图解项目管理课件2.ppt

1、吴永达，PMPPMBOK的价值的价值通用的职业标准（通用的职业标准（PMBOKPMBOK）行业特有的行业特有的企业特有的企业特有的项目特有的项目特有的个性化的个性化的复杂性复杂性适用性适用性临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点项目特点什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法项目制约要素项目制约要素质量质量Quality范围范围Scope进度进度Time成本成本Cost启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组承办奥运会奥运体育馆建设游

2、泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目管理环境项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最

3、高层最高层项目组合项目组合项目项目 最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理

4、请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目、项目集与项目组合管理之比较项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定

5、项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标战略、运营和项目管理的关系战略、运营和项目管理的关系战略管理战

6、略管理项目管理项目管理运营管理运营管理选择做哪选择做哪些项目些项目支持战略目支持战略目标的实现标的实现支持支持项目管理办公室项目管理办公室&项目经理项目经理PMOPMOPMPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息项目管理与运营管理项目管理与运营管理项目管理运营管理项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interper

7、sonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理项目经理项目管理学习方向项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功事业环境因素事业环境因素项目与项目与项目经理项目经理组织文化组织文化人事人事管理管理制度制度工作工作授权授权系统系统基础设施基础设施政治氛围政治氛围项目管理项目管理信息系统信息系统市场市场条件条件商业商业数据库数据库吴永达，PMP项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付

8、成果存档的项目文件项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目时间项目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程度程度变更的代价变更的代价单阶段项目单阶段项目-电信网络安装管理电信网络安装管理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程三阶段项目的例子三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理危险废弃物场地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程

9、收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程施工阶段施工阶段启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程设计阶段设计阶段阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子-新工厂建设新工厂建设工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的：维

10、持经营维持经营项目和运营项目和运营项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项目项目团队团队其他成员其他成员项目团队项目团队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职项目组织结构项目组织结构总裁职能经理职

11、能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型职能型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型项目型混合型混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调组织过程资产组织过程资产标准标准流程流程程序程序数据库数据库知识库知识库知识库知识库数据库数据库档案档案档案档案档案档案吴永达，PMP启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组进入阶段进入阶段/开始项目开始项目退出阶

12、段退出阶段/结束项目结束项目过程组之间的交互过程组之间的交互过程相过程相互作用互作用的程度的程度启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组开始开始完成项目管理过程组之间作用项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更

13、请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监视与控制项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质

14、量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界

15、项目边界项目输入项目输入项目启动者项目启动者发起人发起人最终成果最终成果项目记录项目记录客户客户组织过程组织过程资产资产启动过程组启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目整体管理项目沟通管理项目沟通管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。规划过程组规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管理项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.4

16、估算活动历时项目时间管理项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理项目成本管理8.1规划质量项目质量管理项目质量管理9.1制定HR计划项目项目HR管理管理10.2规划沟通项目沟通管理项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理项目风险管理12.1规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。执行过程组执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理项目

17、整体管理9.2组建项目团队项目项目HR管理管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理项目质量管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。监控过程组监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理项目范围管理6.6控制进度项目时间管理项目时间管理7.3控制成本项目成本管理项目成

18、本管理8.3控制质量项目质量管理项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理项目沟通管理11.6监控风险项目风险管项目风险管理理12.1规划采购项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过程。收尾过程组收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理项目整体管理项目采购管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的协调与统一其他各知识领域的过程。过

19、程。吴永达，PMP输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目工作说明书2.商业论证3.合同4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断1.项目章程项目章程4.1 制定项目章程制定项目章程项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划10.1识别干系人5.2定义范围5.1收集需求项目整体管理项目整体管理选择项目选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（

20、内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约NPV计算演示计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本100

21、0现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目章程项目章程2.其他规划过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断1.项目管理计划项目管理计划4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划项目管理计划项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量

22、管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册5.2定义范围5.3创建WBS5.1收集需求7.2制定预算6.5制定进度表8.1规划质量9.1制定HR计划10.2规划沟通11.1规划风险管理12.1规划采购项目整体管理项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.

23、4管理项目团队10.3发布信息10.4管理干系人期望企业/组织5.4核实范围项目范围说明书范围基准组织过程资产事业环境因素需求文件需求管理计划成本基准进度基准质量管理计划过程改进计划人力资源管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目章程项目管理计划项目管理计划更新输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.项目管理信息系统1.可交付成果可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划（更新）5.项目文件（更新）4.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行主要项目管理工具主要项目管理工具项目管

24、理系统项目管理系统项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档用包括配置管理系统、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层

25、次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动项目整体管理项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件（更新）可交付成果8.3实施质量控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证10.5报告绩效11.6监控风险12.3管理采购工作绩效信息输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断1.变

26、更请求2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）4.4 监控项目工作监控项目工作项目整体管理项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制10.5报告绩效企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目管理计划项目管理计划（更新）项目文件（更新）变更请求绩效报告输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 1.专家判断2.变更控制会1.变更请求状态（更新）2.项目管理计划（更新）3.项目文件（更新）4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制变更控制流程图变更控制流程图1 产生变

27、更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始项目整体管理项目整体管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素12.1规划采购10.5报告绩效11.6监控风险12.2实施采购12.3管理采购5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.4管理项目团队10.4管理干系人期望5.4核实范围变更请求项目管理计划项目管理计划（更新）工作绩效信息变更请求变更请求状态（更新）项

28、目文件（更新）输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产 1.专家判断1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产（更新）4.6 结束项目或阶段结束项目或阶段项目整体管理项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.4核实范围组织过程资产组织过程资产（更新）最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果吴永达，PMP依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.干系人登记册干系人登记册1.访谈访谈2.焦点小组会议焦点小组会议3.引导式研讨会引导式研讨会4.群体创新技术群体创新技术5.

