第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价-课件.ppt

1、第五章第五章 供应链合作伙伴关系的建立与评价供应链合作伙伴关系的建立与评价1 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业都应用先进发生了巨大的变化。许多企业都应用先进的技术方法进行管理，这些方法要求企业的技术方法进行管理，这些方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。强与合作伙伴的合作。2 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的缩短相互之

2、间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。略合作关系。3 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。争策略等方面良好的协调。本章将介绍供应链战略合作伙伴关系，讨论

3、供应本章将介绍供应链战略合作伙伴关系，讨论供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并通过案链合作关系的建立步骤及其制约因素，并通过案例形式对合作伙伴的选择作具体化的阐释。例形式对合作伙伴的选择作具体化的阐释。4本章结构本章结构 第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系概述供应链战略合作伙伴关系概述 第二节第二节 供应链合作关系的形成及制约因素供应链合作关系的形成及制约因素 第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴 第四节第四节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理5第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系概述供应链战略合作伙伴关系概述 一、供应链合作关系的定义一

4、、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（供应链合作关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP），也就是供应商），也就是供应商-制造商（制造商（Supplier-Supplier-ManufacturerManufacturer）关系，或者称为卖主）关系，或者称为卖主/供应商供应商-买买主（主（Vendor/Supplier-BuyerVendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关）关系、供应商关系（系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）。供应链合作关系）。供应链

5、合作关系可以定义为可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。6 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益有机结合在一起的企业之间。形成的原因：有机结合在一起的企业之间。形成的原因：1 1、降低供应链总成本、降低供应链总成本 2 2、降低库存水平、降低库存水平 3 3、增强信息共享、增强信息共享 4 4、改善相互之间的交流、改善相互之间的交流 5 5、保持

6、战略伙伴相互之间操作的一贯性、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 6 6、产生更大的竞争优势、产生更大的竞争优势 最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。提高。7 实施供应链合作关系就意味着新产品实施供应链合作关系就意味着新产品/技术技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择应商不再是只考

7、虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。面进行良好合作的供应商。8 供应商为制造企业提供各种生产要素，这些生产供应商为制造企业提供各种生产要素，这些生产要素的质量和价格，直接关系到制造企业运转的要素的质量和价格，直接关系到制造企业运转的基本面。因此，二者之间的合作关系要着眼于三基本面。因此，二者之间的合作关系要着眼于三个方面：个方面：1 1、让供应商了解企业的生产程序和生产能力让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数

8、量；期限、质量和数量；2 2、向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；己能随时达到企业要求的目标；3 3、企业与供应商要明确双方的责任，企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。团结一致，以达到双赢的目的。9 供应链合作关系发展的主要特征就是：供应链合作关系发展的主要特征就是：在集成在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把

9、合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，实现为制他们的相互的需求和技术集成在一起，实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务。一系列可见和不可见的服务。以产品以产品/物流为核心物流为核心以集成以集成/合作为核心合作为核心10 二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供从国内外学者研究文献中可以清楚地看到，对供应链管理模式的认识，人们强调得最多的

10、就是企应链管理模式的认识，人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系业间的战略伙伴关系，把基于这种新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展成了供应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。的新动向。11 供应链企业合作关系与合作方式的发展历程有两种划分模供应链企业合作关系与合作方式的发展历程有两种划分模式。式。1 1、莱明（、莱明（LammingLamming）在）在超越伙伴关系：革新的战略和精超越伙伴关系：革新的战略和精细供应细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为

11、五一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为五个阶段：个阶段：传统关系阶段（传统关系阶段（19751975以前）以前）自由竞争时期（自由竞争时期（19721972年年19851985年）年）合伙关系时期（合伙关系时期（19821982年前后）年前后）伙伴关系时期伙伴关系时期 （2020世纪世纪9090年代）年代）战略联盟关系时期（战略联盟关系时期（2020世纪世纪9090年代后年代后期）。期）。12 2 2、也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转、也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为三个时期三个阶段：变划分为三个时期三个阶段：1960s1970s,1960s1970s,以技术管理与

12、革新为特征；以技术管理与革新为特征；1970s1970s1980s1980s，以加强基于产品的物流关系为特，以加强基于产品的物流关系为特征；征；1990s1990s以后，以实现集成化战略合作关系为特征。以后，以实现集成化战略合作关系为特征。13低低技术与管理技术与管理革新（革新（JIT、TQM）传统传统关系关系物流物流关系关系合作伙合作伙伴关系伴关系产品革新产品革新技术发展技术发展战略协作战略协作60s-70s70s-80s90s-对 变 化 响对 变 化 响应的压力应的压力中中高高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 2、从历史上看，企业关系大致经历了三个发展阶段，如图所示：、从历史上看

