欧普照明中层主管基础管理培训-课件.ppt

1、欧普照明基础管理培训欧普照明基础管理培训 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地环节出现的不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为比喻为“地下工厂地下工厂”。管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们管理是一门技术，也是生产力。科学的工具和方法才能帮助我们溯本求源，从根本上解决问题。溯本求源，从根本上解决问题。日本的改善技术融合了日本的改善技术融合了QC（质量管理）、（质量管理）、IE（工业工程）、（工业工程）、VE（价值工程）等的

2、精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见（价值工程）等的精髓并将之实用化，使之在现场转化为可以看得见的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的、可以数字化的管理要点和操作步骤，从而产生了生产效率极限化的效果。无怪乎美国企业界在的效果。无怪乎美国企业界在1980年代开始将年代开始将“改善（日语发音改善（日语发音KAIZEN）”技术当作日本的成功之道在美国大力推广。技术当作日本的成功之道在美国大力推广。让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度过高速增长带让基础管理与市场业务一起成长，企业才能平稳度过高速增长带来的剧变。来的剧变。提提 要要基础一基础一 正确的现场管理意识

3、正确的现场管理意识基础二基础二 彻底的现场彻底的现场5S管理管理 物物料料管管理理成成本本管管理理班班组组建建设设设设备备管管理理安安全全管管理理人人员员管管理理柔柔性性提提升升质质量量管管理理交交期期管管理理效效率率管管理理基础竞争优势基础竞争优势高质量高质量 低成本低成本 快速反应快速反应QCDSF流程流程管理管理工业工业工程工程价值价值工程工程统计统计技术技术软性软性技巧技巧基础管理的歌剧院模式基础管理的歌剧院模式第一章第一章 中层主管职责定位中层主管职责定位第二章第二章 认识增值、浪费和效率认识增值、浪费和效率第三章第三章 有效的部门沟通有效的部门沟通第四章第四章 部门冲突管理部门冲突

4、管理第五章第五章 部下教导与有效激励部下教导与有效激励第六章第六章 高效率工作方法高效率工作方法第七章第七章 部门执行力提升部门执行力提升目目 录录1、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件2、新时期企业对干部的要求转变、新时期企业对干部的要求转变3、中层干部的管理职责、中层干部的管理职责4、从部门管理向部门经营转变、从部门管理向部门经营转变5、中层干部的多角色转换、中层干部的多角色转换6、管理者的必备能力模型、管理者的必备能力模型7、顾客满意五要素、顾客满意五要素8、4M1E现场管理要素现场管理要素9、管理中的、管理中的PDCA/DMAIC循环循环10、职业化、职业化个人成才的必由之路个人成

5、才的必由之路1、企业扩张的三大条件、企业扩张的三大条件经营经营特质特质模式模式构建构建精英精英团队团队 从从10个亿到个亿到1000个亿，通过兼并收购和新建个亿，通过兼并收购和新建扩建可以做到，关键是：扩建可以做到，关键是：有好的模式可以快速复制有好的模式可以快速复制 有精英团队支撑快速扩张有精英团队支撑快速扩张企企 业业 文文 化化市场市场竞争竞争品牌品牌效应效应市场市场需求需求做国际企业做国际企业创百年品牌创百年品牌自我培养的紧迫性自我培养的紧迫性从单纯业务能从单纯业务能力的提高，到强化力的提高，到强化自身经营素质、实自身经营素质、实现个人价值的本质现个人价值的本质飞跃。飞跃。业务管理的自

6、主性业务管理的自主性从被动完成具从被动完成具体的目标，到根据体的目标，到根据公司经营方针，组公司经营方针，组织、确定并达成部织、确定并达成部门目标。门目标。2、新时期企业对干部的要求转变、新时期企业对干部的要求转变创创业绩业绩播播文化文化带带队伍队伍 快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、快速扩张需要有好的机制和好的文化，精英团队是传播文化、运用机制开疆辟土的重要保证。运用机制开疆辟土的重要保证。3、中层主管的三大职责、中层主管的三大职责4、从部门管理向部门经营转变、从部门管理向部门经营转变部门管理部门管理目标实现目标实现（封闭式）（封闭式）部门经营部门经营价值最大化价值最大化

7、（开放式）（开放式）接受目标接受目标执行任务执行任务制定目标制定目标利用资源利用资源实现目标实现目标持续改善持续改善管理创新管理创新前瞻性前瞻性部下的上级部下的上级上司的部下上司的部下同级的同事同级的同事5、中层干部的多角色转换、中层干部的多角色转换管理者的多角色转换管理者的多角色转换决策角色决策角色人际关系角色人际关系角色信息传播角色信息传播角色部下的上级部下的上级上司的部下上司的部下同级的同事同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达监听、传播、发言人，上传下达“救火救火”队长、资源分配者、谈判家队长、资源分配者、谈判家经营者的经

