成本管理的新方法课件.ppt

1、成本管理的新方法目 录ONTENTS1精益管理会计2适 时 制3其他成本管理理念及方法学习目标学习目标了解精益生产的基本思想；了解精益会计的主要内容；掌握适时制的定义与基本思想；了解目标成本法的实施步骤；掌握产品生命周期成本法的应用；了解持续改进的基本思想。成本管理的新方法引例引例 丰田的生产和管理模式是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上诸多企业经营管理效仿的榜样。如今，世界上很多大型企业在学习丰田管理模式的基础上建立了各自的管理系统，以试图实现超越，如福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人诧异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企

2、业却并不多。很多人认为，丰田管理模式成功的根源在于其独特的文化因素。但同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，却同样取得了成功。那么，丰田公司成功的关键到底是什么？成本管理的新方法第一节 精益管理会计 精益生产 一、精益生产是指通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户不断变化的需求，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。简单而言，精益生产是指制造产品的合理生产方式。合理则是指对创造公司整体收益有效的方法。浪费的几个表现生产次品的浪费库存的浪费加工过程中的浪费 搬运中的浪费待工

3、的浪费过多生产的浪费 运作中的浪费1234567Form oracle第一节 精益管理会计 精益会计的主要内容 二、为了适应精益管理对成本降低的要求，成本核算也需要做出改善，这就是精益会计。由于主要涉及管理会计范畴，也有人称其为精益管理会计。精益会计是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。如果单个价值流上生产多种相关的产品，就将实际发生的成本追溯到价值流，以价值流作为成本计算对象，计算价值流成本。第一节 精益管理会计 成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本和其他价值流成本等。精

4、益会计比传统的产品成本核算更加简单。首先，通过价值流计算实际产品成本，不需要进行间接费用的分配。其次，对价值流和成本的关注符合适时制和精益生产对价值链改进的观点。第一节 精益管理会计 （1）精益会计的局限性在于不计算单独的产品成本，这限制了它在决策中的应用。精益会计没有包括某些支持性成本和未使用设备成本，这使得仅仅基于价值流成本的决策可能看起来是盈利的，但考虑所有成本后企业可能出现亏损。精益会计没有根据一般公认的会计原则来计量存货。（2）（3）针对精益会计局限性的争议有以下几点针对精益会计局限性的争议有以下几点第一节 精益管理会计 精益会计系统 三、（1）增加会计信息系统中原始数据的价值和数据

5、组织、交换和检索的价值。（3）明确管理会计与企业管理者之间的信息交换、共享和合作流程，以更有效率的方式将信息传递给信息使用者。（2）通过有效的信息组织、交换和列示方式增加信息的价值。第一节 精益管理会计第二节 适 时 制 约束理论 一、确认瓶颈资源，计算瓶颈资源的产量贡献确认瓶颈资源，计算瓶颈资源的产量贡献1 企业通过确定哪些环节有大量的库存等待加工以发现瓶颈环节，进而计算单位产品对瓶颈资源的利用效率。计算公式为：单位瓶颈资源产量贡献销售收入-直接材料成本 瓶颈资源生产能力总额 保证瓶颈资源的充分利用保证瓶颈资源的充分利用2 要使企业利润最大化，企业必须先使约束资源或者瓶颈资源的产量贡献总额最

6、大化。因此，一方面，企业应选择单位瓶颈资源产量贡献高的产品组合进行生产，另一方面，在瓶颈资源之前保持一定的缓冲存货及订单，以保持瓶颈资源一直运转，再以瓶颈资源的需求决定非瓶颈资源的生产计划。第二节 适 时 制 采取措施以提高瓶颈环节的效率和生产能力采取措施以提高瓶颈环节的效率和生产能力3 （1）消除瓶颈工序的闲置时间，即瓶颈资源既没有用于生产准备，也没有用于实际加工的时间。（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者会增加库存的零部件或产品，生产库存产品不会增加产量贡献。第二节 适 时 制 （3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器设备上生产的零件转移到非瓶

7、颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间，如简化设计、减少产品的零件数目等。（5）提高瓶颈工序产出产品或提供服务的质量，以减少返工和返修对瓶颈资源的占用。第二节 适 时 制 适时采购 二、适时采购是指原材料或商品在生产或销售需要时才送货的一种采购方式。适时采购的实质是一种生产控制拉动的采购形式。仓库中的存货都不是必须持有的，应该消除或尽量减少，以接近零库存。在这种思想指导下，企业应根据生产需要来及时、快速、保质、保量地进行适时采购，订购时点、订购数量以及供应商的选择也必须有所改变。第二节 适 时 制例例1919-1 1 某独立的计算机配件

