供应是采购业务的延伸。现在，许多企业为了提升制造系统的效率，会将采购对企业内部客户的服务延伸到生产线，即将原材料验收入库后，继续根据生产计划或订单，

11、将生产用的原材料配套，按订单顺序交付到生产线旁。这样，既减少了车间待加工零部件的库存，又为生产现场提供了方便，提高了流动资金的周转率。供 应采购与供应是相辅相成的。采购与供应是相辅相成的。采购是为了供应，而供应则是靠有效的采购支持。前者的业务对象是向外的，即从供应链上游组织资源，向供应商采购有形的生产物资和无形的服务；后者的业务对象是向内的，即为企业内部的生产和其他职能部门供应所需的资源。采购管理采购管理采购管理(Purchasing Management)，是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的计划、组织、协调和控制等的管理活动。v采购管理是站在采购方的立场上，追求采购工作的顺利进

12、行和整体效益。v它既包括对采购活动采购活动的管理，也包括对采购人员和采购人员和采购资金采购资金的管理。采购管理采购与采购管理的区别与联系l具体的采购业务活动，是作业活动l只涉及采购员个人l只能调动采购科长分配的有限资源l对整个企业采购活动的计划、组织、协调、控制，是管理活动l面向整个企业l可以调动整个企业的资源采购本身也有具体管理工作，属于采购管理。采购管理本身，又可以直接到具体的采购业务的每一步骤、每一环节、每一采购员采购采购管理区别联系三、采购与供应管理的三、采购与供应管理的要素要素 采购与供应管理的五大要素包括供应商、质量、价供应商、质量、价格、时间和数量。格、时间和数量。未来采购将从简

13、单的购买简单的购买向合理采购合理采购转变，即通过合适的供应商，在合适的时间以合适的价格获得质量合适的物料或服务。这里的“合适”二字是不断演变的。严格来说，应该解释为从“合格的”供应商(Right Supplier)在“需要的”时间(Right Time)内，以“合理的”价格(Right Price)取得“正确的”数量(Right Quantity)、“符合品质要求的”(Right Quality)物料与服务。Right supplier 从从合格的合格的 供应商供应商 处处Right time 在需求的在需求的 时间时间內內 Right price 以合理的以合理的 价格价格Right qua

14、ntity 取得取得正确正确 數量數量Right quality 符合符合 质量质量要求的物品要求的物品与服务与服务采购管理要素（采购管理要素（5R）1 1、适当适当的时间（的时间（RightRight Time)Time)1）类型）类型 临时采购（价格、需求不确定）临时采购（价格、需求不确定）适量采购（周期）适量采购（周期）长期合约长期合约2）采购方式）采购方式 现用现料现用现料 定量采购（不定期）定量采购（不定期）定期采购定期采购Right TimeRight Time注意注意 材料分类（材料分类（ABC分类法）及订购期设定；分类法）及订购期设定；材料前置时间分析、变动控制、并于缩减；材料

15、前置时间分析、变动控制、并于缩减；定期与供应商召开产销会议，沟通需求时间表；定期与供应商召开产销会议，沟通需求时间表；订单追加、删减，交期提前、延后；订单追加、删减，交期提前、延后；JIT之之研究与部分实施；研究与部分实施；交期交期延迟延迟原因分析原因分析与对策；与对策；建立建立预警预警制度制度；2 2、适当适当的价格（的价格（RightRight Price)Price)对采购商而言，无论是大型跨国公司，还是小型进口商，对采购商而言，无论是大型跨国公司，还是小型进口商，都要面对以适当的价格采购优质产品、缩短采购周期、以及都要面对以适当的价格采购优质产品、缩短采购周期、以及在全球范围内寻找更具