8、营者的“替身替身”、公司化身、公司化身资源运用者与被运用资源资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠领导者、管理者、依靠 领导者领导者领导部属一起完成工作目标领导部属一起完成工作目标 监督者监督者对部属的工作、行为进行适当的监督考核对部属的工作、行为进行适当的监督考核 传播者传播者传递必要的工作信息传递必要的工作信息 协调者协调者协调同事、部属之间的工作、任务协调同事、部属之间的工作、任务 培训者培训者给于部属必要的培训和指导给于部属必要的培训和指导 执行者执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 调配者调配者对企业资源进行合理调配对企业资源进行合理调配

9、 支持者支持者给予部属精神上、实质上强有力的支持给予部属精神上、实质上强有力的支持 好部属好部属善待上司，履行部属应尽的责任善待上司，履行部属应尽的责任职责职责知识知识业务业务知识知识沟通沟通能力能力改善改善能力能力待人待人能力能力合格合格干部干部6、管理者必备的能力、管理者必备的能力模式模式1管理者必备的能力管理者必备的能力模式模式2时间时间管理管理部下部下培养培养人际人际关系关系资源资源运用运用目标目标管理管理沟通沟通技巧技巧团队团队建设建设改善改善工具工具技术技术能力能力工作工作分配分配人人IQEQ管理者必备的能力管理者必备的能力模式模式3行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力顾客顾客

10、满意满意7、顾客满意五要素、顾客满意五要素MEOMaterialOtherMethodManEnvironmentMachine8、4M1E现场管理要素现场管理要素9、管理中的管理中的PDCA/DMAIC循环循环对应对应 计划计划A PC D检查检查 实施实施DMAICM measureA analyzeI improveC controlD define定义定义测量测量分析分析改善改善控制控制正确地正确地定义问题定义问题改善测量系统改善测量系统测量问题测量问题科学地科学地分析原因分析原因对策方案对策方案实施改善实施改善效果评估效果评估改善维持改善维持10、职业化、职业化个人成才的必由之路个人

11、成才的必由之路职业风范职业风范业务规范业务规范专业技能专业技能业务业务成果成果 在业务活动在业务活动中所表现出的中所表现出的 高高尚的职业风范尚的职业风范 规规范的业务行为范的业务行为 高高超的专业技能超的专业技能 特特出的业务成果出的业务成果初露头角初露头角社会化阶段社会化阶段学习与充实阶段学习与充实阶段锻炼及蠢蠢欲动阶段锻炼及蠢蠢欲动阶段夕阳红夕阳红创业与实现阶段创业与实现阶段3035242270部门经理部门经理中高层中高层/金蚂蚁金蚂蚁经理人经理人/合伙人合伙人/CEO1、企业运作的基本原理、企业运作的基本原理2、企业常见的七大浪费企业常见的七大浪费3、假效率与真效率、假效率与真效率4、

12、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率5、改善的目的、改善的目的6、改善的目的、改善的目的1、企业运作的基本原理、企业运作的基本原理生产生产Production运作运作（服务）（服务）Operations 通过物理或化学方法通过物理或化学方法 改变原材料功能改变原材料功能 成为有形产品成为有形产品 满足客户需求满足客户需求利用知识、技术和创造力利用知识、技术和创造力 提供劳务服务提供劳务服务 不制造有形产品不制造有形产品 满足客户需求满足客户需求 生产运作生产运作Operations创造财富（增值）的过程创造财富（增值）的过程生产运作：将输入转化增值为输出的过程生产运作：将输入转化增值为输出的

13、过程原材料原材料劳动力劳动力资金、信息资金、信息能源能源转化过程转化过程产品产品服务服务控制控制反馈反馈反馈反馈反馈反馈Input 输入输入Output 输出输出以客户为起点的经营以客户为起点的经营转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。2、企业常见的七大浪费、企业常见的七大浪费国内企业之大现状国内企业之大现状:现场混乱，插不进脚现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清物料混放，标识不清 设备故障不段，苟延残喘设备故障不段，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料人海

14、战术，加班加点但还是要待工待料工工厂厂常常见见的的等待浪费等待浪费搬运浪费搬运浪费不良浪费不良浪费动作浪费动作浪费加工浪费加工浪费库存浪费库存浪费制造过多（过早）浪费制造过多（过早）浪费8大大浪浪费费缺货损失缺货损失 企业每生产一件产品就在制企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为地比喻为“地下工厂地下工厂”。地下工厂损损 失失缺货造成机会损失缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过

