基于人力资源价值链的人力资源管理教材课件2.ppt
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- 基于 人力资源 价值链 管理 教材 课件
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1、管理v基于胜任力素质模型的人才选拔v人力资源管理的核心之一绩效管理v案案例例管理v基于胜任力素质模型的人才选拔v人力资源管理的核心之一绩效管理公司简介公司简介公司简介公司简介公司当v正处于组织变革之期,有打破常规的环境氛围。正处于组织变革之期,有打破常规的环境氛围。v公司提出愿景公司提出愿景“One-Firm(One-Firm(全球整合一体化运全球整合一体化运营营)”)”;目标是成为世界上最好的投资银行和我们目标是成为世界上最好的投资银行和我们的客户、员工以及股东所选择的最好的公司的客户、员工以及股东所选择的最好的公司。v公司在资本市场仅占有较少的市场份额(公司在资本市场仅占有较少的市场份额(
2、2%2%)。)。v银行部门的人手严重短缺。银行部门的人手严重短缺。v公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。公司文化长期以来强调团队合作以及机制的完整性。v摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊,然而其摩根斯坦利是美国投资银行业的领头羊,然而其资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出,总资本市场服务方面的业绩在行业中却不突出,总经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境,经理马克决心让公司在该领域改变现有的窘境,因此聘用了有因此聘用了有20年行业经验的年行业经验的资身人士资身人士保保罗罗纳什尔。为了完成既定目标,保罗纳什尔。为了完成既定目标,保罗纳什尔在纳什尔在进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八
3、年的下属、进入摩根不久便聘任了曾经与之共事八年的下属、营销天才罗伯特营销天才罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森。罗伯特帕尔森在接下帕尔森在接下来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开来的工作中为摩根在资本市场服务领域很快打开了局面,了局面,市场份额从原有的市场份额从原有的2%提高到提高到12.2%,市场排名从第市场排名从第10名提升到第名提升到第3名。名。v但同时他的独来独往行为风格与摩根自身但同时他的独来独往行为风格与摩根自身的倡导团队合作的企业文化产生了格格不的倡导团队合作的企业文化产生了格格不入。从年度的考核资料来看,入。从年度的考核资料来看,罗伯特罗伯特帕尔帕尔森森个人业绩突出,但根据公司个
4、人业绩突出,但根据公司360度考核结度考核结果来看,却只有顾客对他的表现非常满意,果来看,却只有顾客对他的表现非常满意,而公司其他人对他的评价平平。现在作为而公司其他人对他的评价平平。现在作为罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森上级的保罗上级的保罗纳什尔必须对罗纳什尔必须对罗伯特伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕尔森进行年度绩效评估。罗伯特帕帕尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事尔森优秀的业绩和与周边格格不入的行事风格困扰着保罗风格困扰着保罗纳什尔。纳什尔。同时,纳什尔面同时,纳什尔面临着,是否要兑现当时招聘临着,是否要兑现当时招聘罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森的承诺晋升的承诺晋升罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森。面