13、，企业关系大致经历了三个发展阶段，如图所示：14 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关式，经历了从以生产物流相结合为特征的物流关系（系（2020世纪世纪7070年代到年代到8080年代），到以战略协作为年代），到以战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（特征的合作伙伴关系这样的过程（2020世纪世纪9090年年代）。代）。15 在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买关系主要是买卖关系。基于这种企业关系，卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生

14、产为中心的，供销处于次企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。谈不上企业间的战略联盟与协作。16 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 企业在三个层面上都实现相互作用的集成。企业在三个层面上都实现相互作用的集成。宏观：宏观：中观：中观：微观：微观：宏观层面上主要是实现企业之间宏观层面上主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及的资源优化配置、企业合作以及委托实现。委托实现。中观层面上主要在一定的信息技术中观层面上主要在一定的信息技术的支

15、持和联合开发的基础上实现信的支持和联合开发的基础上实现信息的共享。息的共享。微观层面上则是实现生产计划与控制的微观层面上则是实现生产计划与控制的同步化、集成化，并实现后勤保障和服同步化、集成化，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。务协作等业务职能。17 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的评价贯穿于整个设计、满意。制造商必须将顾客的评价贯穿于整个设计、加工、和配送的过

16、程中，企业不仅要关心产品质加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。售后服务等活动的质量。18 这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想被称为过程质量，通过实施供应链各节点企思想被称为过程质量，通过实施供应链各节点企业的业的全面质量管理全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链运作。应链运作。19 五、供应链合作关系的重要意义五、

17、供应链合作关系的重要意义 供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采高质量的目的。要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制购时间、内向运输时间、外向运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。供应链合作关系运作的意义重大。20 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到通过建立供应商与制造商之间的战略合作关

18、系，可以达到从三个角度实现管理绩效提升的目标。从三个角度实现管理绩效提升的目标。1.1.对于制造商对于制造商/买主买主 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理改善时间管理 缩短交货提前期和提高可靠性缩短交货提前期和提高可靠性 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制21 2.2.对于供应商对于供应商/卖主卖主

19、 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解 提高运作质量提高运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润22 3.3.对于双方对于双方 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集 成、技术和物理集

20、成成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本减少管理成本 提高资产利用率提高资产利用率23 虽然有这些利益的存在，但是仍然存在许多潜在虽然有这些利益的存在，但是仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最的风险会影响供应链战略合作关系的参与者。最重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作重要的是，过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期望要求时造成惨

21、重损失。伙伴不能满足其期望要求时造成惨重损失。24 同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过同时，企业可能因为对战略合作关系的失控、过于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争于自信、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关力。而且，企业可能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对系的利益而忽视了潜在的缺陷。所以企业必须对传统合作关系和战略合作关系作出正确对比，再传统合作关系和战略合作关系作出正确对比，再作出最后的决策。作出最后的决策。25第二节第二节 供应链合作关系的形成及制约因素供应链合作关系的形成及制约因素 一、建立供应链合

22、作关系的基本步骤一、建立供应链合作关系的基本步骤 在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。作关系的利益。26 建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面：面：1.

23、1.进行基于建立供应链战略合作关系的需求分析进行基于建立供应链战略合作关系的需求分析 2.2.确定标准，选择供应商，选择合作伙伴确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 3.3.正式建立合作关系正式建立合作关系 4.4.实施和加强战略合作关系实施和加强战略合作关系建立战略合作关系的第一步必须明确战略关建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。利益与风险。第二步是确立选择供应商的标准和初步评估第二步是确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一一旦供应商或合作伙伴

24、选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。性，真正建立合作关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系解除无益的合作关系27 二、建立供应链合作关系的制约因素二、建立供应链合作关系的制约因素 1 1、高层的支持、高层的支持 2 2、相互间理解、相互间理解 3 3、相互间信任、相互间信任28 1 1、高层的支持、高层的支持 良好的供应链合作关系首先必须得到最高良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持，并且由最高管理层推动，管理层的支持，并且由最高管理层推动，形

25、成企业之间良好的沟通。形成企业之间良好的沟通。29 2 2、相互间理解、相互间理解 在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化、财务、能力和定位、管理的兼容性等都将文化、财务、能力和定位、管理的兼容性等都将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一定的一致性。持一定的一致性。30 3 3、相互间信任、相互间信任 到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，相互到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，相互之间的信任最为重要，良

26、好愿望、柔性、解决矛之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等重要的运作环节都要建立在相方法和资源支持等重要的运作环节都要建立在相互信任的基础上才能顺利实施。互信任的基础上才能顺利实施。31第三节第三节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴 合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的合作伙伴的评价、选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响基础。合作伙伴的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在价格、产品质量、提前期、库存水越来越大，在价格、产品质量、提前期、