15、来制约企业降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：的订单履行，造成缺货损失：紧急订单造成额外成本紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失客户流失造成市场机会损失货货缺缺3、假效率与真效率假效率与真效率10个人个人1天天生产生产100件产品件产品10个人个人1天天生产生产120件产品件产品8个人个人1天天生产生产100件产品件产品例：市场需求例：市场需求100件件/天天假效率假效率 真效率真效率假效率假效率真效率真效率固定的人员固定的人员生产出仅需的产品生产出仅需的产品生产出更多的产品生产出

16、更多的产品最少的人员最少的人员 能力提升是效率的基础。能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础但效率建立在有效需求的基础上，以上，以【是否创造利润是否创造利润】为标为标准；如果不创造效益甚至造成准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。在库，则此种效率是假效率。假效率假效率真效率真效率 【效率建立在有效需求的基础上效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。效率转化成真效率

17、。所以，所以，“省人化省人化”是效率的关键。是效率的关键。省人化的两种形式：省人化的两种形式：正式工正式工+季节工季节工/临时工（变动用工）临时工（变动用工）固定人员固定人员+公用人员（弹性作业人员）公用人员（弹性作业人员）能力能力提升提升4、个别效率与整体效率、个别效率与整体效率项项 目目工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4能能 力力100件件/H125件件/H80件件/H100件件/H达成率达成率100%125%80%80%奖奖 金金标准产量奖金标准产量奖金125%奖金奖金00效效 率率个别效率合格个别效率合格个别效率高个别效率高个别效率低个别效率低个别效率低个别效率低能力需求：能力需

18、求：100件件/H例例个别效率个别效率整体效率整体效率 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整线的布局，如：将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。为流线式布置，这样有利于团队协作。专业化作业有利于提高个别效率，不少企专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。业因此实

19、行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注但是，效率追求的重点应该是关注【整体整体效率效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。，这对企业才有创造利润的实际意义。逐步消除库存逐步消除库存逐步根绝浪费逐步根绝浪费利润最大化利润最大化适品适品 适量适量 适时适时流线化流线化生产生产安定化生产安定化生产平稳化生产平稳化生产适时化生产适时化生产5、准时制交货的三大目标、准时制交货的三大目标6、改善的目的、改善的目的0-1+1增加价值增加价值提高产品和服务的附加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费消除浪费最大限度地减少不增值劳动最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动创造性的管理活动封闭性的管理活动封闭性

20、的管理活动7、企业、企业KPI关联图关联图5M1EKPI与与5S关系关系1、部门业绩三角形、部门业绩三角形2、沟通的目的、沟通的目的3、沟通的三大环节、沟通的三大环节4、沟通的手段、沟通的手段5、沟通的模型、沟通的模型6、表达、倾听和反馈的要点、表达、倾听和反馈的要点7、部门沟通要点、部门沟通要点8、跨级别沟通、跨级别沟通9、跨部门沟通、跨部门沟通10、三级联络体系、三级联络体系技术技术方法方法态度态度1、部门部门业绩三角形业绩三角形Communication沟通沟通2、沟通的目的、沟通的目的 信息交换信息交换 意见交流意见交流 探讨解决之道探讨解决之道 寻求一致寻求一致 协调行动协调行动 追

21、求达标追求达标发送者发送者接收者接收者产生产生意念意念信息信息表达表达方式方式发送发送接收接收领悟领悟接受接受行动行动反馈反馈3、沟通的、沟通的三大环节三大环节倾听倾听表达表达4、沟通的、沟通的手段手段会议会议 电话电话 传真传真 短信短信 e-mail因人因人因事因事因时因时 个别交流个别交流 书面联络书面联络 书面报告书面报告 打招呼打招呼 第三者协调第三者协调 选选择择之之善善用用之之买方买方卖方卖方出价出价出价出价底线底线底线底线平衡点平衡点平衡点平衡点谈判型沟通谈判型沟通 讨价还价讨价还价 5、沟通的、沟通的模型模型价价 值值双方双方努力努力双方双方努力努力价值创造型沟通价值创造型沟

22、通 价值可变，目标共享价值可变，目标共享 双赢双赢沟通的沟通的模型模型-2价价 值值卖方范围卖方范围买方范围买方范围平衡平衡沟通的沟通的模型模型-3价值分割型沟通价值分割型沟通 价值固定，目标冲突价值固定，目标冲突 6、表达、倾听和反馈表达、倾听和反馈的的要点要点 积极心态积极心态 讨教智慧讨教智慧 促进了解促进了解 沟通有益沟通有益 志在解决问题志在解决问题不存在不存在“你死我活你死我活”的斗争的斗争Smile 善于说好话善于说好话 谋求一致目标谋求一致目标 承认分歧承认分歧 肯定对方优点和努力肯定对方优点和努力 坦言期待坦言期待 建立信任建立信任 表达表达的的要点要点 从整体、大方向开始沟

