第五章组织层面工作分析成果课件.ppt

1、1第五章第五章 组织层面工作分析成果组织层面工作分析成果 组织结构优化的成果及应用组织结构优化的成果及应用 业务流程再造成果及应用业务流程再造成果及应用 岗位再设计的成果及应用岗位再设计的成果及应用 岗位分类岗位分类2第一节第一节 组织结构优化的成果及应用组织结构优化的成果及应用3 组织结构优化包含三方面的内容：组织结构优化包含三方面的内容：组织的目标：效能、效率和安全组织的目标：效能、效率和安全 组织内部各组成部分之间的工作范围和界限组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组各组成部分工作的承继性和连续性成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系分工协作关系 组织内部正式的职务结构或职位结构

2、，它反映了组组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指织内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的挥、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作用。作用。一、一、组织结构优化的内容组织结构优化的内容4 劳动分工原则劳动分工原则 统一指挥原则统一指挥原则 职权、职责和权利职权、职责和权利 管理跨度原则管理跨度原则 部门化：职能部门化：职能/产品产品/过程过程/部门部门/顾客部门化顾客部门化二、二、组织结构优化的原则组织结构优化的原则5l财务管控型财务管控型三、三、组织管控模式的选择组

3、织管控模式的选择l战略管控型战略管控型 l操作管控型操作管控型6n三种不同管控模式的对比三种不同管控模式的对比财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型操作管控型操作管控型n战略战略n做出主要的收购、投资撤资决定做出主要的收购、投资撤资决定n质询业务战略和技术运作的可行性质询业务战略和技术运作的可行性并分配资源并分配资源n领导开发和实施领导开发和实施n投资投资n制定预算限制和现金流目标制定预算限制和现金流目标n审查重大投资的业务和功能方面的逻审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性辑性n启动和管理投资项目启动和管理投资项目n决策决策n非常情况下才介入非常情况下才介入n在质询业务单位及建议书的合理性后

4、在质询业务单位及建议书的合理性后再对重大决定进行批准再对重大决定进行批准n质询重大业务单位和功能决策背后质询重大业务单位和功能决策背后的逻辑性的逻辑性n业绩监控业绩监控n按（利润）底线管理业务按（利润）底线管理业务n监控关键的财务、运作和方案指标监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）（每季度）n详细审阅所有财务和经营业务表现详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）（每月）n人事管理人事管理n招聘解雇招聘解雇n制定和协调重要的人事政策如毕业生制定和协调重要的人事政策如毕业生招聘招聘n解决具体的招聘、培训、评级和薪解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题酬等问题n融资融资n下放给业务部门下放给业务部

5、门n启动改革计划启动改革计划n执行管理计划执行管理计划n协调协调n无无n协调单元之间的联系，确保相互支持协调单元之间的联系，确保相互支持n管理单元之间的协调以保证取得协管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益同效应和经济效益n资源共享资源共享n要求会计上的基本统一性要求会计上的基本统一性n对主要的工作建立一致性的策略对主要的工作建立一致性的策略n制定全面的功能性政策制定全面的功能性政策n共享服务共享服务n无无n只要有协同效应或经济效益就提供中只要有协同效应或经济效益就提供中央服务央服务n提供几乎所有的中央服务提供几乎所有的中央服务n集权程度集权程度与下属关系与下属关系n低低n以财务指标进

6、行管理和考核，总部无业以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门务管理部门n中中n以战略规划进行管理和考核，总部一以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门般无具体业务管理部门n高高n通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理n管理目标管理目标n投资回报投资回报n通过投资业务组合的结构优化来追求公通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化司价值最大化n公司业务组合的协调发展公司业务组合的协调发展n投资业务的战略优化与协调投资业务的战略优化与协调n战备协同效应的培育战备协同效应的培育n各子公司经营行为的统一与优化各子公

7、司经营行为的统一与优化n公司整体协调成长公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理n总部核心职能总部核心职能n财务控制财务控制n法律法律n企业并购企业并购n财务控制财务控制n战略规划与控制战略规划与控制n人力资源人力资源n财务控制战略财务控制战略n营销销售营销销售n网络技术网络技术n新业务开发新业务开发n人力资源人力资源7n某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系某移动通信公司市场部的决策流程和汇报关系职责职责董事会董事会总经理总经理分管副总分管副总其他其他副总副总市场部市场部策略策略议题议题1中长期市场发展规划中长期市场发展规划决定权决定权复核权复核权审核