16、竞争力和灵活性的供应商等迫切需求。在全球范围内寻找更具竞争力和灵活性的供应商等迫切需求。1）决定价格的方式）决定价格的方式 公开竞争价格公开竞争价格 协议价格协议价格*影响因素：影响因素：物料规格物料规格 采购数量采购数量 季节性变动季节性变动 交货期限交货期限 付款条件付款条件 供应地区供应地区 供需关系供需关系 包装情形包装情形案例：价格案例：价格商品交易的双刃剑商品交易的双刃剑 价格从某方面讲影响、决定着产品的品质。价格从某方面讲影响、决定着产品的品质。在现代商品交在现代商品交易中，市场是极其开放的，那种昧心漫天叫价的时代，早也过去，易中，市场是极其开放的，那种昧心漫天叫价的时代，早也过

17、去，商品基本是一分钱一分货，你给经销商低价，经销商为了做成你商品基本是一分钱一分货，你给经销商低价，经销商为了做成你的单，保证自己的利润必然给你是低品质的产品。这样受伤害的的单，保证自己的利润必然给你是低品质的产品。这样受伤害的还是自己。经销商因不坚持品质交易原则失去买方。还是自己。经销商因不坚持品质交易原则失去买方。过分强调成品的必然影响产品的品质的事例，并不少见，笔者过分强调成品的必然影响产品的品质的事例，并不少见，笔者曾在东莞某三星级酒店的采购部门供职，由于该酒店是以娱乐曾在东莞某三星级酒店的采购部门供职，由于该酒店是以娱乐业作为酒店的主业不太注重酒店客房耗品的投入，客房节流的业作为酒店

18、的主业不太注重酒店客房耗品的投入，客房节流的同时尽量节俭是首要任务，这是酒店经营的方针。一家耗品的同时尽量节俭是首要任务，这是酒店经营的方针。一家耗品的供应商看准这点，势利地提供了一批客房用品，验收是所有的供应商看准这点，势利地提供了一批客房用品，验收是所有的用品合格，没过多久，用品过期了，掉色的掉色，使用后引起用品合格，没过多久，用品过期了，掉色的掉色，使用后引起过敏等，住店的客人对用品的投诉超过过敏等，住店的客人对用品的投诉超过60%，酒店老板急了，酒店老板急了，了解情况后，当场解聘了负责采购业务的副总，本人并未因了解情况后，当场解聘了负责采购业务的副总，本人并未因“杀杀”价而立功，也遭到

19、劝离。价而立功，也遭到劝离。Right PriceRight Price注意注意 谈判与比价，对各种付款条件之协议谈判与比价，对各种付款条件之协议 驱动由产品设计改善来降低材料成本驱动由产品设计改善来降低材料成本 驱动由价值分析、标准化来降低材料成本驱动由价值分析、标准化来降低材料成本 提供前瞻性的材料价位走势提供前瞻性的材料价位走势 设定材料标准成本设定材料标准成本 材料之二次成本分析材料之二次成本分析 施行各种减少材料取得成本之措施施行各种减少材料取得成本之措施3 3、适当适当的质量的质量(Right Right Quality)Quality)1）考虑因素）考虑因素 用途、特性、技术要求

20、用途、特性、技术要求2）技术要求）技术要求 功能、寿命、安全性、稳定性、外观式样功能、寿命、安全性、稳定性、外观式样 表达方式：表达方式：技术要求说明、商标或品牌、工程图、混杂技术要求说明、商标或品牌、工程图、混杂法法Right QualityRight Quality注意注意 明确沟通双方品质规格标准明确沟通双方品质规格标准 开发初期将材料品质设计进去开发初期将材料品质设计进去 对供应商品质进行辅导、协调对供应商品质进行辅导、协调 对不良材料之迅速处理及补救对不良材料之迅速处理及补救 ECN/QVL之掌握之掌握 MRB 跨越公司的跨越公司的QCC/QIT活动活动 免检制度之推动免检制度之推动

