某某公司项目管理原理培训课件.ppt

1、IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项项 目目 管管 理理 原原 理理IBM业务咨询服务部业务咨询服务部 2004年年3月月IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 目录目录 基本概念 项目计划项目授权书组建项目团队构建项目管理主计划框架完成工作分解（WBS）进行风险识别、制定风险管理计划修订WBS并估算每一项任务的成本（时间）确定任务间的相互关系和优先级制定项目执行时间表完善项目管理主计划召开正式的项目启动会议 项目执行变更控制进度汇报维护良好的客户关系和团队氛围结束项目IBM 业务咨询服务部 Co

2、pyright IBM Corporation 2003 前言前言 19971997年年财富财富杂志将项目管理列为未来最具市场价值的职业杂志将项目管理列为未来最具市场价值的职业 19961996年，年，IBMIBM正式宣布将公司从一个功能型的公司转变为一个项目型的公司正式宣布将公司从一个功能型的公司转变为一个项目型的公司 目前，目前，IBMIBM是拥有是拥有PMI PMPPMI PMP认证项目经理最多的一个公司，并且将项目管理认证项目经理最多的一个公司，并且将项目管理 的基本原理和方法应用到公司的各个管理环节上的基本原理和方法应用到公司的各个管理环节上IBM 业务咨询服务部 Copyright

3、 IBM Corporation 2003 基本定义基本定义术语定义项目（Project）项目是为创建独特产品或服务而采取的临时性努力。临时性：每个项目都有明确的开始和结束。独特性：每个项目的过程和结果都不完全相同。消耗资源：人力、物力资源。多项目（Program）多项目是以协调方式进行管理的一组相关项目。项目管理项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以达到或超越利益相关者对项目需求和期望的过程。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目就象是小企业项目就象是小企业项目和小企业都具有以下特征：消耗资源有出资人有关键成功因素有财务目标项

4、目=小企业IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 利益相关者利益相关者(Stakeholder)利益相关者是指直接参与项目、或者对项目能施加影响、或者项目的结果 会对其产生正面（负面）影响的个人或组织个人或组织。例如：-项目经理 -客户 -执行项目的组织 -项目团队成员 -赞助方 -项目管理的一个关键任务是正确识别每一个利益相关者的真正期望真正期望。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 现代项目管理的基本内容现代项目管理的基本内容Project Management Institute（PMI）确认和

5、记载了由以下内容组成的项目管理知识的核心主体：整 合 管 理范 围 管 理时 间 管 理成 本 管 理质 量 管 理人力资源管理沟 通 管 理风 险 管 理采 购 管 理IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 衡量项目管理质量的基本要素衡量项目管理质量的基本要素客户满意程度客户满意程度项目范围项目范围项目成本项目成本项目进度项目进度IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目失败的主要原因项目失败的主要原因 没有明确的、双方认可的项目实施范围 变更控制不利 没有按项目计划获得相应的资源 项目组织架构和责

6、任不明确 项目管理（尤其是执行和监控）不利没有一个项目是由于纯粹的技术原因而失败的没有一个项目是由于纯粹的技术原因而失败的IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目生命周期模型项目生命周期模型IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 各个阶段的典型活动各个阶段的典型活动建立：组织通信激励团队详细技术需求建立：工作包信息控制系统 采购商品服务执行工作包指导监督预测控制：作用范围质量时间成本解决问题收集数据确认需求建立：目的、目标基本经济、可行性出资人风险级别战略可能的团队估算资源识别替代方案提出建议获取下

7、一阶段的核准任命关键团队成员进行学习形成作用范围基线：最终产品质量标准资源活动建立：主规划预算、现金流WBS策略和工作流程评估风险确认合理性提出项目摘要建立核准过程产品定案复查并验收结清最终帐目转移产品责任评估项目记载结果释放重新安排资源重新指定项目团队发展概念执行完成IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目过程项目过程IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目经理的定义项目经理的定义项目经理充当项目中的单一联系点。项目经理是负责以下事宜的个人：规划和组织 工作管理 项目日常活动交付 项目可交付资