8、权审核权建议权建议权品牌发展战略品牌发展战略决定权决定权复核权复核权建议权建议权本部门年度财务预算本部门年度财务预算决定权决定权复核权复核权审核权审核权建议权建议权营运营运议题议题本部门一般员工的招聘录用、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动考核晋升和降级、奖惩、岗位异动决定权决定权市场部内部中层干部的招聘录市场部内部中层干部的招聘录用、考核晋升和降级、奖惩、岗位用、考核晋升和降级、奖惩、岗位异动异动决定权决定权对各分公司市场开发工作的日对各分公司市场开发工作的日常支持和管理常支持和管理决定权决定权基础及专项市场调研制度和报基础及专项市场调研制度和报告告决定权决定权建议权建

9、议权建议权建议权品牌管理品牌管理决定权决定权建议权建议权部门业务指标的设计、评估及部门业务指标的设计、评估及考核考核决定权决定权建议权建议权8、确定组织工作内容、确定组织工作内容、确定组织报告关系、确定组织报告关系、选择部门组合方式、选择部门组合方式（）职能组合（）职能组合（）事业部组合（）事业部组合（）区域组合（）区域组合（）混合式组合（）混合式组合 四、四、优化确定组织结构形态优化确定组织结构形态9第第1 1种：职能式组织结构形态种：职能式组织结构形态 职能式组织结构又称为型结构，中文意义为统一结职能式组织结构又称为型结构，中文意义为统一结构，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合构

10、，就是组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合在一起。在一起。n常用的几种组织结构形态应用形式常用的几种组织结构形态应用形式n选用职能式组织结构要注意以下几点：选用职能式组织结构要注意以下几点：1 1、认识职能式组织结构的形式、认识职能式组织结构的形式2 2、明确其适用背景、明确其适用背景3 3、了解职能式结构组织的优缺点、了解职能式结构组织的优缺点10n 职能式组织结构的基本形式（职能式组织结构的基本形式（1 1）总经理总经理职能部门职能部门 B B职能部门职能部门A A职能部门职能部门C C11n 某公司的职能结构组织图（某公司的职能结构组织图（2 2）总裁总裁销售销售副总裁副总裁工程工程

11、副总裁副总裁制造制造副总裁副总裁财务财务副总裁副总裁人力资源人力资源副总裁副总裁信息技术信息技术副总裁副总裁营销部门营销部门工程部门工程部门制造部门制造部门财务部门财务部门人力资源部门人力资源部门 信息技术部门信息技术部门市场研究市场研究档案档案销售销售运输和接收运输和接收生产生产质量保证质量保证研究小组研究小组销售队伍销售队伍文档秘书文档秘书工厂一工厂一工厂二工厂二工厂三工厂三班组长班组长生产线生产线班组长班组长生产线生产线班组长班组长生产线生产线班组长班组长生产线生产线流水线上的工人流水线上的工人12n 直线职能参谋模式（直线职能参谋模式（3 3）总经理总经理参谋部门参谋部门参谋部门参谋部

12、门职能部门职能部门b b职能部门职能部门a a职能部门职能部门c c图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权图中，实线表示直线职权，虚线表示参谋职权13n 职能式组织结构的特征职能式组织结构的特征项项 目目内内 容容适用背景适用背景l规模：中小型企业规模：中小型企业l环境：较低的不确定性，稳定环境：较低的不确定性，稳定l技术：例行性，相互依存性低技术：例行性，相互依存性低内部系统内部系统l部门联系：不需要太多的横向联系部门联系：不需要太多的横向联系l计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本计划与预算：主要依据职能制定，并反映成本l正式权力：来自职能经理正式权力：来自职能经理优点优点l有利于发展