23、通从整体、大方向开始沟通 一边沟通一边确认一边沟通一边确认 口头语口头语+书面语书面语 完整无遗漏完整无遗漏 必要时书面准备必要时书面准备要点要点化化要素要素化化结构结构化化 问好问好寒喧寒喧 总括总括开局开局 阐述阐述具体具体 总结总结回顾回顾 道谢道谢结束结束倾听倾听的的要点要点听而不闻听而不闻无心地听（假装在听）无心地听（假装在听）过滤性地听（有选择地听）过滤性地听（有选择地听）专注地听专注地听倾听（设身处地）倾听（设身处地）准确了解对方准确了解对方 弥补自身不足弥补自身不足 善听才能善言善听才能善言 激发对方交流欲望激发对方交流欲望 获得友谊和信任获得友谊和信任 积极聆听积极聆听 不要

24、轻易下结论不要轻易下结论 善于发掘言外之意善于发掘言外之意 不同意也不立即打断对方不同意也不立即打断对方 先让对方说完先让对方说完 边聆听边做记录边聆听边做记录 善于聆听善于聆听 反馈反馈的的要点要点反馈的必要性反馈的必要性 表示已经收到信息表示已经收到信息 确认信息确认信息 给予激励和赞许给予激励和赞许 给出修正性意见给出修正性意见重复重复提问提问确认确认总结总结反馈的内容反馈的内容 针对对方内容针对对方内容 针对对方需求针对对方需求 把握时机把握时机 集中在对方的可控范围集中在对方的可控范围 对事不对人，使用描述性语言对事不对人，使用描述性语言 对定义取得一致的理解对定义取得一致的理解 把

25、握反馈的时机把握反馈的时机 反馈要具体反馈要具体 确认对方反应确认对方反应 反馈的身体语言反馈的身体语言 凝视对视凝视对视 点头点头 微笑微笑 记录记录 短语短语善用身体语言善用身体语言 身体坐直，稍微前倾身体坐直，稍微前倾 准备好笔和笔记本准备好笔和笔记本 面对对方面对对方 注视对方，眼神集中注视对方，眼神集中 微笑、放松的表情微笑、放松的表情 聆听的身体语言聆听的身体语言两种沟通姿势两种沟通姿势郑重的郑重的放松的放松的7、部门沟通要点部门沟通要点您想怎样被对待，您想怎样被对待，就怎样对待别人。就怎样对待别人。黄黄金金定定律律以别人喜欢的方式以别人喜欢的方式去对待他们。去对待他们。白白金金定

26、定律律沟通定律沟通定律 沟通从心开始沟通从心开始 沟通随时随地沟通随时随地（1）关心员工）关心员工（2）谆谆善诱）谆谆善诱（3）刚柔并济）刚柔并济（4）完善渠道）完善渠道（5）掌握技巧）掌握技巧 为员工考虑未来为员工考虑未来 把握心理，因材施教把握心理，因材施教 张弛有度，心服口服张弛有度，心服口服 有形有形+无形，务实无形，务实+务虚务虚 心态积极多信任心态积极多信任 声音宏亮中气足声音宏亮中气足 双目有神感染人双目有神感染人 时常微笑亲和力时常微笑亲和力 举止大方显作风举止大方显作风 活用手势胜有声活用手势胜有声 反馈确认无疏漏反馈确认无疏漏 手段方式全方位手段方式全方位8、跨级别沟通跨级

27、别沟通站高一步站高一步面向未来面向未来发展眼光发展眼光带着主见带着主见消除畏惧消除畏惧讨教智慧讨教智慧 善用上级善用上级 自主承担责任自主承担责任发挥资源效应发挥资源效应灵活运用杠杆灵活运用杠杆听取上级建议听取上级建议争取上级支持争取上级支持上下有效配合上下有效配合分阶段沟通分阶段沟通:)打招呼打招呼让对方有准备让对方有准备对应准备对应准备 初探对方态度初探对方态度口头口头/短信短信/电话电话/e-mail:)正式沟通正式沟通意见交流意见交流书面报告书面报告/当面沟通当面沟通报告报告报告报告意见总结意见总结书面确认书面确认书面报告书面报告/当面确认当面确认/书面确认书面确认:)跨级别沟通跨级别