21、 举办各种材料之策进会举办各种材料之策进会 推动厂商之品质竞赛推动厂商之品质竞赛 注重工作品质注重工作品质 推行推行TQM活活动动4 4、适当的数量（、适当的数量（Right Quantity)Right Quantity)1）影响因素）影响因素 库存管理理念、市场价格、物料单价、供应商库存管理理念、市场价格、物料单价、供应商位置、市场供应形势、供应商的折扣优惠。位置、市场供应形势、供应商的折扣优惠。2）经济订购批量）经济订购批量 Economic order quantity(EOQ)一次订购最经济的数量，一次订购最经济的数量，“最经济最经济”指符合指符合“总成本最低的条件。总成本最低的条件

22、。5 5、适当的供应商（、适当的供应商（Right Supplier)Right Supplier)1）影响因素）影响因素 诚信、资格能力、数量、位置、规模诚信、资格能力、数量、位置、规模2）供应商的选择与评价）供应商的选择与评价 选择途径选择途径 评价方法评价方法二、采购管理的二、采购管理的目标目标 由采购的五大要素，我们可以得知采购职能的总体目标：获得的产品应该符合质量要求，具体言之是获得的产品应该符合质量要求，具体言之是以正确的数量，合理的价格，在准确的时间发送至以正确的数量，合理的价格，在准确的时间发送至正确的地点，物料必须来源于合格的供应商；与之正确的地点，物料必须来源于合格的供应商

23、；与之相对应的，还要获得优质的服务。相对应的，还要获得优质的服务。但就现实情况而言，往往难以同时满足以上几个要求。因此对于相关部门来说，如何在这些常常如何在这些常常是互相冲突的目标中寻求是互相冲突的目标中寻求平衡点，平衡点，作出取舍来使作出取舍来使企业的利益最大化，将是采购与供应管理最大的企业的利益最大化，将是采购与供应管理最大的任务和目标。任务和目标。具体的采购与供应管理的目标可以表述为以下几个方面。1降低生产成本降低生产成本生产成本直接决定着产品出厂价格的高低，也影响着产品的市场竞争力。而采购成本是生产成本的重要组成部分，直接影响到产品的边际利润。采购成本具体包括直接采购成本和间接采购成本

24、。采购成本具体包括直接采购成本和间接采购成本。直接采购成本直接采购成本是指物资或服务的采购价格，也就是采购商与供应商最终达成的交易价格。对直接采购成本的控制主要通过优化供应商、采优化供应商、采购市场本土化购市场本土化(或本地化或本地化)、数量优势谈判、提高采购工作效率、与供、数量优势谈判、提高采购工作效率、与供应商共同实施价值工程等途径来实现。应商共同实施价值工程等途径来实现。间接采购成本间接采购成本是指采购过程中发生的相关费用，如运输费、汇率变动费用、仓储费用等。控制间接采购成本主要是通过增加送货频率、压缩供货周期、减少库存、实施来料免检、包装物回收利用、及时结算等途径来实现。2提高产品质量

25、提高产品质量 质量是市场上唯一经久的价值标准。采购商通过不断加强对供应商的管理，确保采购物资或服务的质量，从而达到提高企业产品质量的目标。要达到这一目标，采购企业就要建立严格和规范的质量管采购企业就要建立严格和规范的质量管理制度，制定衡量质量的标准，通过贯彻理制度，制定衡量质量的标准，通过贯彻全员质量管理全员质量管理的的团队精神来确保质量管理制度的落实与执行。团队精神来确保质量管理制度的落实与执行。同时，还应将质量管理的经营理念延伸到供应商，让供应商形成系统的质量计划、质量控制和质量改进质量计划、质量控制和质量改进的经营体系，为企业产品从源头上提供可靠的质量保证。全面质量管理全面质量管理(TQ