13、规模经济，提高内部效率有利于发展规模经济，提高内部效率l有利于提高员工的专业持能有利于提高员工的专业持能l有利于加强管理，提高工作效率有利于加强管理，提高工作效率缺点缺点l不能适应外部环境的快速变化不能适应外部环境的快速变化l不利于部门间的横向沟通不利于部门间的横向沟通l员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局员工眼界狭窄，看问题往往从自身出发，不能顾全大局l不利于全能式人才的培养不利于全能式人才的培养14 事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或型结事业部式组织结构有时也被称为产品部式组织结构或型结构，中文意义为多部门结构。就是针对单个产品（或服务）或构，中文意义为多部门结构。

14、就是针对单个产品（或服务）或者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中者产品（或服务）的组合、主要的固定项目、商务以及利润中心等来组织事业部。心等来组织事业部。第第2 2种：事业部式组织结构形态种：事业部式组织结构形态n选用事业部式组织结构要注意以下几点：选用事业部式组织结构要注意以下几点：1 1、认识事业部式组织结构的模型、认识事业部式组织结构的模型2 2、明确事业部式组织结构的使用背景、明确事业部式组织结构的使用背景3 3、了解事业部式组织结构的优缺点、了解事业部式组织结构的优缺点4 4、加强事业部之间的横向沟通和资源共享、加强事业部之间的横向沟通和资源共享15n 事业部式组织

15、结构的基本形式事业部式组织结构的基本形式总经理总经理事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C研发研发生产生产财务财务市场市场研发研发生产生产财务财务市场市场研发研发生产生产财务财务 市场市场16n 事业部式组织结构（事业部式组织结构（1 1）：产品结构）：产品结构董事会董事会总裁总裁家用电器家用电器副总裁副总裁汽车零部件汽车零部件副总裁副总裁公司行政公司行政副总裁副总裁航空事业航空事业副总裁副总裁公司财务公司财务副总裁副总裁家庭用具家庭用具副总裁副总裁家用电器家用电器事业部事业部公司办公公司办公事业部事业部航空航空事业部事业部公司财务公司财务事业部事业部家庭用品家庭用品事业部事业

16、部汽车事业部汽车事业部销售销售汽车事业部汽车事业部人力资源人力资源汽车事业部汽车事业部制造制造汽车事业部汽车事业部工程工程汽车汽车事业部事业部17n 事业部式组织结构（事业部式组织结构（2 2）：地域型结构）：地域型结构总裁总裁华东地区华东地区经理经理西南地区西南地区经理经理东北地区东北地区经理经理西北地区西北地区经理经理中南地区中南地区经理经理总经理：总经理：上海上海浙江浙江江苏江苏总经理：总经理：黑龙江黑龙江吉林吉林辽宁辽宁总经理：总经理：新疆新疆青海青海甘肃甘肃总经理：总经理：云南云南贵州贵州广西广西总经理：总经理：广东广东湖南湖南湖北湖北18n 事业部式组织结构（事业部式组织结构（3

17、3）：顾客结构）：顾客结构总裁总裁政府合同政府合同副总裁副总裁企业合同企业合同副总裁副总裁财务服务财务服务副总裁副总裁军事合同军事合同副总裁副总裁消费产品消费产品副总裁副总裁19n 事业部式组织结构的特征事业部式组织结构的特征项目项目 内内 容容适用背景适用背景l规模：多种经营的大型企业规模：多种经营的大型企业l环境：中、高度的不确定性，变化环境：中、高度的不确定性，变化l技术：非例行性，相互依存技术：非例行性，相互依存内部系统内部系统l部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调部门联系：事业部之间需要加强横向联系与协调l计划与预算：基于成本和收益的利润中心计划与预算：基于成本和收益的利润中心

18、l正式权力：来自产品事业部经理正式权力：来自产品事业部经理优点优点l具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的具有高的产品前瞻性，能够为不同的地区和客户提供特定的产品和服务，能够提供外部效益产品和服务，能够提供外部效益l事业部内部各部门之间的协调沟通增强了事业部内部各部门之间的协调沟通增强了l能够适应环境的高速变化能够适应环境的高速变化l由于决策分权，能够提高管理效率由于决策分权，能够提高管理效率l有利于培养全能人才有利于培养全能人才缺点缺点l机构设置重复，资源浪费机构设置重复，资源浪费l事业部之间的沟通效果差，横向协调困难事业部之间的沟通效果差，横向协调困难l缺乏技术专门化缺乏技术