27、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。32 为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的为了适应激烈的全球竞争和产品需求日新月异的环境，实现低成本、高质量、柔性生产、快速反环境，实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应的目标，企业的业务重构必须高度关注对供应应的目标，企业的业务重构必须高度关注对供应商的评价选择。商的评价选择。33 合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。包含许多可见和不可见的多层次因素。34 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供

28、应链管理环境下合作伙伴的类型 在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更运作需要减少供应源的数量，相互的连接变得更专有，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰专有，并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴重要合作伙伴 次要合作伙伴次要合作伙伴35 重要合作伙伴重要合作伙伴 是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴。次要合作伙伴次要合作伙伴 是相对多的、与制造商关系不很密切的合作

29、伙伴。是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。36 在实际运作中，还可以根据不同的周期性需求目在实际运作中，还可以根据不同的周期性需求目标选择不同类型的合作伙伴。标选择不同类型的合作伙伴。长期需求长期需求 中期需求中期需求 短期或某一短暂市场需求短期或某一短暂市场需求 要求合作伙伴能保持较高的竞要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴战略性合作伙伴可根据竞争力和增值率对供应可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（比如说有同类型的合作伙伴（比如说有影响力的或竞争性影响力的或竞争性/技术

30、性的合技术性的合作伙伴）作伙伴）只需选择普通合作伙伴满足需求则可只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化，以保证成本最小化37 选择合作伙伴需要考虑的两个方面的因素：选择合作伙伴需要考虑的两个方面的因素：1 1、设置综合评价指标体系、设置综合评价指标体系 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为素可以归纳为4 4类：类：企业业绩企业业绩 业务结构业务结构 生产能力生产能力 质量系统和企业环境质量系统和企业环境38 2 2、综合评价指标体系的设置原则：、综合评价指标体系的设置原则：（1 1）系统全面性原则）系统全面性原则（2 2）

31、简明科学性原则）简明科学性原则（3 3）稳定可比性原则）稳定可比性原则（4 4）灵活可操作性原则）灵活可操作性原则评价指标体系必须评价指标体系必须全面反映供应商企全面反映供应商企业目前的综合水平业目前的综合水平，并包括企业发展，并包括企业发展前景的各方面指标前景的各方面指标。评价指标体系的大小也必评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标到细小的问题上；而指标体系过小，指标层

32、次过少体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。反映供应商的水平。评价指标体系的评价指标体系的设置还应考虑到设置还应考虑到易与国内其他指易与国内其他指标体系相比较标体系相比较评价指标体系应具评价指标体系应具有足够的灵活性，有足够的灵活性，以使企业能结合自以使企业能结合自己的特点以及实际己的特点以及实际情况情况39 二、合作伙伴选择方法二、合作伙伴选择方法 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法

33、较多，一般的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有七种。目前国内外较常用的方法有七种。40 1 1、直观判断法、直观判断法 直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员

34、凭经验作出判购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。41 2 2、招标法、招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。标法来选择适当的合作伙伴。优点：优点：招标方法竞争性强，企招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。、便宜而适用的物资。缺点：缺点：招标法手续较繁杂，时间长招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要，

35、不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。路或不能按时到货。42 3 3、协商选择法、协商选择法 在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。定适当的合作伙伴。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订当采购时间紧迫、投标单位少、竞

36、争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。招标法更为合适。优点：优点：供需双方能充分协商，在供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。后服务等方面较有保证。缺点：选择范围有限，不一缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。条件最有利的供应来源。43 4 4、采购成本比较法、采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。要通过计算采购成本来进行

37、比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。伴的一种方法。44 5 5、ABCABC成本法成本法 6 6、层次分析法（、层次分析法（AHPAHP）7 7、神经网络法（、神经网络法（CNNCNN）45 三、合作伙伴综合评价、选择的步骤三、合作伙伴综合评价、选择的步骤 合作伙伴的综合评价选择可以归纳为七个步骤，合作伙伴的综合评价选择可以归

38、纳为七个步骤，企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说都是动态的，并且每一个步骤对于企对企业来说都是动态的，并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。业来说都是一次改善业务的过程。46 步骤一：分析市场竞争环境步骤一：分析市场竞争环境 步骤二：确立合作伙伴选择目标步骤二：确立合作伙伴选择目标 步骤三：制定合作伙伴评价标准步骤三：制定合作伙伴评价标准 步骤四：成立评价小组步骤四：成立评价小组 步骤五：合作伙伴参与步骤五：合作伙伴参与 步骤六：评价合作伙伴步骤六：评价合作伙伴 步骤七：实施供应链合作关系步骤七：实施供应链合作关系47 步

39、骤步骤1 1：分析市场竞争环境：分析市场竞争环境 首先分析市场竞争环境的目的在于找到针对哪些首先分析市场竞争环境的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效。企业必须产品市场开发供应链合作关系才有效。企业必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，才能确认用户的需求，确认是否有建立是什么，才能确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。供应链合作关系的必要。48 步骤步骤2 2：确立合作伙伴选择目标：确立合作伙伴选择目标 企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、选择企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、选择流程如何运作、谁负责