8、料给客户IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 单一联系点单一联系点您的管理上层供应商客户产品担保律师项目团队产品安全采购合同经理财务系统结构工程师项目经理IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目经理的价值项目经理的价值生产高质量产品遵循进度安排在预算内完成满足客户需求领先于其它效仿企业达到成功项目经理提高了项目实现以下目标的可能性：IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 什么是一个好的项目经理什么是一个好的项目经理交流者组织者规划者负责达成期望问题分析

9、者公认的领导者自信进取有创意的问题解决者一致灵活啦啦队长精神分析者领导者团队构建者协调者促进者以人为导向激励者幽默感理解用户已证实的记录技能评估者以目标为导向投入感情的承担风险者现实的好的商人利润驱动IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 （策划者）（策划者）项目执行项目执行 （执行者）（执行者）启动 规划 执行 控制 结束项目经理项目经理 =策划者策划者 +执行者执行者IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容 项目授权书 组建项目团队 构

10、建项目管理主计划框架 完成工作分解（WBS）进行风险识别、制定风险管理计划 修订WBS并估算每一项任务的成本（时间）确定任务间的相互关系和优先级 制定项目执行时间表 完善项目管理主计划 召开正式的项目启动会议IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容 项目授权书项目授权书姓名姓名单位单位职务职务责任和权限责任和权限 项目总体目标简述 项目约束条件（时间/成本/资源等）技术方案简述 主要利益相关者的职责和权利IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计

11、划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：建立共识组建项目团队：建立共识项目开始方向的目标是：启动通信发展理解获取认同建立 PM 的专业经理涉及的主题包括：合同和项目描述技术概述现场实施服务项目成功的度量现场巡视每个团队成员的方向包IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：组织类型组建项目团队：组织类型IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：组织类型影响组建项目团队：组织类型影响功能

12、型矩阵型项目化型 弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或无受限低到中中到高高到几乎全部执行组织中指定全职从事项目工作的人员的百分比实际上无0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理角色的一般称谓项目协调者或项目领导项目协调者或项目领导项目经理或项目官员项目经理或计划经理项目经理或计划经理项目管理的行政人员兼职兼职兼职全职全职IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：典型团队组建项目团队：典型团队IBM 业务咨询服务部 Copyright IB

13、M Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：如何构建组建项目团队：如何构建规划活动打算构建什么团队？打算如何构建它？何时构建团队？将选择哪些人加入团队？团队的使命是什么？选择合适的团队人员I与合适的人员面谈：技术能力：知识、经验和能力个人特点：独立、自力、以目标为导向、团队工作构建团队将不同的小组组织到团队中。作具体分配。清楚地定义角色和责任。建立通信路径确保可以交流有意义的信息。使信息保持双向流动。定期执行进度状况会议并分发会议摘录。获取团队承诺支持慢而重要的保证团队对项目承诺的过程。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM C

14、orporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：团队章程组建项目团队：团队章程团队章程是清楚地定义团队使命以及以下内容的文档：设置团队的绩效目标建立团队成员的角色和目标设置团队成功完成项目的期望建立团队操作的约定规则定义要遵循的行政工作流程IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：团队章程组成组建项目团队：团队章程组成团队绩效目标认同与承诺 签署绩效目标对团队成员的期望开放度尊重承诺行为及时性团队约定规则会议协议讨论协议决策协议行政工作流程IBM

15、业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容组建项目团队：新成员须知组建项目团队：新成员须知项目合同以及指向其它重要文档的指示关键项目成功因素项目历史和概述项目团队角色和责任项目组织、名称、电话号码和电子邮件地址项目会议项目团队工作描述项目通信例外情况管理工作流程客户满意度和项目质量工作流程状况报告行政管理设施健康和安全工作流程文档参考IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容主计划的建立：启动主计划的建立：启动收集数据确认需

16、求建立目的和目标：基本经济可行性出资人风险级别，战略可能的团队估算资源识别替代方案提出建议l获取下一阶段的核准启动过程活动包括：IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容主计划的建立：目标主计划的建立：目标创建和定义项目目标：具体特定 可度量定义了时限清晰地定义项目作用范围和可交付资料：项目规模预算和成本持续时间理解和验证客户需求和期望概述团队的组织 建立项目评估标准IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容主计划的

