核电工程项目管理培训第五章计划和控制课件.ppt

1、图5.1项目管理的思路项目活动进度质量费用计划实际情况服从控制偏差？分析 个别情况 趋势 没有就纠正措施作出决定 修改程序 修改技术 返修 新订货 重新配置力量 修改进度 避免再犯 风险预防有计划和控制1.1.计划与控制是项目管理活动的核心环节计划与控制是项目管理活动的核心环节项目实施的计划与控制主要包括进度控制质量控制费用控制范围控制风险控制计划与控制过程的基本特点多目标，多约束，多决策变量涉及一整套专门方法与技术的应用计划和控制2.核电工程项目管理的三大定律核电工程项目管理的三大定律定律1管理决策的基本任务是确定4W1H定律2管理实施的基本方法是过程控制定律3管理理念的基本内涵是核安全文化

2、3.系统工程学、控制论与信息技术的应用系统工程学、控制论与信息技术的应用系统工程学的应用控制论的应用信息技术的应用计划和控制3.13.1系统工程学的应用系统工程学的应用工程系统的主要特性整体性，组成要素的相互作用和相互依赖功能性，具有特定的功能，实现特定的目标可分解性，可进行结构化、过程化分析可调控性，通过回馈、调节趋于优化项目管理者系统思想的主要体现：全局观念，系统分析，整体优化核电工程项目的系统分解实体目标系统/对象系统控制目标系统行为系统组织系统计划和控制项目的实体目标系统项目的实体目标系统项目的目的，是建成具有一定功能、规模和质量要求的实体系统核电厂。它可以按实体和功能进一步分解其内部

3、结构，通过技术设计定义，由项目实施完成。它必须是一个均衡的、协调动作的整体。项目的这一目标系统决定着项目的特质，例如一座具有先进技术水平的大型核电厂应能长期安全高效地运行，提供可靠、清洁、经济的电能，为经济发展、环境保护服务，并为自主化、国产化核电建设做贡献。核电工程项目的这种特质决定了项目实施的一系列技术性与管理性要求，例如，用于设计、制造、建造的标准、规范、工艺流程、采购流程、检验与试验流程等，它们都必须是配套、完备、自洽的体系。计划和控制1.项目的控制目标系统核电工程项目是以“质量好、投资省、工期短、效益高”为其总的控制目标的。核电工程项目的这一目标系统具有以下特点：3.a.目标的完整性

4、：是由多目标构成的完整的体系，保证核安全强制性目标、核经济约束性目标和核电发展优化目标的共同实现；4.b.目标的可分解性：可以分解为子系统目标，直至分解到可操作的具体工作目标；5.c.目标的均衡性与稳定性：在进度、费用和质量之间推行综合平衡，形成稳定的体系；6.d.目标的明晰性：在目标设计和计划编制中对确定的目标加以详细说明并落实责任，形成明晰的目标保证体系；7.e.目标的动态性：必要时通过规定的程序，调整目标，求得新的目标优化和系统均衡。计划和控制项目的行为系统项目的行为系统项目是由许多活动构成的行为系统。项目活动之间存在各种各样的逻辑关系以及有序的工作流程，形成一个动态的网络。行为系统是一

5、个大系统，它包括一系列分系统、子系统，例如，合同系统、计划系统、财务系统、质量保证系统、程序化系统、信息化系统等等。行为系统与目标系统不能混淆，不能将建设核电厂的行为过程与拟建成的核电厂相混淆。前者是过程，后者是过程的结果。行为系统把实现项目目标所需的全部活动纳入计划和控制过程中：保证项目实施的规范化、合理化以及资源的有效利用；保持工作的有序性和均衡性；保证各类活动和各专业、各工种之间实现科学、合理的协调，使数以万计的纷繁的活动成为秩序井然、高效经济的系统过程。计划和控制项目的组织系统项目的组织系统由项目的行为主体构成项目的组织系统。工程项目由业主，承包商，系统供应商，设备制造商，建设商，设计

6、、咨询、监理等单位通过行政或合同关系连结成一个庞大的组织体系。体系中的合作伙伴为实现共同的项目目标各自承担所分配的任务、职责，并享有相应的权利和利益。这一体系具有分层的结构，是一个复杂的网络，支配着行为系统的运转。计划和控制4.控制论的应用控制的基本功能及其分类反馈控制前馈控制事中控制控制系统的要素控制对象控制目标控制流程过程控制的基本环节监督/跟踪诊断/分析调控/纠偏图5.2控制系统示例进度计划成本预算质量要求进度报告成本报告质量报告对比分析存在偏差？调控措施修改计划？工程设计采购/供应 土建/安装 调试/启动干扰有要无继续实施实际数据监督/诊断否计划和控制信息流与工作流、物流、资金流的关系