8、销售商店主要经销某品牌的U盘。该商店以单价14美元从A公司购入U盘，A公司支付所有运费，且U盘质量较高，收货时无须进行检查。该商店每年需要购入13 000个U盘，商店希望获得每年15%的投资报酬率，每次订货的成本为200美元。每个U盘的年持有成本为5.2美元，其中，资金占用成本为2.1（140.15）美元，仓储成本为3.1美元。传统经济批量法下的经济订货量为：第二节 适 时 制例例1919-1 1 表19-1显示了该商店经济批量对持有成本和订货成本变化的敏感性程度。随着单位存货持有成本的增加和单位订货成本的下降，经济订货量应减少，订货的频率应增加。由于商店决定以后的采购采用电话订购的方式，每次

9、订货的成本变为2美元，则新的经济批量变为：第二节 适 时 制例例1919-1 1 实际上，企业并不是因为降低订货总成本而降低采购批量，而是根据生产的需要调整采购的频率和数量。如果某产品仍旧是大批量连续生产，则还可以使用传统的经济批量法确定采购频率与数量；如果是小规模定制生产，则应根据顾客的订单要求确定购入零件的到货时间和采购数量，以确保库存最少，进行安排生产。在适时采购中，由于企业需要供应商频繁送货并保证货物质量，因此，要与供应商建立长期合作关系，在选择供应商时，还仅应考虑材料的买价，更应将货物质量、服务、送货能力等作为供应商选择的重要因素进行考虑。第二节 适 时 制 适时生产 三、适时生产也

10、叫适时生产制度，是一种由需求拉动的生产。在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产起点对直接材料的需求。适时生产应同时实现三个目标：以及时的方式满足顾客需求，提供高质量的产品，总成本尽可能最低。第二节 适 时 制 适时生产是一种由后向前的拉动式生产，要求企业必须根据顾客订货或市场要求的数量、品种、质量标准和交货时间组织生产，前一生产工序严格按照后一生产工序需要的在产品、半成品或零部件的数量、规格、质量和时间安排生产，以最大限度地减少浪费。这里的顾客既包括最终的购买者，也包括同一企业中

11、的另一车间或下道工序。拉动式的生产方式拉动式的生产方式1第二节 适 时 制 在适时生产制度下，当企业生产多种产品时，应依各类产品所需的机器设备汇集成一个生产中心。因此，若有n种产品，理论上应设置n个生产中心，不过由于生产场所的限制，可将类似的产品归由同一生产中心来生产。显然，在适时生产下，每个生产中心类似于一个小工厂。各个生产中心可称为制造单元，制造单元内的工人能够操作与维修该单元内的各类机器，即工人是“通才”，因此，某种产品的直接人工难以辨认。总之，在适时生产环境下，无法使用传统的成本会计方法来进行成本核算。分设制造单元，满足生产需求分设制造单元，满足生产需求2第二节 适 时 制 在适时生产

12、过程中利用了看板管理。所谓看板，是一种指示卡，用来详细记载生产数量、时间、次序、搬运量、搬运目的地以及放置场所等资料。看板与传统生产制度下的工作单不同，工作单由前一道工序传送到下一道工序，而看板则反其道而行之，由下一道工序传到上一道工序，即下一道工序所需的在产品、半成品的种类和数量通过看板到上一道工序来提领，而上一道工序根据看板上的要求来向下一道工序发送在产品、半成品。使用看板管理，追踪成本流程使用看板管理，追踪成本流程3第二节 适 时 制 倒推成本法 四、倒推成本法也称倒流成本法，是适时制下的一种简化的成本核算方法。传统成本计算方法使用顺序追溯法进行成本计算，即会计分录的建立与实际采购和生产

13、流程是同样的顺序，如图19-1所示。图图19-1 19-1 顺序追溯法下的成本核算触点顺序追溯法下的成本核算触点第二节 适 时 制 顺序追溯成本核算系统包含四个触点，对应产品生产的四个阶段。触点是指从直接材料采购到产成品销售的循环中，需要建立会计分录入账的时点。倒推成本法可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录，生产销售环节缺失的会计分录是利用标准成本法倒推出来的。第二节 适 时 制 倒推成本法有三种简化的成本核算和会计分录编制方法。这三种方法均省略了一个或两个会计分录，是简化的成本核算方法，如表19-3所示。第二节 适 时 制第三节 其他成本管理理