17、建立：确认需求主计划的建立：确认需求确认需求时，您可能询问的问题包括：可交付资料应当起什么作用？谁是出资人？成本是多少？开销计划是什么？开发过程有多长？现有基础结构是否能够支持它？需要什么外部支持？将如何定义成功？将如何将它推向市场？通道战略是什么？它将以什么方式被订购？它将持续多久？是否有类似的产品已在开发或运作中？IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容主计划的建立：建立基线主计划的建立：建立基线IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划

18、项目计划的内容项目计划的内容主计划的建立：内容主计划的建立：内容项目介绍和摘要 项目目标项目可交付资料主要里程碑假定风险资源需求约束相互关联的项目验收标准授权体系复查沟通规划变更管理规划财务分析参考IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：基本概念工作任务分解：基本概念注：WBS 是项目经理的规划数据库的中心。工作分解结构（WBS）是以可交付资料为导向的对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体作用范围。WBS 是：以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示对产生系统所需要的工作（任务）

19、的层次结构式分解 IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：关系图工作任务分解：关系图系统解决方案（系统结构、产品、支持）规划、复查、记载供应商管理规划（自制或外购决策）状况报告劳动力月 形成成本估算集成战略项目进度安排组织一致性基础基础基础基础基础基础基础C1B1B2WBS PMTL1T1 MemberT1 MemberTL2T2 MemberT2 Member基础变更管理IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容

20、项目计划的内容工作任务分解：价值工作任务分解：价值项目中工作要素的单一资料库层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试规划帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助识别风险区域对所有工作要素进行编目的逻辑结构可用于形成类似项目的标准框架，有助于规划的形成，并允许在完成后作比较WBS 通常用作其它项目的模板，且用于建立对项目作用范围的共同理解。它提供：IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：格式工作任务分解：格式1.1 xxxxxxxxxxxxx1.1.1 xxxxxxxx1.

21、1.2 xxxxxxxx1.1.3 xxxxxxxx1.1.4 xxxxxxxx1.1.5 xxxxxxxx1.2 xxxxxxxxxxxxx1.2.1 xxxxxxxx1.2.2 xxxxxxxx1.3 xxxxxxxxxxxxx1.4 xxxxxxxxxxxxx1.4.1 xxxxxxxx缩进列表缩进列表树型结构树型结构 项目IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：视图举例工作任务分解：视图举例 1.3 网络图1.1 设计规格1.2 计划1.2.1 形成计划执行项目 1.4 方向包1.

22、4.1 形成方向包1.4.2 使新的项目人员明确方向1.1.1 形成规格1.3.1 建立网络图IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：标准工作任务分解：标准构建包：使用名词来考虑工作产品。确保当前基线中的每个可交付资料都具有其自己的工作产品。以 WBS 的最高层作为开始。使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品。将 WBS 向下创建到可管理的工作产品。构建活动：使用动词来考虑将完成什么。检查在 WBS 中识别的每个工作产品。识别形成工作产品所需的所有活动和任务。确保每个活动和任务

23、都有其自己的完成标准。确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符合其完成标准。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：字典工作任务分解：字典WBS 字典是关键项目数据的资料库。它应当包含有关项目任务和工作包、进度安排日期、成本以及预算的详细信息。它应当包括：任务、子任务、工作包数目任务、子任务、工作包标题 要完成工作的简短描述可交付资料信息所有权和参与信息，包括每个任务和子任务的责任以及项目涉及的个人和组织的名称验收标准IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corp

24、oration 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容工作任务分解：形成方法工作任务分解：形成方法与关键人员一起组成工作室。仅集中在 WBS 的第 2 或第 3 层上。使用“张贴”便签，而不是活动挂图、白板或 PC 规划工具。将责任下压到将负责工作包的人。在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准。开始时，收集所有当前基线资料和项目相关信息，例如：项目定义报告需求陈述技术建议供应商建议IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险管理：定义风险管理：定义风险的组成包括：风险

25、事件（可能发生）事件发生的风险可能性（事件将发生的可能性）事件的影响：处于危险中的程度（如果事件发生，则将引起多大的危害）风险可定义为不希望发生且未规划的可能事件，该事件可导致项目不符合目标。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险管理：类型风险管理：类型商务风险是开展商务（涉及各种盈亏可能）的普遍风险。纯风险（可保险）是：显示亏损最终结果的商务可能应当引起更大重视的风险可通过以下方式转移给另一方的风险：签订合同使用担保保险 IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation

