第三部分供应链管理技术-PowerPoint演示文稿课件.ppt

1、赵林度赵林度Supply Chain and Logistics Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所第一部分第一部分 供应链管理基础供应链管理基础12 3第二部分第二部分 供应链管理理论供应链管理理论第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所第三部分第三部分 供应链管理技术供应链管理技术 在供应链管理理论基础上，逐步形成了在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及供应链管理的技术体系，主要涉及业务流业务流程重组技术、建模技术、网络优化技术、程重组技术、建模技术、网络优化技术、绩效评估技术绩效评估

2、技术。本部分将着重介绍供应链管理技术，本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。系，创建一个更具竞争力的管理体系。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所l业务流程重组的产生和发展业务流程重组的产生和发展l业务流程重组概论业务流程重组概论l业务流程重组的方法业务流程重组的方法l供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组l业务流程重组项目风险管理业务流程重组项目风险管理第五章 供应链业务流程重组东南大学系统工程研究所东南大学

3、系统工程研究所5.1 5.1 业务流程重组的产生和发展业务流程重组的产生和发展 业务流程重组将为企业重新构造价值链、供应链和核心业务流程，从本质上增强企业的核心竞争力，业务流程重组是企业获得突破性成长的有效途径。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.1.1 业务流程重组产生的根源业务流程重组产生的根源 1、管理理论自身发展的需要、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.1.1 业务流程重组产生的根源业务流程重组产生的根源 2、全球化竞争压力的推动、全球

4、化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.1.1 业务流程重组产生的根源业务流程重组产生的根源 3、信息技术发展的直接动力、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.1.2 业务流程重组发展概况业务流程重组发展概况 1、早期的工业工程领域、早期的工业工程领域2、70年代以来的工业工程领域年代以来的工业工程领域3、战略管理领域、战略管理领域4、组织发展与组织变革领域、组织发展与组织变革领域5、企业信息化领域、企业信息化领域东南大学系统工程研究所东南大学系统工

5、程研究所5.2 5.2 业务流程重组概论业务流程重组概论 业务流程重组是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.2.1 业务流程重组的概念业务流程重组的概念 1、业 务 流 程 重 组（、业 务 流 程 重 组（B u s i n e s s P r o c e s s Reengineering,BPR）的定义）的定义 （1）组织内外分析和设计的工作流和过程。（2）BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务

6、和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。（3）BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、BPR的核心内容的核心内容 在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、戏剧性（Dramatic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、BPR的感受模型的感受模型企业关于BPR的感受竞争环境组织结构离散化正规化专业化环境稳定性行业实力竞争优势金融实力

7、感受到感受到BPR的轻松的轻松感受到感受到BPR的可用性的可用性BPR的目标BPR的支持态度目标信任东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所4、BPR的特点的特点 （1）以流程为导向流程重设计观项目管理观工作流自动化观BPR项目工作流自动化流程重设计可视化&影射修改建模&测量规划设计&实施项目管理工作流设计自动化东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所4、BPR的特点的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术描述和评估流程确认信息技术缺陷流程分解功能描述价值分析关联分析流程缺陷当前应用缺陷分析重组重组功能业务流程东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5、B

8、PR的类型的类型 不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类：（1）功能内的BPR （2）功能间的BPR （3）组织间的BPR东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.2.2 业务流程重组对企业的影响业务流程重组对企业的影响 BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧性的业务流程变化，创造全新的管理模式。BPR的影响层次：的影响层次：BPR管理理念和价值观管理理念和价值观领导形态、组织结构、激励机制、企业策略领导形态、组织结构、激励机制、企

9、业策略工作方式和经营过程工作方式和经营过程浅浅深深入入程程度度深深东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所采购部门采购订单供应商财务部门仓库发票采购订单入库单付款货物采购部门供应商发送采购订单电子数据财务部门仓库中央数据库采购订单货物收货确认电子付款东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所海尔为什么进行业务流程重组 国际化的需要 预防“大企业病”纠正OEC管理的机械性 在动态平衡中求发展 物流构建的前提东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所业务流程重组主要内容和做法:组织机构的整合 流程的建立 流程整合 东南大学系统工程研究所东南大学系

10、统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 （1 1）物流重组。）物流重组。统一采购：实现每年降低材料成本5%。统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。（2 2）供应链管理。）供应链管理。内部：实施一体化供应链管理，下达订单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内，同时实现看板管理4小时送料到工位。外部：延伸至各供应商，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。（3 3）物流产业化。）