19、专门化20 矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式矩阵式组织结构是将事业部式组织结构（横向）和职能式组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和组织结构（纵向）结合在一起的特殊模式。它赋予职能经理和产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，产品经理同样的职权，纵横交错，从组织结构图来看形同矩阵，故而叫矩阵式组织结构。故而叫矩阵式组织结构。第第3 3种：矩阵式组织结构形态种：矩阵式组织结构形态n选用矩阵式组织结构要注意以下几点：选用矩阵式组织结构要注意以下几点：1 1、认识矩阵式组织结构的基本形式、认识矩阵式组织结构的基本形式2 2、明确矩阵式组织结构的适用背

20、景、明确矩阵式组织结构的适用背景3 3、了解矩阵式组织结构的优缺点、了解矩阵式组织结构的优缺点4 4、权力的协调、权力的协调 21n 矩阵式组织结构的基本形式矩阵式组织结构的基本形式总经理总经理研发部研发部生产部生产部财务部财务部销售部销售部产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理22n 矩阵式组织结构的特征矩阵式组织结构的特征项目项目 内内 容容适用背景适用背景l规模：少量生产线的中型企业规模：少量生产线的中型企业l环境：高度的不确定性环境：高度的不确定性l技术：非例行性，相互依存技术：非例行性，相互依存内部系统内部系统l部门联系：职能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调部门联系：职

21、能部门与产品部门纵横交织，需要加强协调l计划与预算：基于职能和产品线计划与预算：基于职能和产品线l正式权力：产品经理和职能经理的联合正式权力：产品经理和职能经理的联合优点优点l能够适应高度不确定性的环境能够适应高度不确定性的环境l能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求能够同时满足环境对企业在职能和产品两方面的需求l资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新资源、信息与权力共享，有利于产品的迅速更新缺点缺点l员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性员工要面临双重领导，容易陷入迷惑之中而降低积极性l需要在员工的人际关系技能方面加强培训需要在员工的人际关系技能方面加强培训l领导者需要

22、花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突领导者需要花费大量的时间来开会形成决策或解决矛盾冲突l会造成资源和效率的极大浪费会造成资源和效率的极大浪费l在协调平衡方面的管理费用很高在协调平衡方面的管理费用很高23 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。是一种比事业部和分协议方式受到另一公司实际控制的公司。是一种比事业部和分公司更为分权的组织结构形态，它与母公司之间不是行政隶属公司更为分权的组织结构形态，它与母公司之间不是行政隶属关系，而是以资产为纽带的控股关系。关系，而是以资产为纽带的控股关系。第第

23、4 4种：子公司制组织结构形态种：子公司制组织结构形态n选用子公司制组织结构要注意以下几点：选用子公司制组织结构要注意以下几点：1 1、认识子公司制组织结构的基本形式、认识子公司制组织结构的基本形式2 2、明确子公司制组织结构的适用背景、明确子公司制组织结构的适用背景3 3、了解子公司制组织结构的优缺点、了解子公司制组织结构的优缺点24n 子公司制组织结构的基本形式子公司制组织结构的基本形式总公司总公司集团研发部集团研发部集团战略部集团战略部集团人力资源部集团人力资源部集团财务部集团财务部子公司子公司子公司子公司子公司子公司25n 子公司制组织结构的特征子公司制组织结构的特征项目项目 内内 容

24、容适用背景适用背景l规模：大型企业或企业集团规模：大型企业或企业集团l环境：高度的不确定性环境：高度的不确定性l技术：依存度低技术：依存度低内部系统内部系统l部门联系：部门联系不紧密部门联系：部门联系不紧密l计划与预算：基于股权计划与预算：基于股权l正式权力：基于控股地位的决策权正式权力：基于控股地位的决策权优点优点l能够适应高度不确定性的环境能够适应高度不确定性的环境l能够降低经营风险能够降低经营风险l子公司有较强的责任感和经营积极性子公司有较强的责任感和经营积极性缺点缺点l母公司不能直接行使行政指挥权母公司不能直接行使行政指挥权l存在多个控股公司时，难以避免权力之争存在多个控股公司时，难以