26、 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险管理过程风险管理过程风险评估 风险控制风险识别缓解监控评估风险管理包含关于识别、分析和响应项目风险的过程。它包括使积极事件的结果最大化以及使不利事件的结果最小化。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险管理应用风险管理应用在整个项目生命周期中使用风险管理。生命周期阶段过程启动阶段 启动过程风险识别中间阶段 规划过程建立风险监控过程风险识别重新识别风险评估风险缓解 执行和控制过程风险监控最后阶段 结束过程得到的教训IBM 业务咨询服务部 C

27、opyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险识别工具风险识别工具用于识别风险的关键工具和技术是：运用风险识别工作室（项目出资人的“横截面”）复查组织所创建的风险评估检查表与项目团队的关键成员面谈检查风险来源：WBS成本估算和持续时间估算人员配备规划采购管理规划学习从先前项目中学到的教训IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险评估风险评估影响高中低 可 能 性 高 中 低IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corpora

28、tion 2003 项目计划项目计划 缓解战略可包含以下内容：避免 识别风险并采取不需要资源的行动来消除风险。忽略或接受 识别风险，不采取行动，并接受发生风险事件情况下 的结果。牵制 识别风险并采取特定行动使其发生和结果最小化。转移 识别风险并将其全部或部分地转移给另一方。建立意外事件 留置在发生风险以及确定随后的牵制是适当的情况储备金 下要使用的资金。项目计划的内容项目计划的内容风险缓解风险缓解IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容风险监控风险监控风险管理是连续的过程。风险监控 又称为风险响应控制。

29、由外部专家执行检查点复查。识别可能源于变更的新风险。在发生风险的情况下实施风险管理规划。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容成本（时间）估算：流程成本（时间）估算：流程对估算进行验证和定案完成估算技术详细内容确定项目团队规模和持续时间估算项目管理时间逐个任务 自顶向下规划执行确定项目详细内容建立估算目标选择适当的模型形成估算战略和规划开始检查行动生成估算仅用于自顶向下IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容成

30、本（时间）估算：方法成本（时间）估算：方法不同情况下的不同项目要求使用特定的估算方法。根据 PMI，估算通常归为三种类型：粗略量级顺序（ROM）、预算型和确定型。精确度偏差何时（阶段）方法粗估型-25%+75%初始、概念类推、变量、最佳猜测预算型-10%+25%概念、决策、响应建议类推、变量、专家判断确定型-5%+10%规划、建议类推、变量、专家判断、供应商IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容成本（时间）估算：举例成本（时间）估算：举例33001300120020001002001000IBM 业务

31、咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容任务列表和进度：图示任务列表和进度：图示开始完成ABCDEF前驱图任务 1任务 2任务 3甘特图事件Jan二月三月四月五月一月六月七月 八月签署的子合同定案的规格复查的设计测试的子系统交付的第一个单元完成的生产计划里程碑表IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容任务列表和进度：关系任务列表和进度：关系网络图WBS开始完成1.11.22.22.13.13.2WBS2.03.01.01.1

32、1.22.22.13.13.2IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 项目计划的内容项目计划的内容任务列表和进度：关键路径任务列表和进度：关键路径ESEFLSLFESEFLSLFESEFLSLFESEFLSLFESEFLSLFESEFLSLF开始完成022322221222242425创建图形持续时间=10 天创建幻灯片持续时间=20天准备概要持续时间=2 天将图形添加到幻灯片持续时间=2天复查和拼写检查持续时间=1 天编写演讲者摘记持续时间=1天122222221220222242425是通过项目的所有路径中最长的具有零浮动时间

33、的路径完成项目的最短时间IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目计划项目计划 领导致词领导致词项目项目目标和目标和范围范围项目实施方法与交付件项目实施方法与交付件项目组织项目组织里程碑结构里程碑结构工作责任定义工作责任定义项目时间表项目时间表项目规章项目规章项目成功要素项目成功要素问题与解答问题与解答项目计划的内容项目计划的内容完善主计划和正式启动会完善主计划和正式启动会IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容项目执行的内容 变更控制 进度汇报 维护良好的客户关系和团