11、物流产业化。整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.2.3 业务流程重组绩效业务流程重组绩效 最高绩效=最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识最高绩效知识人技术流程东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.2.3 业务流程重组绩效业务流程重组绩效 变革收益率（ROChg）=努力收益/实施成本绩效突破高高低低错误率：1次/100次错误率：1次/100 000次时间：小时成本：美元时间：分钟成本：美元重组前重组后东南大学系统工

12、程研究所东南大学系统工程研究所5.3 5.3 业务流程重组的方法业务流程重组的方法九种基本的流程改进原理：九种基本的流程改进原理：（1）消除浪费；（2）减少浪费；（3）简化流程；（4）需要时可能组合流程步骤；（5）设计具有可选路径的流程；（6）并行思考；（7）在数据源收集数据；（8）应用信息技术改进流程；（9）让用户参与流程重组。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所开发业务想象和流程对象识别重组的流程理解和测量已经存在的流程识别信息技术杠杆设计和构建流程原型东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所定义流程边界观察流程步骤采集流程相关数据分析采集数据识别改进领域开发改进执行和监测改进

13、东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.3.1 流程描述与分析的一般方法流程描述与分析的一般方法 1、活动与流程的描述、活动与流程的描述2、重组对象的选择、重组对象的选择 （1）不完整的业务流程；（2）对全局工作有影响的核心业务流程；（3）高附加值的业务流程；（4）提供客户服务的业务流程；（5）属于瓶颈的业务流程；（6）跨职能或职能部门的业务流程；（7）跨企业的业务流程。3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 （1）清除；（2）简化；（3）整合；（4）自动化。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.3.2 流程简化流程简化 1、流程简化的时机、流程简化的时机 （1）

14、问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；（2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势；（3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、流程简化的作用、流程简化的作用成本；次成本；次/废品率废品率降低降低响应能力响应能力；满意度；满意度提高提高东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 成本导向成本导向 时间导向时间导向 重组性的重组性的东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.3.3 组织结构的

15、调整与重组组织结构的调整与重组 1、组织结构重组的基本内容、组织结构重组的基本内容职能解析职能解析管理过程分析与重组管理过程分析与重组重组前的企业组织结构重组后的企业组织结构东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、管理过程重组的实施步骤、管理过程重组的实施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止取消取消（Eliminate）简化简化（Simplify）合并合并（Combine）重排重排（Rearrange）新增新增（Increase）东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.4

16、 5.4 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组核心竞争力市场环境 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.4 5.4 供应链管理业务流程重组供应链管理业务流程重组采购企业生产企业销售生产采购销售企业东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所成本时间绩效要求的绩效要求的时间要求的成本东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.4.1 基于时间的业务流程重组基于时间的业务流程重组 1、活动的增值率分析、活动的增值率分析 时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间的

17、方式，分析各个环节价值增值的时间因素，从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状况。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所当前的状况应达到的状况低的价值增值高的价值增值时间分配的比例100%0东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515战略成本和目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的突破性方案101010供应商联合发展计划101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低价值采购5155东南大学系统工程研究所东

18、南大学系统工程研究所2、供应链的时间压缩策略、供应链的时间压缩策略 （1）信息流的时间压缩 （2）物流的时间压缩 第一，企业物流中的时间压缩 第二，产品物流中的时间压缩 第三，供应链合作伙伴关系中的时间压缩东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.4.2 基于成本的业务流程重组基于成本的业务流程重组 1、成本管理与竞争优势、成本管理与竞争优势 有效降低成本是企业生产经营的目标，也是企业构筑供应链和优化供应链业务流程的目标。但是，在重组供应链业务流程过程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本时，损失企业的经济效益增长点和盈利基础，因此，要有计划地协调成本和核心竞争力之间的关系，平衡成

19、本管理和市场联盟之间的关系。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所削减成本均衡水平维持大幅度改造成本高水平低水平非联盟联盟成本管理市场联盟东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所决策目标决策目标以成本为中心以成本为中心以市场为中心以市场为中心典型问题控制成本的目标是什么？市场效益的目标是什么？如何降低供应链综合成本？创造显著市场效益的因素有哪些？怎样才能不损害企业核心竞争力？企业发展的机遇在哪里？解决的主要供应链问题是什么？供应链市场价值的积极作用如何？东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、策略性和战略性成本管理的内容、策略性和战略性成本管理的内容 在成本管理中，主要包含策