7、确保信息的可靠与信息流的畅通是信息管理的基本原则信息管理的基本环节 信息沟通的策划 信息沟通的管理 信息沟通的控制计算机化的管理计划和控制项目实施过程中存在着工作流、物流、资金流和信息流。四种流动过程之间相互联系、相互依赖又相互影响，共同构成了项目控制实施总过程。在这几种流动过程中，信息流又起着特殊的作用，它不仅反映，而且控制、指挥着工作流、物流和资金流。项目的信息系统是项目的“神经系统”。信息流畅通有效，才能使工作流和物流畅通有效，才会有效顺利地控制资金流。重视信息流在项目管理中的作用并主动有效的发挥信息的功效，可使项目管理提高到一个新的水平。信息论和信息技术的发展为项目控制和管理提供了强有

8、力的工具；项目的控制与管理要求对信息加强控制与管理，要求设计合乎项目要求的信息流。计划和控制信息论和信息技术的最新成果为工程项目管理提供了迅速、精确、全范围信息共享的管理手段和沟通手段。现代信息技术加快了项目管理的反应速度，信息可靠性和透明度的增加，便于管理者准确了解项目全貌，便于项目目标和管理意图的顺利贯彻，便于及时发现问题、纠正偏差。项目管理者要充分发挥和利用信息技术的这些优点，也要防止信息无序与失控造成的干扰和污染。如果过多的摒弃传统信息加工和传输手段中行之有效的做法，例如必要的由下而上的浓缩和概括，那么，过量的繁琐的信息会使高层管理者陷入恼人的信息干扰和包围中。信息的失控会造成失密。信

9、息的不当传播会影响行动的统一，给工程带来消极影响。项目控制与管理要促进项目所需信息的生成，避免无关信息的干扰，确保项目信息及时和适当的收集、编辑、传递、贮存和最终处理。根据项目业主和合作伙伴的需求制定沟通规划。规定正式沟通的信息及其格式，规定文件格式、语言和结构，确保其通用性；规定信息传递的媒介和沟通频度，确保其有效性；建立信息管理体系，确定信息发送者和接收者、文件控制和保密程序、进展报告的格式（其中应突出所发生的与项目计划偏离的情况）。计划和控制使项目成员及时、准确地获得所需信息，包括信息的准备、收集、标识、分类、分发、编目、更新、归档和检索等。信息沟通的管理应包括：阐明事件发生时的条件，以

10、便应用时检查其适用性和相关性；满足信息接受者的需求，加以清楚的表述；严格按进度表分发信息；所有影响项目执行的协议，包括非正式协议和会议纪要都应正式形成文件，按规定及时分发（包括使用电子媒体）。按沟通体系控制沟通，保证信息沟通的有序与受控，防止信息沟通的无序和失控。按计划运作沟通体系，并要对沟通体系进行监控和评审，以确保其持续地满足项目控制与管理的需求。对于那些频繁出现误解和矛盾的功能接口和组织接口要特别加以注意。计划和控制现代计算机技术为项目控制与管理的信息化，为信息系统功能的实现提供了强有力的工具，为建立项目综合信息中心，建立统一的、资源共享的数据库，奠定了坚实的基础。项目专用计算机中心与远

11、程网络，可以系统地、快速地、准确地进行数据和资料的登录、储存、加工、传递、调用和输出。计划和控制PMBOK关于项目综合管理的一般表述综合管理是项目计划的共性综合管理的基本原则综合管理的基本方法计划和控制6.1PMBOK6.1PMBOK关于项目综合管理的一般表述关于项目综合管理的一般表述“项目综合管理包括那些保证各种项目要素事先得到协调所需的过程，它包含各种竞争目标与可选方案之间的权衡，以满足或超过利益相关者的需求和期望”。“所有的项目管理过程在某种程度上都是综合过程”。这是PMBOK关于项目综合管理的一般表述。从PMBOK的表述可以看到，项目综合管理是一种管理理念、一套管理方法，是项目计划与控

12、制的基本规则。项目综合管理由项目计划建立，项目计划执行与综合变更控制三个环节组成。图5.4概要地列出了它们的主要内容与相互关系。项目综合管理项目计划建立输入 其它计划输出 历史信息 机构政策 约束条件 假设条件工具与技术 项目计划方法 利益相关者技能与知识 项目管理信息系统 (PMIS)赢得值方法(EVM)输出 项目计划 支持性详细说明项目计划执行输入 项目计划 支持性详细说明 机构政策 预防行动 纠正行动工具与技术 一般管理技能 产品技能与知识 工作授权系统 状态审评会议 项目管理信息系统 机构程序输出 工作结果 变更申请综合变更控制输入 项目计划 实施报告 变更申请工具与技术 变更控制系统