5、临的问题面临的问题是否要晋升罗伯特帕尔森?你你会会录录是否要晋升罗伯特是否要晋升罗伯特帕尔森帕尔森罗伯特罗伯特帕尔森的行为与企业文化的冲突帕尔森的行为与企业文化的冲突罗伯特罗伯特帕尔森业绩突出但考核结果却不帕尔森业绩突出但考核结果却不理想,进而影响到是否能晋升理想,进而影响到是否能晋升岗位要求与罗伯特岗位要求与罗伯特帕尔森能力匹配问题帕尔森能力匹配问题问题分析问题分析关于关于描述描述 关于关于描述描述 纳什尔纳什尔 对纳什尔的描述对纳什尔的描述马克马克对总裁马克的描述对总裁马克的描述其他人其他人对其他对其他 人的描述人的描述MorganStanley 对公司描述对公司描述 创新技能多创新技能多
6、领导能力强领导能力强协作精神好协作精神好专业知识广专业知识广经验丰富经验丰富 客户关系好客户关系好职职位要求这是一种先上车这是一种先上车后买票的作法,后买票的作法,有可能是有可能是“带病带病上岗上岗”这是一种先买票这是一种先买票后上车的作法,后上车的作法,有可能是有可能是“贻误贻误战机战机”晋晋升升他他可可能能问题的综合分析问题的综合分析p及时给与其工作绩效的明确反馈信息,使其了解自己是否有所进步 p其设立具有适度挑战性的目标,避免为其设置特别容易或特别难的任务 p处于自尊与自我实现的层次 p对社交层次的需求相对较少 p成就需要明显强于权力需要和社交需要(成就动机理论)问题的综合分析问题的综合
7、分析负责人岗位要求客户关系能力领导能力分析能力帕尔森的精力分配沟通协作授权下属拓展业务培养下属p负责人 p团队的领导p有义务提高帮助他的下属提高能力 p授权、培训 p增强事前的计划、组织以及事后的跟进方面能力对生产的关心对生产的关心低低高高对人的关心对人的关心高高低低问题的综合分析问题的综合分析问题的综合分析问题的综合分析解决方案解决方案解决方案解决方案1解聘解聘优点缺点p快速消除不满p维护公司原有的文化和氛围p可能导致公司业绩下降 p失信于员工,影响公司形象,不利于吸引优秀人才p容忍业绩平庸之人,公司员工危机感不强,不利公司发展p罗伯特有可能带着客户跳槽到竞争对手公司,给公司造成致命的打击p
8、纳什尔失去“左膀右臂”,对纳什尔来说是个打击解解聘聘解决方案解聘解决方案解聘应对措施 理由 p寻找帕尔森的替代者p解聘之前,吸取帕尔森营销有益之处,改进业务流程;p通过给帕尔森派助手的方式与帕尔森的客户建立良好关系;p加大业绩在考核目标中的比重,提高原有营销团队的积极性;p纳什尔再找个“营销高手”p不打草惊蛇。公司业绩处于上升阶段,帕尔森已完成阶段性任务;也许可以找到业务能力稍逊于帕尔森,但管理能力较强且做事风格与公司文化契合之人;p这样不但可提高营销的效率,也可把帕尔森营销的优点巩固下来;p防止帕尔森解聘后把客户带走;p提高团队的整体业绩;p纳什尔进公司不久,需要“营销高手”强有力的支持 解
9、决方案晋升解决方案晋升优点缺点p兑现承诺,有利于吸引优秀人才;p帕尔森的积极性得到提高,有利于公司业务进一步增长;p鼓励业绩出众之人,促进内部竞争,推动公司业绩的提高 p帕尔森可能会更加恃才放旷,更加激发他人不满,加深矛盾,甚至引起他人离职;p破坏公司360度考核制度的权威性;p以个人业绩论英雄,模糊了公司协作的文化;p造成个人英雄主义,团队的能力无法得到提升。晋晋升升应对措施 理由 p纳什尔加强对帕尔森的指导,指出协作对团队长期能力的提升很重要;p再造内部流程,使协作更有效率;p告知如果下次360度考核通不过将给予降职;p调整营销人员业绩考核指标权重;团队整体业绩及协作效率作为考核指标。p纳