26、M)内容和特点内容和特点 全面质量管理内容和特点，概括起来是全面质量管理内容和特点，概括起来是“三全三全”、“四一四一切切”。“三全三全”是指对全面质量、全部过程和由全体人员参是指对全面质量、全部过程和由全体人员参加者的管理。加者的管理。“四一切四一切”即一切为即一切为用户用户着想，一切以预防为主，一着想，一切以预防为主，一切以数据说话，一切工作按切以数据说话，一切工作按PDCA循环进行。循环进行。3促进产品开发促进产品开发在采购过程中，采购商应该充分发挥供应商接触市场、了解市场的优充分发挥供应商接触市场、了解市场的优势势，鼓励他们积极参与到本企业新产品开发的工作中来，听取和吸收他们的意见和建

27、议，最终开发出适销对路的新产品，为企业赢得竞争优势。4增强企业竞争力（综合目标）增强企业竞争力（综合目标）增强企业竞争力增强企业竞争力是企业经营活动的主要目标之一，也是实施采购管理的一项重要目标。只有不断地增强企业竞争力，在激烈的市场竞争中企业才能生存和发展，才能确保企业基业常青。5协调供应商关系，确保协调供应商关系，确保适时适量适时适量的供应的供应采购管理要建立起企业与资源市场之间的良好关系，建立并且管好供应链，保证企业的物资来源，为生产经营活动的正常进行奠定基础。物资采购要适时适量，货物进少了就有可能产生缺货，影响到正常的生产经营活动；货物进多了会占用较多的资金，也会增加仓储和保管费用，加

28、大了企业的经营成本。因此，要实现适时适量的采购目标，因此，要实现适时适量的采购目标，既保证供应，又使采购成本最小化，提高资金的使用效率。既保证供应，又使采购成本最小化，提高资金的使用效率。第二节采购与供应采购与供应管理的地位与作用管理的地位与作用一、采购的地位一、采购的地位 采购已经成为企业经营的一个核心环节核心环节，是降低成本、获降低成本、获取利润取利润的重要来源，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理方面起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区、正确确立采购的地位，是现今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求，采购在

29、企业中具有举足轻重的地位。第一、第二、第三利润源第一、第二、第三利润源1采购的采购的价值地位价值地位 采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中业管理中“最有价值最有价值”的部分。的部分。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本(包括原材料、零部件包括原材料、零部件)要占要占60%60%、工资和福利占、工资和福利占20%20%、管理、管理费用占费用占15%15%、利润占、利润占5%5%。而在中国的工业企业中，各种物而在中国的工业企业中，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的

30、资的采购成本要占到企业销售成本的70%70%。而现实中，许而现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本30%30%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分分采购成本，往往是收效甚微。采购成本，往往是收效甚微。企业要想增加利润，有哪几种途径？采购的地位采购的地位【Case1】江苏省某企业现在的目标是将利润提高一倍。现在该企业的总销售额为10亿元，利润为5000万元。其中销售额的60%用来购买产品和服务，其余的成本包括劳务费、工资（10%）以及一般管理费用（25%）。问：销售量、产

31、品价格、劳务费和工资、采购成本应该如何变动才可达到预期目标？销售额采购成本工资企管费利润现状1006010255销售量+17%11770122510价格+5%10560102510工资-50%1006052510采购成本-8%10055102510采购的地位基于上述情况，如果将企业利润增加一倍，有四种途径：采购的地位一是要增加17%的销售量；二是将价格提高5%；三是将采购成本降低8%；第四个方案就是裁员。采购的地位公司提高利润的最好途径是什么？2采购的采购的供应地位供应地位 从供应的角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的

32、流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本商的作用，因为占成本60%60%物料及相关的信息都发生或来物料及相关的信息都发生或来自供应商。自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫

33、使企业争取按订单生产。要求又迫使企业争取按订单生产。要解决这一矛盾，企业企业只有将供应商纳入到自身的生产经营过程中，将采购及供只有将供应商纳入到自身的生产经营过程中，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成部分，才能应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成部分，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而前推为原材料。希望的库存成品向前推移为半成品，进而前推为原材料。3采购的采购的质量地位质量地位 一般企业都将质量控制质量控制按时序划分为采购品质量控制、过程采购品质量控制、过程质量控制质量