13、(软硬件)配置管理 性能检测 追加计划 项目管理信息系统输出 项目计划修订 纠正行动 经验教训计划和控制6.2综合管理是项目计划的共性项目计划建立、执行、变更的共同规律项目计划可以包括进度计划、费用计划、质量计划、风险管理计划、采购计划、人力资源管理计划等等。任何项目计划遵循共同的规律：从输入开始，运用工具与技术，产生输出。建立的计划则用于指导项目计划的执行与综合的变更控制。计划的建立往往是一个多次反复的迭代过程。在计划的建立、执行与变更控制之间，反馈机制的调节作用使综合管理的目标得以实现综合管理中的控制回路在计划执行中形成变更申请，通过变更控制系统产生纠正行动要求和必要的计划修订，达到计划执

14、行结果与计划目标趋于一致。这一回路向我们展示了系统工程学的方法与控制论的原理如何应用于项目综合管理的过程中。贯穿3个环节的项目管理信息系统（PMIS）则向我们展示了信息技术与系统工程学的方法和控制论的原理相结合是现代项目管理的基本手段。计划和控制6.3综合管理的基本原则综合管理的目的是实现各管理要素之间的综合平衡。综合管理或者说综合平衡应遵循以下原则：(1)整体最优原则，即把全部计划看作一个系统，寻求系统整体最优；(2)协调一致原则，即对计划各个组成部分以及计划对象与相关系统的关系进行统筹安排，保持系统内部结构的协调一致，避免无序与内耗；(3)关键因素原则，即在范围、进度、质量、费用、资源、沟

15、通、采购等多要素、多因素的多目标、多冲突问题中把平衡的重点放在与实现项目总体目标最为关键的要素、因素上；(4)权益均衡原则，即充分发挥利益相关者的积极性，包括他们的资源、技能与知识，同时满足甚至超过他们的利益需求与期望。用于综合管理、综合平衡的一些主要工具与方法：工作分解结构（WBS），网络计划技术，赢得值方法（EVM），全面风险管理计划和控制7.0范围控制与结构分解范围的界定与控制工作分解结构（WBS）组织分解结构（OBS）与责任分工矩阵（WBS/OBS矩阵）范围控制与结构分解的一个实例计划和控制7.1范围的界定与控制范围的界定与控制范围界定与控制的一般概念产品范围与项目范围界定项目范围的一

16、般过程范围界定与结构分解的关系范围控制的实施计划和控制7.2工作分解结构什么是工作分解结构WBSWBS的基本工作单元工作包WBS的特征工作、进度、预算的整合图5.5工作分解结构WBS示意图项目前期机组厂外工程安全取证E：工程管理设计P：设备材料采购C：施工土建安装S：调试启动项目管理工程设计设备采购材料采购土建安装调试启动工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包作业作业作业作业作业作业作业作业项目前期机组厂外工程安全取证E：工程管理与设计P：设备材料采购C：施工/土建安装S：调试启动项目管理工程设计设备采购材料采购土建安装调试启动ACCOUNTACCOUNTACCOUNTACCOUNT

17、ACCOUNTACCOUNTACCOUNTACCOUNT工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包作业作业作业作业作业作业作业作业WBS四六级项目子项子项子项子项子项子项子项子项WBS二级WBS三级WBS一级工作包的上下层关系以及在树状工作分解结构(WBS)中的位置分别如图5.5与图5.6所示。图5.6工作包在WBS中的上下层关系作业单元成本帐户Cost Account工作包1WP1工作包2WP2作业1WI 1作业2WI 2作业NWI N成本单元工作(任务)单元图5.7工作进度预算整合WBS1.11.21.31.41.4A11.4A21.4A3进度1.11.21.31.41.4A11.4

18、A31.4A2预算1.11.21.31.4(80)(25)(20)(35)(5)1.4A2WP51.4A2WP41.4A2WP31.4A2WP21.4A2WP1WP4WP3WP5(5)(5)(10)WP1WP2(10)5.7（a）工作的定义5.7（b）进度计划5.7c）资源配置计划和控制项目的工作分解结构(WBS)确定之后，项目经理应随即确定项目的组织分解结构(OBS)，或按已有的组织结构与工作分解结构建立对应关系。组织分解结构可为两个大的层次：项目级POBS及承包级COBS。POBS是高层分解结构，是业主或总承包AE的组织分解结构，是为项目专设的。COBS是承担项目任务的单位的常设或专设组织