25、避免权力之争l对子公司的影响间接、缓慢对子公司的影响间接、缓慢l双方业务往来双重纳税，增加了运营成本双方业务往来双重纳税，增加了运营成本26第二节第二节 业务流程再造的成果及应用业务流程再造的成果及应用27 业务流程再造的成果体现为新流程的诞生，包业务流程再造的成果体现为新流程的诞生，包括流程顺序的调整、设计岗位变化、各个缓解人括流程顺序的调整、设计岗位变化、各个缓解人人的增减等。人的增减等。一、一、业务流程再造的成果业务流程再造的成果（一）（一）新流程新流程28例：例：IBM信贷公司信贷公司推销员推销员办公室办公室要求信贷要求信贷信用审查信用审查信用部信用部确定利率确定利率信贷利率组信贷利率

26、组拟订合同拟订合同合同组合同组寄送文件寄送文件推销员推销员7 7天过去了，天过去了，我的客户全跑我的客户全跑光了！光了！294 4个个小时完成，处理的交易数目增加小时完成，处理的交易数目增加100100倍倍！小组小组1小组小组2小组小组3小组小组4例：例：IBM信贷公司（续）信贷公司（续）301 1、组织结构调整、组织结构调整（二）（二）运行体系完善运行体系完善 在强调以顾客为中心的业务流程再造时代，组在强调以顾客为中心的业务流程再造时代，组织结构的设置取决于企业的业务流程。当业务流织结构的设置取决于企业的业务流程。当业务流程变动相对较大时，将可能打破原有的职能与部程变动相对较大时，将可能打破

27、原有的职能与部门限制，就有必要进行以流程为核心的组织结构门限制，就有必要进行以流程为核心的组织结构调整，以支持企业战略，提高企业对市场动态变调整，以支持企业战略，提高企业对市场动态变化的反映速度。化的反映速度。3132物料库存控制物料库存控制物料仓储物料仓储采购采购物料需求计划物料需求计划运输运输成品库存控制成品库存控制制成品场地仓储制成品场地仓储订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划库存控制库存控制财务财务制造制造总经理总经理预测预测市场营销市场营销物资配送物资配送物料管理物料管理生产计划生产计划工业工程工业工程管理信息系统管理信息系统设施计划设施计

28、划332 2、配套制度的改变、配套制度的改变l行政权力配置（重新分配）行政权力配置（重新分配）l绩效管理系统绩效管理系统 l薪酬与激励系统薪酬与激励系统3 3、信息技术的配套、信息技术的配套34二、二、常见的不同类型的流程图及流程描述的形式常见的不同类型的流程图及流程描述的形式（一）直观流程（一）直观流程图图进货作业计划 商品送达收 货货物标示编号货物分类货物核单验收处理进货信息进货作业流程进货作业流程图图35某公司紧急事件处理流程某公司紧急事件处理流程当事人当事人办公室主任办公室主任直接上级直接上级发现情况发现情况处理处理处理方案处理方案执行执行处理处理权限权限是是否否总经理总经理权限权限执

29、行执行处理方案处理方案是是处理方案处理方案否否（二）岔道流程（二）岔道流程图图36（三）泳道流程（三）泳道流程图图投资部投资部总经理总经理财务经理财务经理投资建议及分析投资建议及分析执行执行是是分析并提出建议分析并提出建议财务评价及建议财务评价及建议外部专家外部专家审批审批执行执行审批审批通过？通过？否否定期检查、汇报定期检查、汇报可行性分析可行性分析董事会董事会审批审批通过？通过？否否是是审批审批审批审批重新评估重新评估某公司对外投资管理流程某公司对外投资管理流程37第三节第三节 岗位再设计的成果及应用岗位再设计的成果及应用定岗定员定岗定员38 在提倡在提倡“精简机构精简机构”、“减员增效减

30、员增效”的时候，的时候，“因人设岗因人设岗”几乎成了人力资源领域的禁忌。其实在大多数情况下，组织机构几乎成了人力资源领域的禁忌。其实在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为臃肿、人员冗余，并不是因为 因人设岗因人设岗 造成的，恰恰相反，是造成的，恰恰相反，是因为过多从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对因为过多从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述。具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述。东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，下属东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，下属已有