28、沟通9、跨部门沟通跨部门沟通主导部门主导部门支持部门支持部门二级主导二级主导支持部门支持部门支持部门支持部门支持支持部门部门支持支持部门部门支持支持部门部门职能分工与配合职能分工与配合建立正式沟通渠道建立正式沟通渠道（务实务实+务虚务虚）化解冲突促进合作化解冲突促进合作（问题问题+关系关系）善用优势软性激励善用优势软性激励（尊重尊重+专业专业）对等思考对等思考求同存异求同存异善于取舍善于取舍站在对方角度站在对方角度理解对方困难理解对方困难接受对方目的接受对方目的 从大局出发，判断核心问题从大局出发，判断核心问题 谋求共同利益，舍弃局部利益谋求共同利益，舍弃局部利益 明确共同点，从一致处着手明确

29、共同点，从一致处着手 谋求利益最大化，形成一致谋求利益最大化，形成一致 取得对方承诺，明确行动方向取得对方承诺，明确行动方向日常工作中能不能跨部门跨级别联络？日常工作中能不能跨部门跨级别联络？10、三级联络体系三级联络体系1、工作冲突的表现及其成因、工作冲突的表现及其成因2、冲突管理的目的、冲突管理的目的3、恰当处理与上级的冲突、恰当处理与上级的冲突4、调控与防范与同级的冲突、调控与防范与同级的冲突5、巧妙处理与下级的冲突、巧妙处理与下级的冲突6、正确处理下级之间的冲突、正确处理下级之间的冲突1、工作冲突的表现及其成因、工作冲突的表现及其成因 个体之间表现出在情绪、语言、行动甚至肢个体之间表现

30、出在情绪、语言、行动甚至肢体上的强烈对抗，是一种矛盾表面化、公开化的常体上的强烈对抗，是一种矛盾表面化、公开化的常见情形。见情形。1、观点不一致观点不一致对行为不满对行为不满情绪对立甚至对抗情绪对立甚至对抗利益分割利益分割价值观差异价值观差异行为准则不一致行为准则不一致个人认同度低个人认同度低利益争夺利益争夺化干戈为玉帛化干戈为玉帛化不利为有利化不利为有利2、冲突、冲突管理管理的目的的目的3、恰当处理与上级的冲突、恰当处理与上级的冲突 与上级的冲突虽然较少发生，一旦发生亦说与上级的冲突虽然较少发生，一旦发生亦说明矛盾积累到了一定程度，需要引起足够的重视。明矛盾积累到了一定程度，需要引起足够的重

31、视。与上级的冲突处理得好，是一种提高自己、促进关与上级的冲突处理得好，是一种提高自己、促进关系的机会；处理得不好，则会给工作和个人发展带系的机会；处理得不好，则会给工作和个人发展带来不利影响。来不利影响。大部分情况下上级站大部分情况下上级站得更高、看得更远、获取得更高、看得更远、获取的信息更丰富、考虑问题的信息更丰富、考虑问题更全面、接触的层面更高，更全面、接触的层面更高，因此对问题的分析和判断因此对问题的分析和判断会更系统、更客观、更有会更系统、更客观、更有前瞻性，要善于向上级学前瞻性，要善于向上级学习，学会站高一步看问题，习，学会站高一步看问题，不断反省自己，以提高思不断反省自己，以提高思

32、维层面和工作能力。维层面和工作能力。【行动要点行动要点】反省感悟反省感悟 诚意沟通诚意沟通 争取谅解争取谅解 获得认同获得认同 反省感悟能提高一个反省感悟能提高一个人的学习能力，充分利用人的学习能力，充分利用与上级共事的机会提升自与上级共事的机会提升自己，甚至不断加强与上级己，甚至不断加强与上级的关系。的关系。EQ专制型专制型领导领导权威型权威型领导领导教练型教练型领导领导关系型关系型领导领导领跑型领跑型领导领导民主型民主型领导领导强调立即服从。强调立即服从。强调远景目标，强调远景目标，号召为之奋斗。号召为之奋斗。提倡情感纽带，提倡情感纽带，创造和谐关系。创造和谐关系。强调员工培养，强调员工培

33、养，谋求未来发展。谋求未来发展。强调卓越优秀，强调卓越优秀，率先垂范指导。率先垂范指导。强调共同参与，强调共同参与，沟通达成共识。沟通达成共识。六种领导风格六种领导风格 决断力是决策和判断是非的能力决断力是决策和判断是非的能力 用前瞻性的思维、用发展的眼光，从系统的角度、用全用前瞻性的思维、用发展的眼光，从系统的角度、用全局的眼光局的眼光学会这样思考、看待问题，才能恰当地判断、学会这样思考、看待问题，才能恰当地判断、正确地取舍，才能在与上级共事的过程中提升自己。正确地取舍，才能在与上级共事的过程中提升自己。部门利益优先于个人利益部门利益优先于个人利益企业利益优先于部门利益企业利益优先于部门利益