19、的分解结构。OBS内部单元间有隶属关系或并列关系。POBS和COBS之间通过合同建立联接关系。根据合同，业主的管理机构可对合同承包单位实施直接或间接管理与控制，或者建立监察、考核及信息交流关系。项目的组织分解结构OBS也是一个完整的树状结构，它与项目的工作分解结构WBS相对应。项目中的每一项任务，都有相应的组织来负责完成。通过项目的组织分解结构明确任务的执行者，直至基层的作业班组，也明确了各级的责任分工。计划和控制项目工作分解结构WBS和项目组织分解结构OBS建立关系的过程，就是将项目的任务逐级落实到任务的执行者和责任者的过程。高层次的任务分担通常是通过合同关系确定的。基层的任务应与承包商内部

20、组织结构(COBS)相适应，任务落实到专业部(室)的专业组或工程队的作业班组。综合WBS和OBS形成的责任分工矩阵如图5.8所示。图5.8WBS/OBS责任分工矩阵图图例：是资源管理的最低一级组织单元，是工作任务的核算单元(项目组织分解结构)项目机组E设计P供货C施工S启动NICINSSSTGBOP项目核工院电力院采购制造设计采购处土建安装资源管理的最低一级组织单元（专业）土建公司安装公司设计采购处施工管理处调试队启动队调试启动管理处调试启动业主或AE项目经理每个记帐码必须由唯一的一个组织单元进行管理WBSPSWBSOBSCSWBSPOBSCOBS(项目工作分解结构)项目总体工作分解结构（PS

21、WBS）AE公司标准工作分解结构（CSWBS）工程项目计划系统工程项目计划的作用1计划可以分析研究总目标能否实现，总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证，是否平衡。2计划既是对目标实现方法、措施和过程的安排，又是目标的分解过程。在项目过程中，计划常常又是中间决策的依据。3计划是实施的指南和实施控制的依据。4业主和项目的其他方面(如投资者)需要利用计划的信息，以及计划和实际比较的信息了解和控制工程，作项目阶段决策、安排资金及作后期生产准备。工程项目计划系统 工程项目计划的要求1必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。2符合实际。计划要有可行性，不能纸上谈兵。3经济性要求。4全面性要

22、求。5计划的弹性要求。6计划详细程度的要求。7计划中必须包括相应的风险分析的内容。对可能发生的困难、问题和干扰作出预测，并提出预防措施。工程项目计划的内容1工期计划。将项目的总工期目标分解，确定项目结构各层次单元的持续时间以及确定各个工程活动开始和结束时间酌安排，作时差分析。2成本(投资)计划，3资源计划包括：(1)劳动力的使用计划、招聘计划、培训计划等；(2)机械使用计划、采购计划、租赁计划、维修计划 (3)物资供应计划、采购订贷计划、运输计划等；4质量计划，如质量保证计划、安全保障计划等；5其他计划如现场平面布置、后勤管理计划。计划的表达方式1.清单法清单法是最简单的计划编制方法。它适用于

23、工作项数不多的简单的进度计划或工作之间内在联系不很密切的进度计划，如设计文件的交付计划，它以清单的形式列出需交付文件的文件名与交付日期的对应关系。它也可用于表示项目进度计划中的关键事件的时序，例如里程碑计划、主要控制点计划。在表格式清单中也可注明为完成某一项任务而必须先行完成的其它任务以及完成这一任务后紧接着可以开展的其它工作。显然，清单法在这里所表示的逻辑关系是简单的、静态的。计划的表达方式2.横道图法横道图法又称条形图法或甘特图法，是第一次世界大战期间美国一兵工厂顾问甘特（Gantt）首创的。甘特图以时间作横向座标，而在图的左侧沿纵向依次列出项目的各项任务，在图中分别用对应的横道线代表这些

24、任务的工作期。工作期横道线规定了任务的开始时间与结束时间。从这样的图上可以比较直观地反映任务的工作量以及不同任务之间的前后搭接关系，因而也便于检查和配置资源。这些优点使它至今仍被广泛应用。它的主要缺点是不能确定各项任务之间的相互制约与依赖关系，尤其不能反映哪些任务、哪些工作是项目计划实施中的关键。计划的表达方式3.网络计划法网络计划法克服了横道图法的缺点，特别适用于大型而复杂的计划。应用最早的网络计划技术是关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）。前者也称紧急

25、线法，最初应用于大型化工厂工程项目，后者首先应用于北极星导弹研制计划。两种方法十分相似，它们都用网络图表示工程计划，都能反映各项工作之间的关系，都要分析各项工作在网络计划中的地位，也都要通过调整优化不断改善网络图。不同之处在于，前者对各项工作的周期估算可参照经验数据，每项工作的时间周期都是明确的、肯定的，属于确定型网络计划；后者用工序逻辑关系和加权估算来计算周期，各项工作的时间估算无经验数据可参照，而是基于某种概率分布计算期望值，得出周期的概率估计，属于概率型网络计划也称非确定型网络计划。前者多用于有过类似经验的工程项目，后者多用于研究开发项目。显然，两者可结合使用，统称为PERT/CPM，也