31、五个生产厂。已有五个生产厂。20032003年底东湖集团又并购一家公司作为集团的年底东湖集团又并购一家公司作为集团的分公司。在组织架构安排上，集团如果仍然套用原有分公司的设分公司。在组织架构安排上，集团如果仍然套用原有分公司的设计方法，那人力成本将超出董事会要求的范围。为了实现精简组计方法，那人力成本将超出董事会要求的范围。为了实现精简组织结构的目标，现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程是织结构的目标，现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程是个典型的案例。个典型的案例。从从“因人设岗因人设岗”中解决组织机构难题中解决组织机构难题 案例案例39 唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，集团公

32、司希望委唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，集团公司希望委派他任职分公司人力的事务，但是他有两点担心：一是新的职级派他任职分公司人力的事务，但是他有两点担心：一是新的职级和报酬比他现在职位多不了多少；二是分公司无论是从个人能力和报酬比他现在职位多不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会，都无法与集团总部相比。管理层在综合考虑提升还是发展机会，都无法与集团总部相比。管理层在综合考虑唐的顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析后决定，将分公唐的顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析后决定，将分公司的人力资源部、行政部、财务部合并为一，最后确定设为管理司的人力资源部、行政部、财务部合并为

33、一，最后确定设为管理部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满意。用同样的方式，东湖集团针对分公司的他也十分满意。用同样的方式，东湖集团针对分公司的“目标员目标员工工”“”“量身定作量身定作”了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖

34、集团计划在两年之内在集团上下及其它分简捷高效。因此，东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。40 生产岗位往往是一岗多人，先确定岗位生产岗位往往是一岗多人，先确定岗位再定员，定岗是定员的基础；管理岗位往往再定员，定岗是定员的基础；管理岗位往往是一人多岗，定岗的同时完成定员。是一人多岗，定岗的同时完成定员。一、定岗与定员的关系一、定岗与定员的关系41 1 1、先进合理原则、先进合理原则 所谓先进，是指与同行业标准或条件相同的企所谓先进，是指与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，体现出组织机构精干、用业所

35、确立的标准相比较，体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点；所谓合人相对较少、劳动生产率相对较高的特点；所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。工潜力的可能性来确定定员数。二、定员的原则二、定员的原则422 2、一般原则、一般原则 定员人数应当是企业正常生产所需要的人数，定员人数应当是企业正常生产所需要的人数，尤其是生产季节性比较强的企业，不能将生产旺季尤其是生产季节性比较强的企业，不能将生产旺季所需要的

36、人数作为定员人数，应当以季节用工作为所需要的人数作为定员人数，应当以季节用工作为补充。补充。3 3、有利于员工健康和发展的原则、有利于员工健康和发展的原则 制定定员标准时要考虑员工出勤率因素，留有制定定员标准时要考虑员工出勤率因素，留有余地，保证员工能够有正常的休息和参加岗位技术余地，保证员工能够有正常的休息和参加岗位技术培训。培训。43 劳动效率定员劳动效率定员 1 1、按劳动定额定员、按劳动定额定员 是指根据生产任务和劳动定额以及出勤等因素是指根据生产任务和劳动定额以及出勤等因素来计算岗位人数，用于生产岗位的定员。来计算岗位人数，用于生产岗位的定员。定员人数定员人数=计划期生产任务总量计划

37、期生产任务总量/（劳动定额（劳动定额出勤率）出勤率）三、定员方法三、定员方法44参照行业标杆企业的全员劳动生产率确定企业合参照行业标杆企业的全员劳动生产率确定企业合理用人数量，通常全员劳动生产率用人均销售产理用人数量，通常全员劳动生产率用人均销售产值表示。值表示。如：如：20042004年海尔集团销售产值年海尔集团销售产值10001000多亿元，员工多亿元，员工人数约人数约5 5万人，人均销售产值万人，人均销售产值200200多万元。多万元。2 2、全员劳动生产率定员、全员劳动生产率定员45 如：如：自动流水线工人、写字楼保安人员可自动流水线工人、写字楼保安人员可以按具体的岗位数量定员。以按具