14、念及方法 产品生命周期成本法 一、随着经济发展和技术进步，市场竞争越来越激烈，顾客对产品的要求不断发生变化，产品的生命周期越来越短，如果产品研发和设计成本金额较大，在产品定价时如果不考虑以收入弥补产品整个生命周期内发生的成本，则从产品整个项目投资来看则可能出现亏损。因此，产品的各项决策应考虑产品整个生命周期内的成本和收入之间的关系。产品生命周期成本是指所有在产品生命周期内发生的、能够归结到一个产品中去的所有费用。其中，产品生命周期是指从产品最初的研发到不再向顾客提供该产品的技术支持和服务的期间，包括开发期、引进期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。产品生命周期不同阶段的收入、成本及利润特征如图

15、19-2和表19-4所示。第三节 其他成本管理理念及方法图图19-2 19-2 产品生命周期销售与利润曲线产品生命周期销售与利润曲线第三节 其他成本管理理念及方法第三节 其他成本管理理念及方法例例1919-4 4 某企业投资一个新产品，预计新产品从设计到退出市场将花费6年的时间，第1年和第2年为研发和设计阶段，第3年到第6年为引进、成长、成熟到衰退期，具体成本及收入数据如表19-5所示。根据相关产品的历史经验和市场调查得知，该产品在不同的市场价格下销售量会出现变化，如表19-6所示。第三节 其他成本管理理念及方法例例1919-4 4第三节 其他成本管理理念及方法例例1919-4 4 要求：判断

16、企业是否应生产该产品，如果生产，应以何种价格出售该产品。计算中不考虑货币的时间价值。该企业应计算新产品的整个产品生命周期的所有收入和成本，比较不同价格下利润的大小，计算过程如表19-7所示。从产品整个生命周期利润来看，三种价格均可以使该产品产生盈利。其中，以400元的价格出售产品得到的利润最大。因此，企业应生产该产品，且选择以400元的价格出售该产品。第三节 其他成本管理理念及方法例例1919-4 4 此外，生命周期成本观念还可以应用于顾客生命周期成本管理。顾客生命周期成本管理把重点放在购买、使用、维修和处置产品或服务所发生的总成本上。第三节 其他成本管理理念及方法 目标成本法 二、许多研究发

17、现，产品制造成本的80%或者更多在产品设计和开发阶段就已经确定了，如图19-3所示。锁定成本也叫设计成本，是指那些尚未发生但根据已经做出的决策未来必然要发生的成本。第三节 其他成本管理理念及方法图图19-3 19-3 产品生命周期不同阶段成本锁定比例与发生比例变化图产品生命周期不同阶段成本锁定比例与发生比例变化图第三节 其他成本管理理念及方法4.计算成本差距，进行成本分析，在设计阶段实现目标成本3.根据目标利润确定目标成本2.制定目标价格1.了解顾客需求，分析竞争对手，开发出满足潜在顾客需要的产品第三节 其他成本管理理念及方法（1）如果员工不能实现目标，他们会感到沮丧。（2）跨职能团队可能会仅

18、仅为了满足团队成员的不同愿望而给产品增加过多的功能。（3）反复地评定各种设计，可能需要很长的时间才能研制出一种产品。（4）当削减成本的压力在企业价值链上的各职能部门之间分配不均（如生产部门的压力比部门的压力更大）时，可能会产生组织冲突。第三节 其他成本管理理念及方法 持续改进 三、持续改进也叫改善，是指持续而微小的改进。目标成本法是在产品设计阶段削减成本的方法，产品进入生产后，企业还有进一步削减成本的空间，此时，全员参与的、持续不断的改进就是改善。首先，持续改善强调员工的参与，通过员工参与每个过程，在时间、资源、品质和其他相关方面持续地评估和改进。其次，改善应是持续的，一个周期的改善为下一个周

19、期奠定基础。持续改善要融入日常生产和工作活动，以不断地改善整个价值流。最后，改善要尽可能不产生费用。第三节 其他成本管理理念及方法 改善的对象有人（劳动力）、物（材料使用量以及材料和成品的库存）、设备或者生产的机制。改善有很多种形式，包括作业改善、机器改善、工程改善和材料及消耗品费用的节约等。既然改善是一个不间断的过程，并且涉及组织内的每个员工，那么各级管理者均应参与到改善中来。各级管理者在改善中的职能如表19-8所示。第三节 其他成本管理理念及方法第三节 其他成本管理理念及方法 引例解析引例解析 通过本章的学习可以看出，对于丰田公司，具体的生产方式和管理会计方法并不是其成功的关键，其成功的关键在于能够灵活运用和协调各种管理方法，贯彻企业的战略思想和管理理念。因此，我国企业在学习国外先进管理理论和成本管理方法时，更应该掌握其管理思想和理念，在企业内部贯彻管理理念，并协调使用各种管理理念和方法。第三节 其他成本管理理念及方法Thank You!Thank You!