26、称为统筹法最近十几年欧美一些国家大力开展研究能够反映各种搭接关系的新型网络计划技术，取得了许多成果。搭接网络计划技术可以大大简化图形和计算工作，特别适用于大而复杂的计划中网络计划技术的基本方法网络图符号与标识网络图是用来表示工作流程的有序有向的网状图形，由箭线和节点组成。最常见的网络图表示方法有双代号网络，即箭线式网络（Activity-On-Arrow network，简称AOA）以及单代号网络，即节点式网络（Activity-On-Node network,简称AON）。下图是它们的标识示例。图8.1双代号网络图标识示例节点编号i工作名称工作持续时间节点编号jESi-jLSi-jEFi-j

27、LFi-jTFi-jFFi-j图8.2单代号网络图标示例节点编号i工作名称工作持续时间ESiTFiEFiLSiFFiLFi或FFiLFiLSiTFiEFiESi工作持续时间工作名称节点编号i工期计划中工程活动的逻辑关系几种形式的逻辑关系：FTS，即结束一开始(FINISH To START)关系 A称为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。STS，即开始一开始(START To START)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始时间的制约。FTF，即结束结束(FINISH TO FINISH)关系。紧前活动结束后一段时间，紧后活动才能结束，即紧后活动的

28、结束时间受紧前活动结束时间的制约。STF，即开始结束(START To FINISH)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束。网络计划图 种类：双代号时标网络表示进度计划图 双代号标时网络表示进度计划图 单代号网络计划表示进度计划图网络计划图绘制原则双代号网络图的绘制原则1.网络图的节点用圆圈表示、编号；2.网络图必须按照已定的逻辑关系绘制；3.没有循环回路；4.箭头应保持自左向右的方向；5.严禁出现双向箭头和无箭头的连线；6.严禁出现没有箭尾节点的箭头和无没有箭头节点的箭线；7.严禁在箭线上引人或引出箭线；8.避免箭线交叉，当交叉不可避免时，采用过桥法或指向法表示；9.只有一个起点节

29、点和一个终点节点。单代号网络图的绘制原则1.网络图的节点用圆圈表示，节点表示的工作名称和工作代号2.2.网络图中有多项起始工作或多项结束工作时，应在两端设置虚拟工作，作为该网络图的起点节点或终点节点。双代号网络计划图的绘制规定：1.无紧前工作的工作的开始节点的位置号为0 2.有紧前工作的工作的开始节点的位置号等于其紧后工作的开始节点的位置号的最大值加1 3有紧后工作的工作的完成节点的位置号等于其紧后工作的开始节点的位置号的最小值 4.无紧后工作的工作的完成节点的位置号等于有紧后工作的工作的完成节点的位置号的最大值加1双代号网络计划图的绘制工作ABCDEG紧前工作-BBC、D工作ABCDEG紧前

30、工作-BBC、D紧后工作D、EGG开始节点的位置号000112完成节点的位置号312233双代号网络计划图的绘制网络计划时间参数的计算方法种类：关键线路法计划评审技术搭接网络计划法图示评审技术决策网络计划法风险评审技术仿真网络计划法网络计划时间参数的计算工作持续时间和工期：工作持续时间：对一项工作规定的从开始到完成的时间 参考以往的实际经验估算 经过试验推算 有标准可查，按定额计算工期：计算工期 用TC表示 要求工期 用TR表示 计划工期 用TP表示规定了要求工期，T P TR，没有规定时，T P=TC网络计划时间参数的计算网络计划中工作的六个时间参数最早开始时间：在紧前工作的约束下，本工作有

31、可能开始的最早时刻，工作i-j的最早开始时间用ES i-j表示。最早完成时间：在紧前工作的约束下，本工作有可能完成的最早时刻，工作i-j的最早完成时间用EF i-j表示。最迟完成时间：在不影响任务按期完成的条件下，工作最迟完成的时刻。工作i-j的最迟完成时间用LF i-j表示。最迟开始时间：在不影响任务按期完成的条件下，工作最迟必须开始的时刻。工作i-j的最迟开始时间用LS i-j表示。总时差：在不影响工期的前提下，一项工作可以利用的机动时间工作i-j的总时差用TF i-j表示。自由时差：在不影响紧后工作的前提下，一项工作可以利用的机动时间，工作i-j的自由时差用FF i-j表示。自由时差总时