10、什尔是帕尔森的上级,本该指导下属,纳什尔对帕尔森有知遇之恩,他的话帕尔森应该能听得进去。p公司原有的协作文化要坚持,但协作的目的是为促进长期绩效;p能上能下,让帕尔森有危机感;p独木难成林,团队能力的提升是最重要的。通过将个人的绩效与团队中其他人的业绩挂钩,可以使帕尔森加强对他人的培训和与他人的协作。解决方案晋升解决方案晋升解决方案解决方案3留任不晋升留任不晋升优点缺点p维护绩效评估的权威性;p促使帕尔森意识到自身的不足,修正错误;p有利于稳定公司的业务和客户。p矛盾没有得到解决;p对业绩突出者没有奖励,不利于提升业绩和吸引优秀人才;p帕尔森的积极性得不到提升,有可能带着客户跳槽到竞争对手公司
11、,冲击公司业务;p纳什尔失信于帕尔森,帕尔森可能不再忠心耿耿,纳什尔失去强有力的支持者 留留任任不不晋晋升升应对措施 理由 p加强对帕尔森的沟通和督导p加大团队业绩在考核目标中的比重,并与帕尔森的绩效考核挂钩。p给帕尔森加薪或给予期权奖励;p内部流程再造,提高协作效率;p若帕尔森辞职,应对措施与上“解聘”同。p帮助帕尔森调整明晰自身作为管理者,而不是业务员的角色定位。p提高团队的整体业绩;p一方面可消除未得到提升的失落感,另一方面可以留住帕尔森;p迫使帕尔森加强与他人协作,培训部下并为部下提供支持;p可以提高团队应对市场和客户的反应速度,提高业绩水平;p应对措施理由与上“解聘”同。解决方案解决
12、方案3留任不晋升留任不晋升一种建议采用的方案一种建议采用的方案采取的方案理由及评价标准采取的方案理由及评价标准留任不晋升案例总1较好界定能力:可能通过测评进行或评价行为:最难评价,但不是没有标准v在评价一个员工时容易犯的一个错误是:惟业绩论评价的内容与评价的目的与对象必须相结合案例总2通如何决策:晋升、留用但不晋升、辞退、辞职?是否需要进行物质奖励?培训?其他?案例总3竟是先上岗后培训好,还是先培训后上岗好?v企业要不要因人设岗?标准是什么?v员工如何规划职业生涯要不要带病去上班?前一种做法是多拉快跑;后一种避免带病上岗企业需要因事设平台,因人设舞台;因事设平台,是对普通员工的要求;因人设舞台
13、,是为战略性人才提供发展空间。任职资格是最基本的要求;企业的制度是现实的要求;企业的需要最紧迫的要求;企业的文化是根本的要求;绩效评估是现实的评价;它们如何平衡?案例总4v人人力力资资源源价价值值链链与与人人力力资资源源管管理理v基于胜任力素质模型的人才选拔v人力资源管理的核心之一绩效管理人力资源价值链与人力资源管理人力资源价值链与人力资源管理源管理的基本职能人力资源管理的本质人力资源价值链的概念价值创造:价值创造:在组织中什么职位职位创造价值?是谁谁在创造价值?用怎样的方法、方法、流程、标准流程、标准创造?创造这些价值需要怎样的素质素质?价值评价价值评价:以素质模型素质模型为基础的潜能评价体
14、系以任职资格体系为核心的职业化行为评评价体系价体系以KPI为核心的绩绩效管理系统效管理系统价值分配:价值分配:基于职位职责、基于职位职责、个人能力与绩效的个人能力与绩效的全面报酬管理体系全面报酬管理体系基于内外公平内外公平的报酬分配原则基于效益优先效益优先的分配原则摩根摩根斯坦利中什么样的岗位是核斯坦利中什么样的岗位是核心岗位?心岗位?罗伯特罗伯特帕尔森是否在创造价值?帕尔森是否在创造价值?摩根摩根斯坦利的流程、罗伯特斯坦利的流程、罗伯特帕帕尔森的方法是否合适?尔森的方法是否合适?罗伯特罗伯特帕尔森是否具备现有和可帕尔森是否具备现有和可能晋升的岗位需要的素质?能晋升的岗位需要的素质?罗伯特罗伯
15、特帕尔森是否具备与公司相同的帕尔森是否具备与公司相同的价值观、是否愿意为公司服务、是否具价值观、是否愿意为公司服务、是否具备应有技能与个性特征?备应有技能与个性特征?摩根摩根斯坦利的对员工的评价与考核流斯坦利的对员工的评价与考核流程与方法程与方法是否合适?是否合适?摩根摩根斯坦利核心岗位是否得到合斯坦利核心岗位是否得到合理的报酬?理的报酬?罗伯特罗伯特帕尔森应该得到怎样的激帕尔森应该得到怎样的激励才能体现出公平性?励才能体现出公平性?摩根摩根斯坦利的分配原则是效率优斯坦利的分配原则是效率优先还是公平优先?先还是公平优先?在企业人力资源管理实践中,在企业人力资源管理实践中,“价值创造价值创造”的