34、控制及产品质量控制。产品质量控制。由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供的，毫无疑问，产品的质量很大程度上受采购品质量控制(Incoming Quality Control，IQC)的影响。上游质量控制的好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费用(降低IQC检验频率，甚至免检)等。经验表明，一个经验表明，一个企业要是能将企业要是能将1/41/41/31/3的质量管理精力花在供应商的质量管的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量理上，那么企业自身的质量(过程质量及产品质量过程质量及产品质量)水平起码水平起码可以提高可以提高50%50%以上。

35、以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商质量控制，是提高企业自身质量水平的基本保证。同时，采购能对质量成本的削减作出贡献。同时，采购能对质量成本的削减作出贡献。当供应商交付产品时，许多公司都会进行进料检查和质量检查。所采购货物的来料检查和质量检查的成本的减少，可以通过选择有健全的质量保证体系质量保证体系的供应商来实现。采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解供应市场的趋势等。因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力提升核心竞争力也具有十分重要的意义。二、采购的作用二、采购的作用

36、1 1直接作用直接作用(1)采购管理可以通过实际成本的节约显著提高营业利润。通过实际成本的节约显著提高营业利润。(2)通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购管理能为实现采购管理能为实现更高的资本周转率作出贡献。更高的资本周转率作出贡献。(3)通过科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构的能够对企业的业务流程重组及组织结构的改革作出贡献。改革作出贡献。(4)提供信息源的作用。采购部门与市场的接触采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息；供应商所采用的新营销技术和配送体系供应商所采用的新营销技术和配

37、送体系很可能对营销部门大有好处，而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的顾客等方面的信息则对营销、财务、研发及至高层管理都有一定的意义。2间接作用间接作用(1)(1)产品标准化。产品标准化。可以通过采购标准化的产品采购标准化的产品来减少采购品种，从而降低企业生产成本。这样还可降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法。(2)(2)减少库存。减少库存。通过对采购活动的科学管理，可以实现对企业各个生产环节所需原材料的即时供应，从而降低了企业的库存水平以及因大量库存而带来的资金占用。(3)(3)增强柔性。增强柔性。迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统。这些系统能提高公司的市场

38、反应速度，还可以促进企业产品质量的提高、降低库存水平、加快资金周转。这种系统的实施要求供应商具有良好素质。把提高供应商的表现作为采购管理任务的思想会提高企业在其最终用户市场的竞争力。(4)(4)对产品设计和革新的贡献。对产品设计和革新的贡献。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要、提高产品在整个市场上的竞争力。成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中实现的，积极地寻求这种相互作用是采购的任务。(5)(5)提高企业部门间的协作水平。提高企业部门间的协作水平。近年来，许多公司

39、都采用了事业部事业部结构结构，事业部有着相当大的自主权。在这样一种结构中，每一个事业部的经理都需要报告其全权负责部门的损益情况。因此，事业部经理要对收入和成本，包括原料成本负责。在这种情况下，整个公司的集中采购可以促使各部门加强协调和合作。第三节采购与供应管理的发展趋势一、采购与供应管理的发展现状一、采购与供应管理的发展现状1采购与供应管理的发展阶段采购与供应管理的发展阶段发展阶段特点对组织的贡献第一阶段：初期(19世纪中后期)无条理、被动的采购基本没有或很少第二阶段：发展期(20世纪初期)办公效率提高，采购的重要性逐渐被认识通过成本控制，实现3%10%的成本节约第三阶段：成熟期(20世纪60

40、90年代)采购员专业化开始，采购与供应基础管理物流管理概念开始被重视物料成本节约10%20%、订购成本节约1%10%第四阶段：高级期(21世纪以后)采购权力下放、采购集中控制，运用供应链管理及全球采购等先进管理理念，注重产品质量，和供应商成为战略伙伴和供应商成为战略伙伴关系关系物料成本节约25%、供应链管理成本节约30%第一阶段：在第一阶段：在1919世纪中叶世纪中叶，采购已开始受到重视，采购部门已经在一些企业的职能部门中出现，并被赋予较大的权利。Charles Babbage在1832年出版的关于机械和制造经济(On the Economy of Machinery and Manufact