32、差，总时差为0，自由时差也为0网络计划时间参数的计算关键线路：当网络计划的计划工期等于计算工期时，总时差为0的工作就是关键工作，由关键工作组成的线路就是关键线路。关键工作两端的节点必是关键节点，两关键节点间的工作不一定是关键工作以关键节点为完成节点的工作的总时差和自由时差相等。在一个网络计划中，至少有一条关键线路，可能有多条关键线路，关键线路越多，按计划工期完成的难度越大。标时网络计划时间参数的计算六时标注法计算步骤：1.以网络计划的起点节点为开始节点的各个工作的最早开始时间为0。2.计算各个工作的最早完成时间和最早开始时间，最早完成时间等于最早开始时间加持续时间，最早开始时间等于各个紧前工作

33、的最早完成时间的最大值。3.确定工期：计划工期等于计算工期时，计算工期等于以网络计划的终点节点为完成节点的各个工作的最早完成时间的最大值。4.计划工期：以网络计划的终点节点为完成节点的工作的最迟完成时间等于计划工期。5.计算各个工作的最迟开始时间和最迟完成时间，最早开始时间等于最迟完成时间减持续时间，最迟完成时间等于各个紧后工作的最迟开始时间的最小值。6.计算总时差，等于最迟开始时间减最早开始时间，或等于最迟完成时间减最早完成时间。7.计算自由时差，等于各紧后工作的最早开始时间最小值减最最早完成时间标时网络计划时间参数的计算节点标注法计算步骤：1.以网络计划的起点节点为开始节点最早开始时间为0

34、。2.工作最早开始时间等于该工作的开始节点的节点最早时间，工作最早完成时间等于该工作的开始节点的节点最早时间加持续时间。3.工作最迟完成时间等于该工作的完成节点的节点最迟时间，工作最迟开始时间等于该工作的完成节点的节点最迟时间减持续时间。4.工作总时差，等于该工作的完成节点的节点最迟时间减该工作的开始节点的节点最早时间，再减持续时间。5.计算自由时差，等于该工作的完成节点的节点最早时间减该工作的开始节点的节点最早时间，再减持续时间。标时网络计划时间参数的计算网络计划的优化网络计划的优化是在一定约束条件下，按既定目标对网络计划进行不断检查、评价、调整和完善的过程。网络计划的优化有工期优化、费用优

35、化和资源优化。费用优化又叫时间成本优化，资源优化分为资源有限-工期最短的优化和工期固定-资源均衡优化。工期优化：压缩计算工期，以达到要求工期目标或在一定约束条件下使工期最短的过程。一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。例题：网络计划的优化网络计划的优化网络计划的优化 核电工程项目实施控制系统1.控制的内容：项目实施控制包括极其丰富的内容，工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制、质量控制、合同控制、风险控制。2.项目控制的依据：工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还包括如下三个部分：a.对工程适

36、用的法律、法规文件。b.项目的各种计划文件、合同分析文件等。c.在工程中的各种变更文件。核电工程项目各阶段的主要工作1.前期准备阶段2.（1）编写初步可行性报告与项目建议书，报国家批准立项；3.（2）编写可行性报告、初步安全分析报告、设计阶段环境影响报告4.（3）制定资金筹集与还贷方案5.（4）确定合同方式，选择供方6.（5）编制主要设计、供应合同招标规范书，招标、评标、合同谈判、签约；7.（6）进行厂址地质、水文、气象勘测；8.（7）完成主工艺系统和主要配套设施的概念设计和初步设计；9.（8）编写主体土建施工和核岛与常规岛安装合同招标规范书，进行招标、评标和谈判与签约；10.（9）全面开展厂

37、址土石方开挖，一期水工、供水、供电、通讯和道路建设。11.（10）完成混凝土实验室建设12.（11）组建核电项目公司，建立运作机制，制订规章制度和管理程序，进行人员招聘和培训；13.（12）全面研究工程建设计划，确定工程总进度目标和关键里程碑，制定工程一级计划。这阶段影响进度的主要因素是政府的审批和主供应合同谈判。核电工程项目各阶段的主要工作2.施工前准备阶段3.（1）全面开展设计和设备采购；4.（2）开始反应堆压力容器、蒸汽发生器等生产周期长的设备的投产制造；5.（3）进行设计接口资料交换6.（4）至少65%施工图设计完成，土建施工图完成，机电系统设计接近完成；7.（5）完成主厂房结构负挖和

38、现场四通一平，停止现场大规模爆破；8.（6）完成主体土建采石场、混凝土搅拌站、钢筋厂、钢结构车间等临建设施建设；9.（7）完成混凝土各种配合比实验；10.（8）完成部分地下廊道结构混凝土施工11.（9）获得建造许可证经验表明，这阶段影响进度的主要因素是设计接口资料和土建施工图的提交。核电工程项目各阶段的主要工作3.施工阶段：包括土建阶段、安装阶段及调试启动阶段（a）土建阶段（第一罐混凝土浇灌到反应堆厂房封顶即安全壳穹顶吊装完成，约2-2.5年时间）（1）机电系统详细设计；（2）设备材料采购；（3）核岛、常规岛和其他安装合同招、评标；（4）主体土建结构混凝土和主钢结构施工；（5）部分厂房装修和移