34、队氛围 结束项目IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：控制的四个阶段项目执行的内容：控制的四个阶段 问题日志 变更日志 风险管理IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：项目控制手册（项目执行的内容：项目控制手册（PCBPCB）项目控制手册（PCB）是以下内容的资料库：用于项目的工作流程包含工作流程结果的动态文件（例如进度安排和变更日志）PCB 提供：评估符合标准的基础复查和审计项目管理系统的基础关于项目进度和工作流程参考文档的最新信息

35、IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：规划和监控的关系项目执行的内容：规划和监控的关系标准项目管理规划：规划工作流程项目跟踪和评估财务管理报告风险管理供应商管理质量管理变更管理事项和问题管理合同管理组织和人员管理可交付资料管理进度安排管理日期管理通信规划收集评估项目控制手册：结果输出 PM 规划标准PCB分析变更度量IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：项目执行的内容：PCBPCB是活的文档是活的文档进度跟踪进度跟踪进度报告进度报告

36、财务规划财务规划项目管理规划：项目管理规划：规划工作流程规划工作流程项目控制手册：项目控制手册：结果输出结果输出更新的进更新的进度安排度安排时间报告时间报告更新的进更新的进度安排度安排偏差分析偏差分析偏差分析偏差分析合同状况报合同状况报告告财务调节报告财务调节报告财务调节报告财务调节报告费用报告费用报告IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更的定义项目执行的内容：变更的定义变更：是从先前核准的基线的任何偏离。影响项目的三个约束：范围成本进度可源自作用范围偏离（如果未全面定义基线）可与工作内容或项目管理相关IBM

37、 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更的起源项目执行的内容：变更的起源 项目团队必须为同一工作陈述和可交付资料而工作。内部设计实现配置成本外部条件与条款工作的作用范围需求进度安排成本 变更过程通常是内部的通常是在作用范围内的通常是外部的通常是在作用范围外的事项风险IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更管理的定义项目执行的内容：变更管理的定义变更管理 是确保以对项目的最小影响纳入了所有变更的过程。变更管理系统设计用来通过跟踪和控制变

38、更，减少实施的影响。变更管理步骤是：1.识别和捕获每个变更请求2.评估变更3.确定是接受、拒绝还是延迟变更4.实施接受的变更IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：为什么需要变更管理项目执行的内容：为什么需要变更管理需要变更管理来：确保项目的作用范围保持在控制之下：作用范围，防止作用范围偏离进度安排预算客户满意度确保每个变更请求是由关键项目成员评估的允许由适当的权力机构接受、拒绝或延迟每个变更IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：为什

39、么需要变更管理（续）项目执行的内容：为什么需要变更管理（续）需要变更管理来：实现对每个已接受变更的有序实施使得能够理解和管理所有变更的影响使得能够以最小的努力实施小的变更IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更控制项目执行的内容：变更控制变更控制或变更管理涉及：确保请求的变更是有益的确定已发生了变更管理已发生的实际变更执行变更控制的四个步骤是：1.识别和捕获每个变更请求2.评估变更3.确定是接受、拒绝还是延迟变更4.实施已接受的变更IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 20

40、03 项目执行项目执行 项目执行的内容：使用变更控制体系项目执行的内容：使用变更控制体系变更控制系统是一组正式的书面工作流程：定义对正式项目文档作变更的步骤 包含以下内容：文书工作跟踪系统授权变更所必需的核准级别变更控制小组（CCB），负责核准或拒绝变更请求用于处理可不复查就核准的变更的工作流程IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更控制的重要性项目执行的内容：变更控制的重要性项目规划规格成本进度安排变更控制的重要性在于：管理基线，以控制作用范围中的变更，而不仅是防止它们使作用范围偏离最小化减少由于作用范围偏离

41、而失败的项目数IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更协调项目执行的内容：变更协调作用范围变更控制进度安排变更控制成本变更控制质量控制风险变更控制合同管理执行情况报告总体变更控制辅助变更控制IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更控制流程项目执行的内容：变更控制流程IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更请求表的要素项目执行的内容：变更请求表的要

42、素变更请求表包含：变更请求号变更请求日期请求变更人的姓名变更描述调查费用的估算变更对项目影响的陈述受变更影响的任务和人员的列表变更成本的估算授权代表的签名实施变更请求的时限调查的时限要进行的授权调查实施对相关项目的影响IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更控制日志的要素项目执行的内容：变更控制日志的要素变更控制流程+变更控制表+变更控制日志IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更控制小组（项目执行的内容：变更控制小组（CCBC