34、行业利益优先于企业利益行业利益优先于企业利益长远利益优先于眼前利益长远利益优先于眼前利益跳出小我看大我；跳出小我看大我；跳出局部看全局；跳出局部看全局；透过现象看实质；透过现象看实质；抓住重点舍次要。抓住重点舍次要。忍耐历来被作为一种忍耐历来被作为一种美德称颂。有限忍耐基于美德称颂。有限忍耐基于考虑前因后果抑制本能冲考虑前因后果抑制本能冲动，用理智战胜情绪，用动，用理智战胜情绪，用上级的禁忌来约束、控制上级的禁忌来约束、控制自己，把自己的语言和表自己，把自己的语言和表情控制在不激烈爆发的程情控制在不激烈爆发的程度，将外在冲突转换成个度，将外在冲突转换成个人的心理隐伏，使自己的人的心理隐伏，使自

35、己的行为与上级关系相符。行为与上级关系相符。【行动要点行动要点】快速思考快速思考 有限忍耐有限忍耐 明确表态明确表态 事后消化事后消化 有限忍耐可以使上下有限忍耐可以使上下级都增加自我审视的机会，级都增加自我审视的机会，有利于各自的自我良知发有利于各自的自我良知发现和自我完善。现和自我完善。能经受赞美，能受得了委屈能经受赞美，能受得了委屈 能和自己喜欢的上级合作好，能和自己喜欢的上级合作好，也能与自己不喜欢的上级合作好也能与自己不喜欢的上级合作好 能和喜欢自己的上级合作好，能和喜欢自己的上级合作好，也能与不喜欢自己的上级合作好。也能与不喜欢自己的上级合作好。忍耐不是无限的、唯忍耐不是无限的、唯

36、一的、万能的，合理斗争一的、万能的，合理斗争是处理与上级关系的一种是处理与上级关系的一种辅助手段。有限忍耐的合辅助手段。有限忍耐的合理斗争能修正上下级关系，理斗争能修正上下级关系，使其保持一个符合原则、使其保持一个符合原则、大体合理、上下级都能接大体合理、上下级都能接受的范围之内。受的范围之内。【行动要点行动要点】合理斗争合理斗争 拿捏有度拿捏有度 事后沟通事后沟通 兴利除弊兴利除弊合理斗争的度的把握合理斗争的度的把握无理不斗争无理不斗争理少不斗争理少不斗争合理再斗争合理再斗争时机选择时机选择 方式把握方式把握语言技巧语言技巧 知所进退知所进退 合理斗争可以使上下合理斗争可以使上下级关系中存在

37、的重大问题级关系中存在的重大问题和障碍得意克服和消除。和障碍得意克服和消除。与上级意见相左时会与上级意见相左时会导致与上级划清界限、终导致与上级划清界限、终止对上级的支持甚至公然止对上级的支持甚至公然与上级对抗，一旦发生冲与上级对抗，一旦发生冲突将之表面化、公开化，突将之表面化、公开化，一定要做好善后工作，学一定要做好善后工作，学会自我保护，使自身代价会自我保护，使自身代价最小化。最小化。【行动要点行动要点】后果遇见后果遇见 军师参谋军师参谋 保护措施保护措施 知所进退知所进退 冲突必然给自己的情冲突必然给自己的情绪、心境甚至生活带来很绪、心境甚至生活带来很大影响，由于身心承受非大影响，由于身

38、心承受非常大的压力，性格的缺点常大的压力，性格的缺点就很容易展现出来，有时就很容易展现出来，有时会影响其他关系甚至失去会影响其他关系甚至失去其它支持。其它支持。因此，从中长期的角因此，从中长期的角度，每个人都要做好自己度，每个人都要做好自己的心理建设。的心理建设。4、调控与防范与同级的冲突、调控与防范与同级的冲突防范防范调控调控 恪尽职守，淡化名利恪尽职守，淡化名利 加强沟通，真诚合作加强沟通，真诚合作 一视同仁，保持平衡一视同仁，保持平衡 息火降温，存异求同息火降温，存异求同 自省感激，宽容自制自省感激，宽容自制 推功揽过，建议期望推功揽过，建议期望 现实当中两虎相争、三足鼎立甚至现实当中两