20、略性的成本管理和战略性的成本管理两种方法。策略性的成本管理通过价格浮动和降价来实现，而战略性的成本管理可以借助成本降低和成本清除达到目的。尽管在大范围内主动进行降价、成本降低、成本清除都可以达到降低成本的目的，但是重组的力度是不同的。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所相关的文化改变联盟的合资策略的谈判减少供应商连续的改进资源战略联合采购外购和自制整合利润计划彻底变革快速制胜重组的力度降低成本低高东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 价格利润节约成本东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、策略性和战略性成本管理的作用、策略性和战略性成本管理的作用价格浮动价格降低成本降低

21、成本清除战略性的成本管理战略性的成本管理策略性的成本管理策略性的成本管理价格性的成本管理成本性的成本管理东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所客户导向的营销战略生产计划和目标成本综合的开发小组研发和技术生产采购财务确定成本规模成本物资成本企业成本确定种类生产能力采购战略成本的透明度在可接受的成本目标下完成生产东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.4.3 基于绩效的业务流程重组基于绩效的业务流程重组 以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横向和纵向两个不同的角度来分

22、析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所1、绩效评估策略、绩效评估策略估 算 过 低：估 算 过 低：无 效 的 计 划无 效 的 计 划和 错 误 导 致和 错 误 导 致更高的成本更高的成本估 算 过 高：估 算 过 高：Parkinson定定律 导 致 更 高律 导 致 更 高的成本的成本实实际际绩绩效效估算绩效估算绩效实际绩效实际绩效=估算绩效估算绩效最低的实际绩效最低的实际绩效东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、绩效分析、绩效分析目标目标目标目标竞争企业竞争企业优良企业优良企业本企业本企业竞

23、争企业竞争企业优良企业优良企业本企业本企业进进货货时时间间配配送送质质量量东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所目标目标目标目标历史记录历史记录优良记录优良记录目前情况目前情况历史记录历史记录优良记录优良记录目前情况目前情况采采购购周周期期服服务务质质量量东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、基于绩效的重组流程、基于绩效的重组流程重重组组流流程程绩效分析绩效分析绩效评估绩效评估确确定定流流程程重新分析重新分析重新评估重新评估YYNN准确否准确否？满意否满意否？东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.4.4 供应链管理构筑的基本要点供应链管理构筑的基本要点 1、组织结构和

24、供应链结构、组织结构和供应链结构分销商分销商客户客户零售商零售商供应商供应商制造制造商商供应商供应商制造商制造商分销商分销商零售商零售商客户客户供应商供应商用户用户制造商制造商分销商分销商零售商零售商东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、供应链和物流技术集成、供应链和物流技术集成物流管理物流管理信息技术信息技术组织创新组织创新技术技术市场营销市场营销东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.5 5.5 业务流程重组项目风险管理业务流程重组项目风险管理时间不确定性技术不确定性过程不确定性市 场战略计划 商业价值企业文化 产品观念风险数据集成BPR项目项目东南大学系统工程研究所东南

25、大学系统工程研究所5.5 5.5 业务流程重组项目风险管理业务流程重组项目风险管理风险评估风险评估风险识别风险识别风险分析风险分析风险控制风险控制风险化解风险化解风险监控风险监控东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.5.1 业务流程重组项目的风险识别业务流程重组项目的风险识别 1、风险识别的输入和输出过程、风险识别的输入和输出过程输入输入1.BPR项目描述项目描述2.历史信息历史信息工具和技术工具和技术1.绘制流程图绘制流程图2.访问调查访问调查3.专家经验专家经验输出输出1.风险来源风险来源2.潜在的风险事件潜在的风险事件3.风险征兆风险征兆工具和技术工具和技术东南大学系统工程研究

26、所东南大学系统工程研究所2、识别风险征兆、识别风险征兆 （1）生产不稳定；（2）产量下将；（3）员工士气消沉；（4）人力资源管理成本上升；（5）企业的近期利润不足。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、业务流程重组的三大障碍、业务流程重组的三大障碍 （1）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的项目范围；（3）组织对变革的抗拒和缺乏项目管理经验。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.5.2 业务流程重组项目的风险分析业务流程重组项目的风险分析 1、风险分析基本方法、风险分析基本方法（1）风险事件（2）风险概率（3）得失量（4）预期货币值东南大学系统工程研究所东南大学系