16、管理工作是通过的管理工作是通过人力资源管理的基本职能职人力资源管理的基本职能职位管理完成的位管理完成的在企业人力资源管理实在企业人力资源管理实践中,践中,“价值评价价值评价”的的管理工作是通过人力资管理工作是通过人力资源管理的核心职能之一源管理的核心职能之一绩效管理完成的绩效管理完成的在企业人力资源管理实践中,在企业人力资源管理实践中,“价值分配价值分配”的管理工作是通的管理工作是通过人力资源管理的核心本职能过人力资源管理的核心本职能之一报酬管理完成的之一报酬管理完成的以上都是管理职能以上都是管理职能用制度来保障用制度来保障人力资源管2022-10-2352厦门大学MBA教育中心程文文人力资源
17、匹配一个略这个中心,立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取;两个是以“人”为基本单元的子系统,一是以“职位”为基本单元的子系统四大v职位与职位的匹配v人与企业的相互匹配。人与人罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须学会与同事沟通须学会与同事沟通协作的能力!协作的能力!人与职位位给给人人的的报报偿偿要要与与人人的的需需求求相相匹匹配配这这两两个个方方面面。人的素质与职位对人的要求相匹配就是要在人力资源管理中要做到事得其才,人尽其用。因而必须进行素质管理和职位管理,或通过职位再设计把职位改造得适应人的素质;或通过培训开发以提高人的素质从而适应工作职位的要求;或根据企业员工素质的具体情况,组合形成新的工作
18、形式和工作职位。职位给人的报偿与人的需求相匹配就是要在人力资源管理过程中要做到酬适其需,人尽其力,最大奉献。这要求必须进行绩效管理和报酬管理,让员工的努力能最大程度地取得好的绩效水平,使员工的绩效能最大程度地得到报偿,并且这种报偿正是员工所追求的,从而员工与企业能一同成长。罗伯特罗伯特帕尔森必帕尔森必须改进自己的不足,须改进自己的不足,适应岗位的要适应岗位的要求!求!职位与职权责有序,灵活高效,确保工作流程发挥整体优势,有利于员工最大效能地发挥。因而必须在职位分析的基础上进行职位管理,根据企业的战略要求和企业员工素质的具体情况,对对职职位位进进行行设设计计和和再再设设计,计,对对职职位位的的价
19、价值值进进行行正正确确的的评评估估和和界界定,定,确确定定合合理理的的工工作作流流程、程、工工作作形形式式和和职职位位设设置,置,并并通通过过竞竞聘聘上上岗、岗、职职位位轮轮换、换、工工作作团团队队等等多多种种形形式式不不断断提提高高员员工工的的工工作作参参与与感感和和工工作作满满意意度。度。摩根摩根斯坦利必须斯坦利必须变革业务流程、组变革业务流程、组织结构、各项规章织结构、各项规章制度以适应企业快制度以适应企业快速发展的需要!速发展的需要!人与企业组组织织的的价价值值观观相相匹匹配,配,员员工工的的期期望望与与组组织织的的期期望望相相匹匹配,配,员员工工的的责责任任与与组组织织的的责责任任相
20、相匹匹配配。因此要做到人与企业的匹配,就是要通过素质管理、职位管理、绩效管理和报酬管理对员工进行招聘前、招聘中和招聘后的管理,从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来,一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力,并培养员工对组织的认同感、归属感和献身精神,另一方面不断满足员工在内在报酬和外在报酬上的期望和需要。罗伯特罗伯特帕尔森帕尔森改变自己的行为改变自己的行为甚至是价值观,甚至是价值观,以适应企业的文以适应企业的文化!化!企业文化究v物物质质文文化化v制制度度文文化化v价价值值观观文文化化v发发展展与与变变化化文文化化形的、看得见、摸得着的浅层的,必须深入企业了解的核