39、虎相争、三足鼎立甚至群雄并起的局面并不鲜见，群雄并起的局面并不鲜见，“政敌政敌”现现象耐人寻味。象耐人寻味。政敌的常见类型政敌的常见类型 观点相左型观点相左型 利益冲突型利益冲突型 性格差异型性格差异型 因妒生恨型因妒生恨型 “政敌政敌”产生的原因主要是当事各产生的原因主要是当事各方不能调适自己的心态、不能正确把握方不能调适自己的心态、不能正确把握形势、不能客观公正地评价自己和他人。形势、不能客观公正地评价自己和他人。5、巧妙处理与下级的冲突、巧妙处理与下级的冲突 大度对待下级的失礼大度对待下级的失礼 认真对待下级的失信认真对待下级的失信 正确对待下级的失误正确对待下级的失误 谨慎对待下级的小

40、报告谨慎对待下级的小报告 巧妙对待下级的过激巧妙对待下级的过激 严肃对待下级的干扰严肃对待下级的干扰 善于引导下级的挑战善于引导下级的挑战吸引他人追随的能力吸引他人追随的能力 感召力是领导者改变和影响被领导者心理与行感召力是领导者改变和影响被领导者心理与行为的能力，其最终目的是使被领导群体达到思想意识为的能力，其最终目的是使被领导群体达到思想意识与行为准则的相对一致，形成统一的群体目标与行动。与行为准则的相对一致，形成统一的群体目标与行动。感召力是由个人的信念、修养、知识、智慧和才感召力是由个人的信念、修养、知识、智慧和才能等所构成的一种内在的吸引力，领导者的感召力越能等所构成的一种内在的吸引

41、力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者就越多。强，吸引的被领导者就越多。感召感召心理心理协同协同行为行为要有用人不疑的胸怀，要有用人不疑的胸怀，坦诚相待、切忌猜疑，坦诚相待、切忌猜疑，用人之长、容人之短。用人之长、容人之短。容人之短容人之短容人之犯容人之犯容人之才容人之才容人之过容人之过接受部下的批评，接受部下的批评，包容部下的冒犯，包容部下的冒犯，辩证思考、虚心接受。辩证思考、虚心接受。包容优秀人士，包容优秀人士，善于与优秀人士工作，善于与优秀人士工作，善于整合优秀人士一起工作。善于整合优秀人士一起工作。正式错误使人聪明敏捷，正式错误使人聪明敏捷，有过错者有动力，有过错者有动力，给其机会，给

42、其机会，恢复其价值和尊严。恢复其价值和尊严。6、正确处理下级之间的冲突、正确处理下级之间的冲突搞清来龙去脉搞清来龙去脉消除误会，相互理解消除误会，相互理解员工之间冲突的三层次化解员工之间冲突的三层次化解事事理理关系关系从事看理，纠正偏差从事看理，纠正偏差换位思考，多维互动换位思考，多维互动全局前瞻，系统辩证全局前瞻，系统辩证工作关系工作关系为人处世为人处世事业人生事业人生消除情绪消除情绪心平气和心平气和调解员工间冲突的基本步骤调解员工间冲突的基本步骤了解情况了解情况明析事理明析事理促进反省促进反省消除误会消除误会换位思考换位思考自我反省自我反省得理饶人得理饶人事后跟踪事后跟踪握手言和握手言和跟

43、进效果跟进效果加强交流加强交流双向理解双向理解当面表态当面表态投资于你的人际网：真诚投资于你的人际网：真诚投资于你的对手：宽容投资于你的对手：宽容投资于你的同僚：支持投资于你的同僚：支持投资于你的上司：忠诚投资于你的上司：忠诚投资于你的部下：关爱投资于你的部下：关爱从感情投资到信誉投资从感情投资到信誉投资1、高效率工作模型、高效率工作模型2、团队式工作方法、团队式工作方法 3、项目式工作方法、项目式工作方法4、模块化工作方法、模块化工作方法5、系统化工作方法、系统化工作方法6、培训式工作方法、培训式工作方法7、顾问式工作方法、顾问式工作方法8、管理同步工程、管理同步工程9、高效率工作方法的实践

44、要点、高效率工作方法的实践要点具体具体计划计划落实落实跟踪跟踪对比对比调整调整思路思路原则原则方法方法目的目的目标目标策划策划实施实施组建组建团队团队 PDCA/DMAIC 5W2H 资源运用能力资源运用能力资源资源 内内 外外1、高效率工作模型、高效率工作模型2、团队式工作方法、团队式工作方法团队式工作方法 注重整体绩效的发挥注重整体绩效的发挥 培养部下的团队意识培养部下的团队意识 创造良好的团队气氛创造良好的团队气氛 善于利用部门职能善于利用部门职能 善于组建虚拟团队善于组建虚拟团队Team-work 团队无时不在团队无时不在项目式工作以项目管理方式推进业务改善以项目管理方式推进业务改善围