27、统工程研究所2、业务流程重组失败的原因分析、业务流程重组失败的原因分析 （1）误择流程重组的时机 （2）误择流程重组的环节 （3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革 （4）错误理解信息技术在BPR中的角色 （5）BPR的不成熟 （6）BPR的固有缺陷东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.5.3 业务流程重组项目的风险化解业务流程重组项目的风险化解（1）规避（2）减轻（3）接受东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所5.5.4 业务流程重组项目的风险控制业务流程重组项目的风险控制1、风险控制基本方法、风险控制基本方法 （1）核心管理层的优先关注；（2）企业的战略方向；（3）可以度量

28、的重组目标；（4）可行的实施方法；（5）循序渐进的重组过程；（6）持续的资金支持；（7）依据业务流程设置组织机构；（8）将客户与供应商纳入业务流程重组范围；（9）遵循一致性优先于完善性的重组原则。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所KSF特性组织因素学习效果成本BPR工具竞争力BPR工具相关因素BPR工具无关因素BPR成功风险管理东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、业务流程重组的原则、业务流程重组的原则 （1）从职能管理转变为面向业务流程管理 （2）强化整体流程最优的系统思想 （3）贯彻以流程设组织的思想 （4）充分发挥每位员工的作用 （5）客户与供应商是企业整体流程的一部

29、分 （6）信息资源的获取与共享应用东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所1、什么是BPR？分析BPR发展的动因。2、在BPR工具中哪些特性是重要的？这些特性对BPR成功的重要性影响如何？3、从业务流程重组的核心内容中分析BPR的价值。4、根据BPR的感受模型分析企业员工的态度对BPR目标的影响。5、分别从不同视点分析BPR的内涵。6、如何理解弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程的观点？为什么说BPR是一个动态过程？7、不同类型的BPR对企业的影响如何？分别从不同的层次进行分析。8、分析3C要素对BPR发展的影响。9、从BPR失败的原因中，你能感受到什么？给出一个解决方案。10、结

30、合BPR的实例，分析业务流程重组前后的流程。11、实施BPR项目主要涉及哪些风险？应该采取哪些措施来规避风险。12、结合风险与得失量的变化曲线，分析风险发生和风险影响的最高时期，并说明为什么。13、在实施供应链业务流程重组过程中，为什么要进行活动的增值率分析？14、什么是战略性的成本管理？试分析它在供应链管理重组中的作用。15、什么是目标成本管理？为什么要在时间和成本之间进行平衡？为什么在降低成本时，、什么是目标成本管理？为什么要在时间和成本之间进行平衡？为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？16、如何理解供应链和价值链

31、集成的观点。17、供应链业务流程重组的焦点是什么？如何实现？18、分析供应链风险控制过程中，应该严格控制那些关键的成功因素？19、分析基于时间、成本和绩效的业务流程重组方法，这些方法之间具有什么样的关系？20、分析业务流程重组的成功模型，它说明了什么？思考题思考题东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所l供应链模型供应链模型l基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计l供应链网络优化供应链网络优化第七章 供应链网络优化东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.1 7.1 供应链模型供应链模型供应链主要特性：供应链主要特性：（1）复杂性 （2）动态性 （3）面向客户需求 （4）交叉性东南

32、大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.1.1 供应链网络模型供应链网络模型1、供应链网络概念模型、供应链网络概念模型客户客户的客户物物 流流信息流信息流资金流资金流物料供应商物料供应商制造制造生产生产零售零售分销分销核心企业核心企业供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商客户客户东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所第第1层层第第k-4层层 第第k-3层层第第k-2层层第第n层层供应商供应商核心企业核心企业分销商分销商零售商零售商顾客顾客2、供应链网络结构模型、供应链网络结构模型东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、供应链网络评价、供应链网络评价 关键指标：连接性和时间关