41、urers)的书中已经提到了采购的重要性，并指出物料人提到了采购的重要性，并指出物料人(Materials Man)(Materials Man)需负责包含货源选择、采购、配送和接收等过程，这是需负责包含货源选择、采购、配送和接收等过程，这是采购理论的雏形。采购理论的雏形。19世纪后期，美国铁路成立了专门的采购部门来负责购买铁路建设所需的物料，并得到最高管理层的重视。之后，很多大公司都开始重视采购，并开始组建专门的采购部门负责采购工作，成本也开始得到了开始组建专门的采购部门负责采购工作，成本也开始得到了控制。控制。但此时的采购还不成系统，采购的首要任务是寻找合适的供应商并确保供应。第二阶段：第

42、二阶段：2020世纪初期世纪初期，采购进入到发展的第二阶段，采购理论得到较快的发展。第一次世界大战期间第一次世界大战期间，由于战争的需要，军用物资和原材料的采购占据了较大比例，使得采购受到了更多的重视，采购人员开始注重价格谈判和成本控制。第二次世界大战期间第二次世界大战期间，采购理论又有了新的发展，很多大学都开始讲授采购专业的课程，对采购理论的提高起到了一定的推动作用。这个阶段，采购工作的主要衡量指标集中在价格变化和供应商的交货情况上。但在第二次世界大战之后，采购并没有得到迅速的发展。第三阶段：第三阶段：2020世纪世纪6060年代后期年代后期，采购在美国工业发展中受到了新的重视。在经历了20

43、世纪60年代越南战争和70年代的石油短缺之后，美国的原材料市场变的相对紧张，企业为了寻求新的成本控制和市场发展途径，开始重视物料的采购和控制工作，采购活动的重点在于降低系采购活动的重点在于降低系统总成本，而不仅是以控制所购部件的单位成本为目标。统总成本，而不仅是以控制所购部件的单位成本为目标。从20世纪80年代开始，由于美国和欧洲各国开始卷入全球化市场竞争，市场对交货期、质量和价格提出了更高的要求。此时采购部门已被最此时采购部门已被最高领导层视为最重要的业务部门之一。高领导层视为最重要的业务部门之一。采购部门要通过向公司其他部门及时提供对公司战略目标可能产生影响的原材料潜在价格和供货情况信息，

44、来支持并加强公司的竞争优势。第四阶段：第四阶段：20002000年以来年以来，在新的经济环境中，各组织也开始开始重建采购模式，并对采购战略和流程进行了大胆的探索。重建采购模式，并对采购战略和流程进行了大胆的探索。新的采购模式更注重质量和供应商的作用，与供应商的关系已经从保持一定距离演变为更紧密的合作。在组织内部，采购人员开始系统地研究供应商的选择、供应商的评估、战略采购成本、电子采购和全球采购等问题，大大促进了采购与供应链管理的发展。2 2国内采购与供应管理的现状国内采购与供应管理的现状很多国内企业的采购与供应管理还处于较低的水平，尚未利用先进高效的供应链管理思路来改进采购工作，采购成本具有较

45、大的下降空间。目前，我国大多数企业物料采购为分散自由式采购。分散自由式采购。在这种传统模式中，采购商主观因素占主导，采购周期长、采购成本高，缺乏规模效采购商主观因素占主导，采购周期长、采购成本高，缺乏规模效益和整体优势。益和整体优势。分散采购行为缺乏必要的约束与内部监督机制，采购决策不规范，缺乏必要的透明度。不规范的采购极易导致以牺牲企业利益换取个人利益的权钱交易、人情交易，最终必然会导致采购质量下降，企业失去市场。大多数国内企业在采购中常常为以下问题所困扰：(1)采购模式落后。采购模式落后。国内企业采购模式单一，大多数还停留在简单的“购买”上，这种采购模式存在以下弊端：难以根据不同的产品采用