39、交安装；（6）大型预埋罐吊装；（7）开始进行辅助管道、通风、电缆桥架的安装（8）组建调试队和生产部经验表明，这阶段影响进度的主要因素是设计文件的提交和主厂房的土建施工进度。核电工程项目各阶段的主要工作（b）安装阶段（反应堆厂房封顶到主回路水压试验完成，约2年时间。）（1）完成全部的设计和供货；（2）大部分系统完成安装并移交调试；（3）大部分供水、供电、供气、暖通等辅助系统和部分辅助工艺系统调试；（4）核回路冲洗和冷试准备；（5）提交最终安全分析报告和安装阶段环境影响报告。经验表明，这阶段影响进度的主要因素是主设备和辅助管道及电气仪表的供货和安装。核电工程项目各阶段的主要工作（c）调试启动阶段（

40、从核蒸汽系统冷态试验开始到电厂性能试验完成并投入商业运行）（1）核岛主回路冷态试验；（2）核岛主回路热态试验；（3）反应堆厂房安全壳密封试验；（4）核燃料组件接货、储存、装料；（5）临界前试验；（6）核临界和热功率提升；（7）汽轮发电机核蒸汽冲转；（8）发电并网；（9）机组性能试验；（10）满功率示范运行和投入商业运行。经验表明，迅速排除试验中的问题是保证进度的关键核电工程项目计划体系核电计划一般分为六级：一级进度计划二级进度计划三级进度计划四级进度计划五级进度计划六级进度计划专项进度计划岭澳项目进度计划体系岭澳项目进度计划体系 一级进度总进度，含46个重大里程碑，437项重要活动二级进度工程

41、接口（协调）进度，含83个设计/施工/调试进度控制文件，涉及近万项活动三级进度承包商合同进度/业主工作进度四级进度承包商编制的6个月滚动进度计划五级进度细化到班组的月施工进度六级进度周进度计划核电工程项目的总工期确定确定核电工程的总工期借鉴国内外同类型建设的经验。1.我国已建核电厂的工期介绍：（1）大亚湾与岭澳工程阶段项目前期准备施工准备土建安装调试总工期大亚湾计划进度301025.52214.572大亚湾实际进度301025.53714.186.6岭澳计划进度181023.52414.572核电工程项目的总工期（2）其他核电站电站名称前期准备施工准备土建安装调试启动土建开始总工期秦山一期12

42、20201151恰希玛一期1728.5231768秦山二期9829.52616.572田湾1#26.52213.562核电工程项目的总工期的确定2.核电厂工期的合理安排3.a.综合我国实践经验，从主合同生效（CED）至第一罐混凝土浇灌的合理工期约15至17个月。主要原因：4.（1）我国核安全法规规定，业主必须在开始建造（第一罐混凝土浇灌）前12个月向国家核安全局提交核电厂建造申请书，并附送核电厂初步安全分析报告。初步安全分析报告的编写即使在参考电厂的基础上写，通常需要3至5个月，因此从取证方面考虑，需要15至17个月。5.（2）核电厂有些设备需要39至42个月生产，再考虑运输，如果土建的工期2

43、5个月，到第一罐混凝土浇灌的工期约15至17个月比较合理。6.（3）核电厂有些建筑物地下埋深达20m左右，负挖要12个月左右，加上垫层、防水和其他施工准备，也要15至17个月。7.（4）其他工作，如初步设计的编制与报批，组织机构的建立、人员招聘培训均应在15至17个月内安排。核电工程项目的总工期 b.土建施工阶段的工期一般是25至29个月，这阶段的标志是反应堆厂房及该机组的其他厂房均已封顶，反应堆厂房内部结构完工，装修已逐步开始，土建工程量完成2/3左右。c.安装施工阶段的工期一般为23至26个月，其中从反应堆厂房封顶至环吊可用约5个月。d.调试阶段的工期为14至17个月，其中从冷试至装料约8

44、个月。e.对于压水堆核电厂，如果不考虑施工前的工作，从第一罐混凝土算起，包括土建、安装、调试的总工期为62至72个月如果是双机组，两个机组的时差以9个月较为合适，其中土建阶段二者相差4-6个月，安装相差6个月左右，调试相差9个月核电工程项目的计划编写1.一级进度计划编写（1）确定总工期及主要阶段的工期。（2）确定各主要活动的时序，设计与施工、采购间的接口，活动之间的衔接，施工与调试逻辑顺序要求。（3）按序倒排，从完工验收向前追索各工序所需的工期和交叉与衔接关系，然后排出正排的设计、采购、制造、土建、主系统和配套系统安装和调试的以里程碑为标志的进度计划，工期安排上要适当留有余地。（4）调整进度，