40、，必须建立实质性、实际流程如何运作、谁负责，必须建立实质性、实际的目标。的目标。49 步骤步骤3 3：制定合作伙伴评价标准：制定合作伙伴评价标准 合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。关系、层次结构有序组成的集合。50 步骤步骤4 4：成立评价小组：成立评价小组 建立一个控制和实施合作伙伴评价小组，组员以建立一个控制和实施合作伙伴评价小组，组员以来自采购

41、、质量、生产、工程等与供应链合作关来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。造商企业和合作伙伴企业最高领导层的支持。51 步骤步骤5 5：合作伙伴参与：合作伙伴参与 一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得否愿意与企业建立

42、供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。更高业绩水平的愿望。52 步骤步骤6 6：评价合作伙伴：评价合作伙伴 评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合合作伙伴的生产运作等全方面的信息。在收集合作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和作伙伴信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。技术方法进行合作伙伴的评价。需要注意的是：在评价的过程后，有一个决策点，根据需要注意的是：在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择合作伙伴，如果选择成功，则可开一定的技术方法选择合作伙伴，如果

43、选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，始实施供应链合作关系，如果没有合适合作伙伴可选，则返回步骤则返回步骤2 2重新开始评价选择。重新开始评价选择。53 步骤步骤7 7：实施供应链合作关系：实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。54第四节第四节 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理 一、客户关系管理一、客户关系管理（C

44、ustomer Relationship Customer Relationship Management,CRMManagement,CRM）二、供应商关系管理二、供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRMSupplier Relationship Management,SRM）55 一、客户关系管理一、客户关系管理 客户关系管理客户关系管理(Customer Relationship(Customer Relationship Management,CRM),Management,CRM),最早发展客户关系管理的国家最早发展客户关系管理的国家是

45、美国，这个概念最初由是美国，这个概念最初由Gartner GroupGartner Group提出来，提出来，在在19801980年初便有所谓的年初便有所谓的“接触管理接触管理”(Contact(Contact Management),Management),即专门收集客户与公司联系的所有即专门收集客户与公司联系的所有信息，到信息，到19901990年则演变成包括电话服务中心支持年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的资料分析的客户关怀客户关怀（Customer careCustomer care）。而客户）。而客户关系管理是近些年来开始在企业关系管理是近些年来开始在企业电子商务电子商务中流行

46、中流行的新趋势。的新趋势。56 1 1、客户关系管理、客户关系管理(CRM)(CRM)的定义的定义 关于关于CRMCRM的定义，不同的研究机构有着不同的表述的定义，不同的研究机构有着不同的表述57 最早提出该概念的最早提出该概念的Gartner GroupGartner Group认为：所谓认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的户的收益率收益率。著名咨询公司著名咨询公司盖洛普盖洛普(Gallup(Gallup）将）将CRMCRM定义为：定义为：策略管理

47、策略管理ITIT。强调了。强调了ITIT技术在技术在CRMCRM管理战略中管理战略中的地位，同时，也从另一个方面强调了的地位，同时，也从另一个方面强调了CRMCRM的应用的应用不仅仅是不仅仅是ITIT系统的应用，和系统的应用，和企业战略企业战略和管理实践和管理实践密不可分。密不可分。58 IBMIBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBMIBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。和接入管理。从管理科学的角度来考察，客

48、户关系管理从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRMCRM）源于市场营销理论。）源于市场营销理论。从解决方案的角度考察，客户关系管理（从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRMCRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。应用。59 作为解决方案（作为解决方案（SolutionSolution）的客户关系管理）的客户关系管理（CRMCRM），它集合了当今最新的信息技术，包括了），它集合了当今最新的信息技术，包括了InternetInternet和电子商务、多

49、媒体技术、和电子商务、多媒体技术、数据仓库数据仓库和和数据挖掘、数据挖掘、专家系统专家系统和人工智能、和人工智能、呼叫中心呼叫中心等等。等等。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了成了CRMCRM软件的基石。软件的基石。60 其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是客户关怀是CRMCRM的中心，客户关怀的目的是与所选的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个一个“接触点接触点”上都更加接近客户、了解客户，上都更加接近

50、客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。最大限度地增加利润和利润占有率。61 二、供应商关系管理二、供应商关系管理 1 1、供应商关系管理（、供应商关系管理（SRMSRM）定义）定义 供应商关系管理（供应商关系管理（SRMSRM）正如当今流行的）正如当今流行的CRMCRM是用来改善与是用来改善与客户的关系一样，客户的关系一样，SRMSRM是用来改善与供应链上游是用来改善与供应链上游供应商供应商的的关系的。关系的。它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，目标是通过与供关系的管理思想和软件技术的