38、体的岗位数量定员。岗位定员岗位定员46 依据生产人员与设备的比例关系确定定员人数。依据生产人员与设备的比例关系确定定员人数。象电力生产企业、公共交通企业确定生产人员数象电力生产企业、公共交通企业确定生产人员数量通常采用此法。按设备定员也要考虑出勤率。量通常采用此法。按设备定员也要考虑出勤率。设备定员设备定员47 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，比较适合各种辅助和例来确定岗位人数的方法，比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般人员之间的比

39、例在服务业一般1:1001:100。按比例定员按比例定员48 适合管理岗位的定员，确定岗位同时确适合管理岗位的定员，确定岗位同时确定人员。定人员。按职责分工定员按职责分工定员49 通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。定各岗位的具体人数。预算控制法预算控制法50 分类定员分类定员 1

40、1、用效率定员的方法确定生产人员和业务人员的数、用效率定员的方法确定生产人员和业务人员的数量；量；2 2、用比例定员的方法确定生产辅助人员的数量；、用比例定员的方法确定生产辅助人员的数量；3 3、用职责分工或比例定员的方法确定管理人员的数、用职责分工或比例定员的方法确定管理人员的数量；量；4 4、对人员总量进行适当调整；、对人员总量进行适当调整；5 5、分别将生产辅助人员与管理人员定员人数分配到、分别将生产辅助人员与管理人员定员人数分配到各部门。各部门。四、定员的基本思路四、定员的基本思路511 1、用全员劳产率或相当指标确定企业定员人数的、用全员劳产率或相当指标确定企业定员人数的范围；范围；

41、2 2、采用分类定员的方法确定各类人员的数量。、采用分类定员的方法确定各类人员的数量。先确定人员总量的分类定员先确定人员总量的分类定员52定员定员 案例案例53 本案例用人均经营利润作为测算指标。本案例用人均经营利润作为测算指标。某外贸公司业务发展很快，需要事先确定某外贸公司业务发展很快，需要事先确定20052005年公司的定员。预测年公司的定员。预测20052005年经营利润为年经营利润为8006380063万元，万元，20032003年业务人员人均经营利润年业务人员人均经营利润4444万元，同行业人均万元，同行业人均经营利润经营利润8080万元。首先用效率定员法确定万元。首先用效率定员法确

42、定20052005年业年业务人员（其中包括业务管理人员）数量，然后用比务人员（其中包括业务管理人员）数量，然后用比例定员法确定其他各类人员的数量，具体步骤如下：例定员法确定其他各类人员的数量，具体步骤如下：一、一、分类定员法分类定员法案例案例54 采用公司采用公司20032003年人均经营利润和同行业人年人均经营利润和同行业人均经营利润的中间值作为目标人均经营利润均经营利润的中间值作为目标人均经营利润水平：水平：（44+8044+80）2=622=62（万元）（万元）确定目标人均经营利润水平确定目标人均经营利润水平55 各类人员比例关系的确定主要依据企业的各类人员比例关系的确定主要依据企业的历

43、史数据和市场参照数据，具体见下表：历史数据和市场参照数据，具体见下表：确定各类人员的比例关系确定各类人员的比例关系56 数据分类数据分类 人员比例人员比例 历史数据历史数据 市场参考市场参考数据数据 目标数据目标数据 职能人员与职能人员与业务人员的比例业务人员的比例 1 1：1.94 1.94 1:4.85 1:4.85 1:3.4 1:3.4 业务人员中管理人员业务人员中管理人员与非管理人员的比例与非管理人员的比例 1:5.42 1:5.42 1:5.7 1:5.7 1:5.6 1:5.6 职能人员中领导人员职能人员中领导人员与非领导人员的比例与非领导人员的比例 1:5.39 1:5.39

44、1:5.7 1:5.7 1:5.5 1:5.5 说明说明:业务人员中的领导人员指二级经营机构领导班子、业务人员中的领导人员指二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理，职能人员中的领导人员指二级经业务部门经理、副经理，职能人员中的领导人员指二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。营机构内非业务部门的经理、副经理。571 1、业务人员总数、业务人员总数 800638006362=129462=1294（人）（人）考虑新增业务、人员素质等因素，业务人员数考虑新增业务、人员素质等因素，业务人员数量调整为量调整为15371537人。人。2 2、职能人员总数、职能人员总数 153715373.4=452