45、绕时限目标、高效率工作的好方法围绕时限目标、高效率工作的好方法3、项目式工作方法、项目式工作方法项目办公室项目办公室 项目小组项目小组 业务推进组业务推进组 攻关小组攻关小组 根据重要业务的涉及面，组建临根据重要业务的涉及面，组建临时性虚拟团队，以项目管理方式推进时性虚拟团队，以项目管理方式推进业务改善，最大限度地发挥部门职能业务改善，最大限度地发挥部门职能和时间效率。和时间效率。模块化工作模块化工作创造时间、自我解放的好方法创造时间、自我解放的好方法4、模块化工作方法、模块化工作方法模块模块标准化工作模式标准化工作模式（工作标准书）（工作标准书）如：流程、格式、分工、标准如：流程、格式、分工

46、、标准工作工作规划规划业务业务判断判断重要的重要的第第1次次重复性重复性工作工作自己自己做做部下按部下按模板做模板做建立建立模板模板模板模板多样化多样化及优化及优化内容层面：达成目标内容层面：达成目标能力方面：个人和组织实力提升能力方面：个人和组织实力提升 方法和思想提炼方法和思想提炼影响层面：关联性、连动性影响层面：关联性、连动性时间层面：长远考虑时间层面：长远考虑效率层面：特质固化效率层面：特质固化系统性思考超越业务内容本身超越业务内容本身5、系统化工作方法、系统化工作方法6、培训式工作方法、培训式工作方法 充分利用每一次业务机会，充分利用每一次业务机会，培养未来骨干和后续干部。培养未来骨

47、干和后续干部。在模块化、项目式、团队式在模块化、项目式、团队式工作的同时，注重职能发挥，更工作的同时，注重职能发挥，更注重部下培养。注重部下培养。On Job Training在岗培训在岗培训 实务培训实务培训育人之心培育部下就是培育未来培育部下就是培育未来培育部下就是解放自己培育部下就是解放自己 观念、态度观念、态度 技术、技能技术、技能 方法、技巧方法、技巧 资源运用资源运用 行动力（实施力）行动力（实施力）调整力调整力 结果力结果力Corporation Coach7、顾问式工作方法、顾问式工作方法企业教练企业教练厘清厘清目标目标引导计划引导计划反映心态反映心态支持行动支持行动8、管理同

48、步工程、管理同步工程 不但要做务实交流，而且要做务虚交流。不但要做务实交流，而且要做务虚交流。不但要关注业务，同时要关注思想。不但要关注业务，同时要关注思想。不但要专注于内容，同时要专注于方法。不但要专注于内容，同时要专注于方法。不但要完成任务，更要提高能力。不但要完成任务，更要提高能力。不但要关注业绩提升，而且要关注人才培养。不但要关注业绩提升，而且要关注人才培养。同步成长部门经营要虚实结合、兼顾近期和中长期目标部门经营要虚实结合、兼顾近期和中长期目标9、高效率工作方法的实践要点、高效率工作方法的实践要点思考型思考型实践实践思辩性思辩性总结总结模型化模型化表达表达智慧型智慧型运用运用互动式互

49、动式提升提升团队式工作方法团队式工作方法项目式工作方法项目式工作方法模块化工作方法模块化工作方法培训式工作方法培训式工作方法系统化工作方法系统化工作方法顾问式工作方法顾问式工作方法1、管理者的产品、管理者的产品2、育人之心、育人之心3、部下培养的、部下培养的4种途径种途径4、业务教导的、业务教导的4个步骤个步骤5、纠正不良行为的、纠正不良行为的4个步骤个步骤6、巩固业绩的、巩固业绩的4个步骤个步骤7、业绩面谈的基本要点、业绩面谈的基本要点8、部下教导的时机与方式、部下教导的时机与方式 9、有效激励方式与激励配方、有效激励方式与激励配方1、管理者的产品、管理者的产品Management 管理者是

50、有部下的人，管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。是通过部下达成目标的人。管理就是通过管理就是通过PDCA循环达成目标。循环达成目标。管理者的产品是员工的行为管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理不良的行为源于不良的管理人员管理中的人员管理中的4RRRequireRReviewRRespectRReward对部下的要求、期望对部下的要求、期望并使之了解到并使之了解到保持整个团队间的保持整个团队间的尊重和信任尊重和信任评估部下表现评估部下表现回报工作出色、回报工作出色、实现目标的部下实现目标的部下主管与员工的关系主管与员工的关系上下级上下级命令与服从命令与服从相对独立相对独立上下