45、综合考虑，反复协调，完成进度计划编制。（5）编制编写说明。核电工程项目的计划编写（6）田湾核电站一级计划控制点核电工程项目的计划编写2 二级进度计划编写二级进度计划是综合性计划，是用以控制和协调工程设计、采购制造、土建安装、调试启动进度，控制和协调工程各承包商及参与单位进度的主要文件。它是作为直接控制工程总进度的依据。编写包括三个主要步骤：（1）组成进度计划编制班子。a.业主组织并主持计划编制，承包商及参与单位派员参加。b.选择有工程经验有计划管理专业知识和组织协调能力的计划人员。c.编制人员必须清楚地了解工程的内容，熟悉工程任务的分解与综合，掌握各项工作/作业之间的逻辑关系，知晓工作/作业的

46、必要工期及最佳/合理工期，了解作业的劳动组合及工期和费用的关系，善于调查及积累各种劳动定额、费用定额和工期定额的数据资料，编制人员必须有一定工程经验，熟悉工程的规模和进度特点。核电工程项目的计划编写（2）编制初版二级进度计划初版计划从设计、采购、施工、调试分进度入手。设计分进度计划 a.确定设计活动内容：根据设计任务逐项确定各设计阶段各项设计活动内容，并标明其编码。b.估计设计活动进度；根据项目总进度计划对设计进度的要求，参考同类工程经验，估计各项设计活动的工作量、所需人工时以及进度，完成设计分进度计划。采购分进度计划 a.确定采购任务：根据采购任务逐项确定需要提前采购的大型复杂设备，如反应堆

47、压力壳、蒸汽发生器、汽轮机、发电机等大型设备，以及其他各类设备、材料项目，并标明它们的编码。（下面是恰希玛主要设备的制造周期，可供参考）核电工程项目的计划编写核电工程项目的计划编写 b.估计订货及交货周期：根据国内外市场调查和同类工程经验结合现实供货条件，编制“设备、材料订货周期表”及“设备、材料交货周期表”。c.估计各类设备、材料采购计划：根据项目一级进度计划对采购进度的要求，并根据采购订货和交货周期表，逐项估计主设备、各类设备与材料的采购进度和采购工作量，完成采购分进度计划。d.确定采购与设计、采购与施工进度协调控制点。e.注意设计与采购的关系：设备和材料采购清单及技术规格书源于设计，而详

48、细设计又需要设备、材料的技术资料。因此在采购分进度计划中，必须列出采购请购单、签订合同、ACF（指按订单要求由供应商作为首次设计条件按期提交的正式的第一次设备制造图纸和资料，经业主确认后的ACF图，成为制造厂进一步详细编写最终确认图纸的正式依据）、CF（最终确认图纸）到场时间等主要控制点的时间。核电工程项目的计划编写施工分进度计划这阶段是建设投入人力、物力较大的阶段。施工进度在很大程度上决定了项目的总进度。a.确定施工活动内容：根据施工任务，逐项确定各施工专业活动内容，并标明其编码。b.根据项目一级进度计划对施工进度的要求，项目的施工任务、施工定额，参照类似项目的施工经验，估计本项目各施工专业

49、的施工工期和投入资源，并安排各专业相关施工的时序关系。c.汇总各工区、各子项、各施工专业的施工工期和投入的资源，完成施工分进度计划。d.需要设计及采购的接口资料清单。调试进度估计 根据项目一级计划对调试启动的进度要求，参照类似的调试经验，估计调试进度，并确定调试进度与施工安装进度的交叉时间。核电工程项目的计划编写（3）调整初版综合进度计划综合控制和协调各类活动和各承包商之间的进度，计划的制定必须经过反复调整：a.首先自后向前安排施工分进度计划，倒排施工进度，并明确所需设备、材料到场时间。b.以施工要求的设备、材料运抵现场的时间为控制点，向前追索安排采购进度，明确要求设计部门提出各项设备、材料清

50、单的提交时间。c.自前向后安排设计进度，并估计可提交各类设备、材料清单的提交时间。d.自后向前安排调试进度，不确定与施工进度交叉的时间。e.根据设计、采购、施工、调试分进度之间相互制约的条件，综合分析它们之间的时差及重叠时间，反复调整，以期既满足项目总进度计划要求，又满足设计、采购、施工、调试相互制约条件的要求，完成初版综合进度计划。f.根据初版综合进度计划，采用CPM（关键线路法）方法，编制网络进度计划，并确定工程建设的关键路径。g.根据网络进度计划，进一步校核、调整、优化，完成项目的二级计划核电工程项目的计划编写3.三级进度计划编写(1)三级进度计划是各承包商按其承包范围编制的总进度计划，