21、心的,企业发展的根本动态的,文化是一种积累,也是一种发展企业文化的理念:认知与创造中高层管理人员的推动:认知与行动员工的认同:认知与行为v基本桥梁活动标语CI/LOGO等等v基基于于胜胜任任力力素素质质模模型型的的人人才才选选拔拔管理v人力资源管理的核心之一绩效管理终悬殊的考核结果却令他大伤脑筋。怎么跟乙说呢?在“绩效改进建议”栏里该写什么呢?v甲和乙来自清华大学同一专业,在学校都是成绩好的学生,在企业都是骨干力量,但在业绩上乙总比甲稍逊色些,乙很不服气,暗自拼命恶补,但结果总不尽如人意,究竟差距在哪里呢?v某公司人力资源部调任了一位在公司工作了多年的技术骨干任部门经理。该技术骨干自从事管理工
22、作后,虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风,但下属的抱怨声日渐增多,业绩也与预期有很大差距。到年终述职时,该经理很彷徨,不知道问题出在哪里?高能力+?高绩效?问题2:用人企业在选人时,究竟是应该先考虑“能不能做”,还是“适合不适合做”?企业培训应如何为提升员工素质而服务?应如何提高员工绩效?员工的职业兴趣是否应当得到尊重?员工的职业如何发展?人职如何匹配?胜任力解决用人(选人)标准的问题!A,素质Spencer)博士和塞尼M斯宾塞(Singe M.Spencer)合著的Competence at work:Models for superior performance一书中指出,素质是在工
23、作或情景中,产生高绩效或高效率所必需的人的潜在特征,同时只有当这种特征能够在现实中带来可以衡量的成果时,才能作为“素质”。一个位员工A和B,有一个大客户提出一个新的业务需求,A接到前台任务书后,按照自己的专业思路与技术特长设计了一份业务解决方案递交到客户手中,结果如何?大客户不满意!话给前台人员和客户,以便更深入的了解客户需求。他发现客户实际需要另外的解决方案,于是他按照明确后的需求做了一份解决方案递交到客户手中,结果又如何?大客户非常满意!A和员工B的不同素质产生不同的行为特征,最终导致不同的工作绩效结果。员工素质与行为、素质:素质:成就动成就动机机 性格特性格特质质行为:行为:追求目追求目
24、标、行为标、行为方式、技方式、技巧巧 绩效:绩效:绩效持续绩效持续改进,创改进,创新新 当员工获得成就感、自信心,当员工获得成就感、自信心,满意度提高时,会激励员工进满意度提高时,会激励员工进一步改善自己,提升能力,持一步改善自己,提升能力,持续创造高绩效。续创造高绩效。合适的素质(适合合适的素质(适合做什么)做什么)+有效的行有效的行为方式(应该怎么为方式(应该怎么做)高绩效(做做)高绩效(做了什么)了什么)B,素与胜任力素质模型表象的表象的潜在的潜在的 鉴于鉴于competency的的构成包括看不见的动构成包括看不见的动机、品质等内容,因机、品质等内容,因此把它理解为此把它理解为“素质素质
25、”或或“胜任力素质胜任力素质”更更合适。合适。B2,素质模型与达成某一绩效目标所要求的素质要素的组合。v胜胜任任力力素素质质模模型型的定义:某个特定职位所需的素质要素及各素质要素所达到水平(胜任级)的总和。素质模型与胜任素质要求,在这些素质要求中有重要不重要之分。v胜胜任任力力素素质质模模型型是针对特定的岗位的素质要求,这些素质要求对于任职者而言,都是必须要具备的。但对于不同的岗位,对于一个素质而言,它的要求不一样,这不同的素质要求可以用胜任级来表示。v胜任级是用典型行为来表示的。例如:它解决了选人标准的问题,即人与职位匹配的问题素素质质模模,是指那些与组织核心价值观、文化等相匹配的素质领领导
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