33、键指标：连接性和时间 可以采用如下5种方法来消除需求波动：（1）在物料传输渠道中，取消中间配送环节；（2）在整个供应链中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时；（4）改进渠道方式，修正订货模型，如经济订货批量模型等；（5）调整现有订货模型的参数等。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.1.2 供应链模型的发展供应链模型的发展 1、供应链模型的分类、供应链模型的分类 （1）按供应链涉及的区域划分 国家供应链模型 全球供应链模型 （2）按照分析和研究方法进行划分 排队论模型 对策论模型 网络流模型 策略评价模型 网络流和策略评价集成模型2、混合整数规划模型、混合整数规

34、划模型东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所供应链业务供应链业务流程流程供应链管供应链管理组件理组件供应链网供应链网络结构络结构1)谁是与业务流谁是与业务流程相关联的关键程相关联的关键的供应链成员的供应链成员?3)什么样的集成和管什么样的集成和管理层次将被应用在理层次将被应用在每个相关联的业务每个相关联的业务流程中流程中?2)什么样的业务流程与什么样的业务流程与这些关键的供应链成员这些关键的供应链成员相关联？相关联？7.1.3 供应链管理概念框架供应链管理概念框架东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所（1）供应链成员（2）网络结构变量（3）供应链间工序连接的方式层次数目层次数目成成

35、员员数数目目核核心心企企业业水平位置水平位置1、供应链网络结构、供应链网络结构东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所供应链的核心流程主要包括：（1）客户关系管理；（2）客户服务管理；（3）需求管理；（4）订货管理；（5）制造流管理 （6）采购管理；（7）信息反馈 （8）产品开发及商品化管理。1、业务流程联接的类型 2、业务流程链管理业务流管理业务流程节点程节点监控业务流监控业务流程节点程节点非管理业务非管理业务流程节点流程节点非成员业务非成员业务流程节点流程节点2、供应链业务流程、供应链业务流程东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通和信息流

36、设施结构产品流设施结构管理方法权力和领导结构风险和回报结构文化和态度3、供应链的管理组件、供应链的管理组件 东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所供应链模型的目标：（1）内部活动价值的最大化；（2）发展稳定的伙伴关系，使外部活动价值最大化。7.1.4 供应链网络结构模型供应链网络结构模型东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所供应链模型必须解决如下问题：（1）利用或发展哪些资源可以提高企业的 核心竞争力；（2）哪些活动可以外部化（转移给具有潜 力的战略伙伴）；（3）维持或发展哪些内部活动；（4）对于各种活动如何分配资源；（5）无论内部活动还是外部活动，都需要 目标化。东南大学系统工程

37、研究所东南大学系统工程研究所供应链模型应详细考虑如下问题：（1）企业扩展（extended enterprise）、供应链的伙伴商、企业目前的内部活 动、战略伙伴的活动（外部活动）；（2）网络化的可能性、一系列可获资源或 配置资源、重新规划的活动；（3）外部资源和内部资源的利用策略、不 同规模资源的利用策略，以及对价格 策略的影响。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所企业模型化：企业模型化必须考虑活动、资源和产品三个要素。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所1、活动、活动 任何活动都是利用耐用资源将输入产品转化为外部产品（output product）的过程。企业的活动集包括外

38、部活动集和内部活动集。企业活动集企业活动集内部活动集内部活动集外部活动集外部活动集东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所2、资源、资源 企业的耐用资源可以来自企业内部和企业外部，通过资源整合实现整个供应链资源的最大化应用。企业资源集企业资源集内部资源集内部资源集外部资源集外部资源集东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所3、产品、产品 通过企业的产品首先建立产品链，并逐步扩展成为供应链体系。供应链产品集供应链产品集链内产品集链内产品集链外产品集链外产品集东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所资源资源活动活动产品产品核心核心扩展扩展企业企业B资源资源活动活动产品产品核心核心扩展扩

39、展企业企业A供应链网络的扩展模型供应链网络的扩展模型东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.2 7.2 基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计7.2.1 供应链的设计策略供应链的设计策略1、产品类型、产品类型2、供应链类型、供应链类型3、基于产品的供应链设计策略、基于产品的供应链设计策略4、业务层战略的集成、业务层战略的集成匹配匹配不匹配不匹配不匹配不匹配匹配匹配功能型产品功能型产品创新型产品创新型产品效率型供应链效率型供应链反应型供应链反应型供应链东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所业务层战略供应链管理供应链管理零库存补充库存适时运送公司内部战略公司内部战略成本领先差异化（