43、CB）CCB 是由已授权可接受、拒绝或延迟变更的人员组成的。必须很好地定义 CCB 的权限和责任，并由项目主要出资人书面同意。一些大型或复杂项目可能需要具有不同责任范围的多个 CCB。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：变更控制的下一步项目执行的内容：变更控制的下一步变更的状况项目作用范围内的变更项目作用范围外的变更如果接受计划并入系统。创建新的基线。修改进度安排并分配资源。向客户项目赞助人准备建议（包括成本）。在达成合同上的同意之前，避免实施。修订合同。如果拒绝交流并记载该决策。交流并记载该决策。如果延迟引导

44、项目团队：执行进一步分析考虑替代方案 在指定的时间之前保留引导项目团队：执行进一步分析考虑替代方案在指定的时间之前保留IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：质量管理过程项目执行的内容：质量管理过程IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：质量规划项目执行的内容：质量规划质量策略作用范围陈述产品描述标准和规章其它过程输出输入质量管理规划可操作定义检查表其它过程的输入输出方法益处成本分析基准流程图试验设计IBM 业务咨询服务部 Copyri

45、ght IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：质量保证项目执行的内容：质量保证质量管理规划质量控制度量的结果 可操作定义输入质量改进输出方法质量规划工具和方法质量审计IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：质量控制项目执行的内容：质量控制工作结果质量管理规划可操作定义检查表输入质量改进接受度决策重做完成的检查表过程调整输出方法检查控制图Pareto 图统计采样流程图趋势分析IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项

46、目执行的内容：例子项目执行的内容：例子 程序测试的质量程序测试的质量 测试用例总数 通过的数量 有问题的数量 -严重错误 -一般错误 -轻度错误IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：进度汇报项目执行的内容：进度汇报 定期报告定期报告每日 跟踪需要每日跟踪的那部分项目每周 收集每日跟踪信息每月 向上级管理层（内部和外部）报告每季 辅助质量保证每周每月每季每日IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：进度汇报项目执行的内容：进度汇报 信息来

47、源信息来源风险问题事项变更控制表风险日志事项日志变更日志项目进度安排成本时间表团队领导项目成员项目经理归档更新分析分析报告项目成员团队领导项目经理项目状况IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：进度汇报项目执行的内容：进度汇报 用图表说话用图表说话IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：多项目管理办公室（项目执行的内容：多项目管理办公室（PMO）原则,信仰,期望,远景,任务,目标,目的,行动计划,关键成功因素,策略,项目的持续改进,投入

48、,激励机制,沟通,政策,态度,参与方法,规格书,输出,流程,技巧,标准,规范,控制,PMO文化方法论技术技能组织评测工具,工具分类,平台,标准,协议,架构,物理环境角色,工作和责任,正规和非正规结构资源和资源的分配,后援人员服务,关系经验,方法论培训,技术培训,管理教育,工作中培训,学校曲线工作产品,质量,时间,生产力,成本,影响,缺陷,ROI,价值,满意度 IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：维护良好的客户关系和团队氛围项目执行的内容：维护良好的客户关系和团队氛围竞争合作妥协避免容纳不合作合作不自我武装的自我

49、武装的关心他人关心自己IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：结束项目项目执行的内容：结束项目 基本定义基本定义项目结束是一个过程，是一组执行来使项目成功完成的活动和任务。项目结束应当在项目开始时就开始。项目结束计划应当包含在项目控制手册中。项目结束应当是规划好、有预算并安排了进度的。项目结束应当涉及项目开始中所涉及的相同人员组合。IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：结束项目项目执行的内容：结束项目 基本活动基本活动项目结束活动包括

50、：形成转换计划将解决方案交付给客户执行管理性结束完成与项目度量相关的所有文档收集有关项目的所有信息，并正式结束项目 结束客户赞助人活动结束合同完成并终结所有合同解决所有开放未决的事宜实施结束计划签署完成文档IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目执行 项目执行的内容：结束项目项目执行的内容：结束项目 设计结束设计结束现场组织财务购买项目结束结束会议重新分配规划人事报告一致性文档供应商通知最终支付付费审计收集应收款最终报告关闭设施设备物资处理IBM 业务咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2003 项目执行项目