45、(3.4=452(人人)测算各类人员数量测算各类人员数量58 3 3、业务人员中管理人员与非管理人员数量、业务人员中管理人员与非管理人员数量 管理人员数量管理人员数量:1537:15375.6=233(5.6=233(人人)非管理人员数量非管理人员数量:1537-233=1304(:1537-233=1304(人人)4 4、职能人员中领导人员与非领导人员数量、职能人员中领导人员与非领导人员数量 领导人员数量领导人员数量:452:4525.5=70(5.5=70(人人)非领导人员数量非领导人员数量:452-70=382(:452-70=382(人人)59以上测算结果汇总如下表以上测算结果汇总如下

46、表:业务人员业务人员 职能人员职能人员 总计总计(人人)管理人员管理人员(人人)非管理人员非管理人员(人人)合计合计(人人)领导人员领导人员(人人)非领导人员非领导人员(人人)合计合计(人人)1989 1989 233 233 1304 1304 1537 1537 70 70 382 382 452 452 最后，将各类人员数量分配到各部门最后，将各类人员数量分配到各部门60 长江电力的定员工作是在组织机构调整后进长江电力的定员工作是在组织机构调整后进行的，涉及公司本部、三峡电厂、葛州坝电厂、行的，涉及公司本部、三峡电厂、葛州坝电厂、检修厂、梯调中心。三峡电厂的定员在投产时已检修厂、梯调中心

47、。三峡电厂的定员在投产时已经确定，按人均经确定，按人均5 5万千瓦确定人员总数，总装机容万千瓦确定人员总数，总装机容量量18201820万千瓦，定员人数万千瓦，定员人数370370人。公司本部现有人。公司本部现有7070多人，已经比较精减，此次定员只是略做调整。多人，已经比较精减，此次定员只是略做调整。定员的重点是另外三个单位。定员的重点是另外三个单位。二、二、先确定人员总量的分类先确定人员总量的分类定员案例定员案例61 首先根据生产效率指标或预算指标确首先根据生产效率指标或预算指标确定各单位定员总量，然后对各单位不同类定各单位定员总量，然后对各单位不同类别人员采用不同方法定员，最后采用别人员

48、采用不同方法定员，最后采用DelphiDelphi法利用专家经验综合确定定员。法利用专家经验综合确定定员。定员的基本思路：定员的基本思路：62定员的基本思路如下图所示：定员的基本思路如下图所示：分层分类定员分层分类定员按组织机构定员按组织机构定员按比例定员按比例定员（含分部主任层）（含分部主任层）职责分析职责分析按设备定员按设备定员按工作量定员按工作量定员按专业分工定员按专业分工定员总总量量控控制制Delphi法法63 总量控制的具体指标由公司项目工作组在征总量控制的具体指标由公司项目工作组在征询公司各方面建议的基础上确定。询公司各方面建议的基础上确定。总量控制总量控制总量控制总量控制公司本部

49、公司本部三峡电厂三峡电厂葛州坝电厂葛州坝电厂检修厂检修厂梯调中心梯调中心人工成本预算人工成本预算人均装机容量人均装机容量人均装机容量人均装机容量劳动定额劳动定额人工成本预算人工成本预算64分层分类定员分层分类定员本部部门经理、本部部门经理、生产单位部门主任生产单位部门主任及分部主任及分部主任组织机构定员和组织机构定员和按比例定员按比例定员本部一般岗位和本部一般岗位和生产单位职能部门生产单位职能部门岗位岗位按职责分工定员按职责分工定员电厂、检修厂、电厂、检修厂、梯调中心梯调中心生产岗位生产岗位 设备、工作量、设备、工作量、专业分工定员专业分工定员65 最后根据需要采用最后根据需要采用Delphi

50、Delphi法对总量控法对总量控制和分层分类定员总数进行综合考虑，并制和分层分类定员总数进行综合考虑，并协调确定各生产单位、不同类别不同专业协调确定各生产单位、不同类别不同专业人员比例关系。人员比例关系。采用采用DelphiDelphi法进行综合平衡法进行综合平衡66第四节第四节 岗位分类岗位分类67（一）岗位分类的含义（一）岗位分类的含义 是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所