40、IT产品）集中化（数据挖掘）有效顾客反应有效顾客反应售点销售系统数据挖掘卖方买方业务公司东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.2.2 产品生命周期的供应链策略产品生命周期的供应链策略开发期开发期创利额创利额市场时期市场时期销售销售产品创利额产品创利额时间时间东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所阶 段特点供应链策略开发期无法准确预测需求量；大量的促销活动。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。引入期零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高。原材料、零部件的小批量采购

41、；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。成长期市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市场。批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本；作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的合理化。成熟期竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替；市场需求相对稳定，市场预测较为准确。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值。通

42、过延期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存。衰退期市场需求急剧下降；价格下降。对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失开发周期开发周期净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-产品开发项目现金流量产品开发项目现金流量1、在、在To机会出现和机会出现和Tp认知之间存在滞后（又称组织惰性），原

43、因：认知之间存在滞后（又称组织惰性），原因：1）审批过程；）审批过程；2）预算；）预算；3）紧缩。）紧缩。市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？Tater变换（变换（x成为成为y）：）：xy在在Tb点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；Tf为暂时性规范冻结点（真正规范冻结点为为暂时性规范冻结点（真正规范冻结点为Tc），真正开始开发；），真正开始开发；Tr开始产品制造；开始产品制造；Ts开始首批销售（交货点）；开始首批销售（交货点）；Tp开始营销；开始营销；Tbe收支平衡点；收支平衡点

44、；东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失现在的时间现在的时间净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-消失时间点前移消失时间点前移竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点Te会左移。会左移。新的新的Te东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释

45、放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-缩短开发周期缩短开发周期在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所ToTo=机会机会TpTp=认知认知TbTb=开始开始TfTrTf=规范冻结规范冻结TsTs=首批销售首批销售Tr=释放释放TbeTeTbe=收支平衡收支平衡Te=消失消失净利润时段净利润时段时间时间现现金金流流量量+-降低总投资降低总投资在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：在竞争中保护自己的方法：东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.2

46、.3 基于产品的供应链设计过程基于产品的供应链设计过程分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）建立供应链设计目标建立供应链设计目标分析供应链的组成分析供应链的组成设计和产生新的供应链设计和产生新的供应链检验新的供应链检验新的供应链完成供应链设计完成供应链设计比较新旧供比较新旧供应链应链决策决策点点分析和评价可能性分析和评价可能性工具和技术工具和技术反馈反馈东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所启动启动计划计划执行执行收尾收尾控制控制启动启动计划计划执行执行收

47、尾收尾控制控制东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所供应商运输商消费者零售商生产厂商12345678东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.3 7.3 供应链网络优化供应链网络优化供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力：企业的核心竞争力：（1）维持哪些核心资源的可持续发展优势；（2）培植核心业务活动的可持续发展能力；（3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴 供应商；（4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略；（5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目 标。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所 在供应链优化过程中应

48、该详细地考虑如下几在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内容：方面内容：（1）扩展化的企业（extended enterprise）、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承担的外部活动；（2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；（3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.3.1 问题的描述问题的描述库存库存客户需求客户需求物物流流中中心心物物流流中中心心成员成员1成员成员n成员成员i销售销售采购采购运输运输运输运输库存库存生产生产价值链价值链价值链价值链东南大学系

49、统工程研究所东南大学系统工程研究所7.3.2 供应链中的薄弱环节供应链中的薄弱环节 1、约束理论的定义、约束理论的定义2、约束理论的原则、约束理论的原则3、约束理论的应用、约束理论的应用东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所7.3.3 供应链的可持续竞争优势供应链的可持续竞争优势 1、自然能力、自然能力 （1）社会的可持续能力 （2）经济的可持续能力 （3）资源的可持续能力 （4）环境的可持续能力2、关系能力、关系能力东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所社会经济资源环境可持续能力关系能力东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所1、供应链具有哪些特性？2、分析消除库存波动的方法

50、。3、描述供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。4、说明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。5、根据GSCF观点，供应链的核心流程包括哪些？6、如何理解“活动、资源和产品是企业模型化三个基本要素”的观点。7、分别从活动、资源和产品三个方向描述供应链网络的扩展模型。8、如何理解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽相同”的观点。9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？10、为什么不同的产品类型需要不同的供应链？11、分析描述基于产品的供应链设计策略。12、举例说明用物理效率型供应链来提供功能型产品需要采取哪些措施？13、举例说