46、不同的采购模式采购模式；没有系统的采购管理思路采购管理思路，不能很好地与其他部门配合；难以综合运用价格折扣、交易信用、提前期的长短等获取采购利益。(2)采购流程复杂低效。采购流程复杂低效。国内企业的采购流程采购流程一般包括信息查询发布、供应商选择、价格比较、订单处理、复杂的审批手续、洽谈签约、物流配送交割等过程，这需要消耗大量的时间。复杂的手续审批和采购过程导致过长采购和订货周期，进而削弱了企业的竞争优势。同时，企业为了管理和控制采购支出，需要多部门、多人员层层审批审批，运作的采购流程比较复杂、效率低下。此外，在传统采购模式下，一般企业为防止采购费用的过度支出以及滥用职权，都会建立一套分级采购

47、审批程序，这种审批程序使得采购效率更加低下。(3)库存控制水平比较低。库存控制水平比较低。由于采购过程的低效率和耗时冗长，国内企业尤其是大企业为了保证供应常常会大量采购。而采购来的产品很可能在几个月后才能派上用场，这样一来，持有存货使企业不得不花上相当高的费用。很多企业由于需求预测能力比较弱，因此为确保生产往往会持有较多库存，导致库存占用资金过多，影响资金周转率。(4)采购组织不健全。采购组织不健全。健全的采购组织不仅包含采购部门本身，还应有生产部门生产部门或计划部门或计划部门提出采购需求预测，质检部门质检部门控制采购产品质量，财务部门控制付款和监督采购过程，审计部门审计部门实施监督管理等。目

48、前国内企业，特别是国有大中型企业，采购组织不够健全，如质检部门对质量的认定不足而影响供应商地位，审计和财务等监督部门不能全面行使监督职能，这都使得物资采购成本居高不下，腐败现象屡有发生，严重影响着产品成本和产品质量。(5)缺少供应商评估系统。缺少供应商评估系统。供应商评估是保证采购商和供应商合作关供应商评估是保证采购商和供应商合作关系正常运行的基础与前提条件。系正常运行的基础与前提条件。供应商评估首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构、产品质量、生产能力、财务状况、研发能力等；对重要的原材料和零部件供应商还需研发、采购、生产、质管等相关人员组成的跨职能团队现场审查与评估，然后再由供应商送

49、样品，直到供应商的产品通过批量认证。在供应商正常供货后，供应商绩效评估从技术、质量、服务、交货、成本及合同条款履行等关键方面进行，并将评估结果通知供应商。对供应商评估的目的在于促使供应商不断改进，同时促使供应商之间形成良性竞争。(6)(6)缺少采购人员绩效考核。缺少采购人员绩效考核。考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的三种主要手段。采购人员的绩效考核不但能调动员工的积极性，而且能防止业务活动中非职务行为。甚至可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有绩效考核是防止采购腐败的最有力武器。力武器。但国内企业的采购绩效评估体系很不健全，许多中小型规模的企业并没有采购绩效分析的概念，只有当企业达

50、到一定规模后才会意识到采购绩效分析的重要性。没有采购绩效分析，很难客观地评价采购组织的运营效果，也就难以实行采购的战略性管理。3国内采购与供应管理同国际水平之间的差距(1)(1)供应链管理理念的差距。供应链管理理念的差距。近年来，供应链管理理论迅速发展，很多企业已经把系统的供应链管理思想运用在企业管理实践中，同时也提高了系统的采购与供应管理水平。与国际知名公司相比，国内许多企业的供应链管理理念还很落后，供应链管理思想的普及率还比较低。(2)(2)采购模式差距。采购模式差距。与国外先进企业的多种采购模式相比，国内企业的采购模式相对落后，不能真正有效地控制成本，服务于生产和市场。(3)(3)供应商