29、群体决策技术群体决策技术6.问卷调查问卷调查7.观察观察8.原型法原型法1.需求文件需求文件2.需求管理计划需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.1 收集需求收集需求群体创新技术群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术思维导图思维导图需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵ID需求描述理由所有者优先级状态项目范围管理项目范围管理4.2制定项目管理计划12.1规划采购5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构5.4核实范围5.5控制范围4.1制定项目章程10.1识别干系人项目章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划需求文件需求跟踪矩阵依依 据据工具与技术

30、工具与技术成成 果果1.项目章程项目章程2.需求文件需求文件3.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.产品分析产品分析3.备选方案识别备选方案识别4.引导式讨论会引导式讨论会1.项目范围说明书项目范围说明书2.项目文件（更新）项目文件（更新）5.2 定义范围定义范围项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构4.2制定项目管理计划需求文件4.1制定项目章程项目章程企业/组织组织过程资产项目文件项目文件项目文件（更新）6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.5制定项目进度表11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析项目范围说明书依依 据据工具与技术工具与

31、技术成成 果果1.项目范围说明书项目范围说明书2.需求文件需求文件3.组织过程资产组织过程资产1.分解分解1.工作分解结构工作分解结构2.工作分解结构词工作分解结构词典典3.范围基线范围基线4.项目文件（更新）项目文件（更新）5.3 创建创建WBS项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建工作分解结构企业/组织组织过程资产需求文件项目范围说明书项目文件项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量11.2识别风险12.1规划采购6.1定义活动范围基准WBS示例：以阶段为第一层示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求

32、详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件这个WBS仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种WBS分解方式WBS示例：以可交付成果为第一层示例：以可交付成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.需求文件需求文件3.需求跟

33、踪矩阵需求跟踪矩阵4.确认的可交付成确认的可交付成果果1.检查检查1.验收的可交付成验收的可交付成果果2.变更请求变更请求3.项目文件（更新）项目文件（更新）5.4 范围核实范围核实项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.4核实范围需求文件范围基准4.2制定项目管理计划变更请求8.3实施质量控制确认后的可交付成果项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段验收后可交付成果依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效信息工作绩效信息3.需求文件需求文件4.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.组织过程资产组织过程资产1.偏差分析偏差分析1

34、.工作绩效测量结果工作绩效测量结果2.组织过程资产（更组织过程资产（更新）新）3.变更请求变更请求4.项目管理计划（更项目管理计划（更新）新）5.项目文件（更新）项目文件（更新）5.5控制范围控制范围项目范围管理项目范围管理5.1收集需求5.5控制范围需求文件需求跟踪矩阵项目管理计划4.2制定项目管理计划企业/组织组织过程资产4.3指导与管理项目执行工作绩效信息组织过程资产（更新）项目管理计划（更新）变更请求项目文件项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制10.5报告绩效工作绩效测量结果吴永达，PMP依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.范围基准范围基准2.事业环境因素事业环境因素

35、3.组织过程资产组织过程资产1.分解分解2.滚动式规划滚动式规划3.模板模板4.专家判断专家判断1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单6.1 定义活动定义活动活动列表活动列表-基本信息基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567控制账户编码代号：控制账户编码代号：SA12工作说明书工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某负责人：张某进度里程碑清单：进度里程碑清单：2006年年5月月1日日,完成完成.2006年年10月月1日，完成日，完成参考工作包：参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：参考技术文献：GB.ISO.控制账

36、户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.2006年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.活动属性活动属性控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单：2006年5月1日,完成.200

37、6年10月1日，完成参考工作包：SA11 SA13参考技术文献：GB.ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：项目进度管理项目进度管理6.1定义活动范围基准6.2排列活动顺序6.4估算活动历时6.3估算活动资源6.5制定进度计划5.3创建WBS企业/组织组织过程资产里程碑清单活动清单活动属性依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.里程碑清单里程碑清单4.项目范围说明书项目范围说明书5.组织过程资产组织过程资产1.紧前关系图紧前关系图（PDM）2.确定依赖关系确定依赖关

38、系3.利用时间提前和利用时间提前和滞后滞后4.进度网络模板进度网络模板1.项目进度网络图项目进度网络图2.项目文件（更新）项目文件（更新）6.2 活动排序活动排序三种依赖关系三种依赖关系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪气合适，才适合滑雪软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（

39、SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始活动列表活动列表-顺序分析顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567前导图前导图PDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达4种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大开始开始结束结束箭线图箭线图ADM1、双代号、双代号、AOA2、只有、只有F-S表达的清楚

40、表达的清楚3、有虚活动、有虚活动124356活动活动A活动活动B活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F条件绘图法条件绘图法 CDM活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F1、允许分支和回路、允许分支和回路2、与图形评审技术（、与图形评审技术（GERT）共同使用）共同使用是否是否是否是否项目进度管理项目进度管理6.1定义活动范围说明书6.2排列活动顺序6.5制定项目进度表5.2定义范围企业/组织组织过程资产活动清单活动属性里程碑清单项目网络图项目文件项目文件项目文件（更新）依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.资源日历资源日历4

41、.事业环境因素事业环境因素5.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.替代方案分析替代方案分析3.出版的估算数据出版的估算数据4.自下而上估算自下而上估算5.项目管理软件项目管理软件1.活动资源需求活动资源需求2.资源分解结构资源分解结构3.项目文件（更新）项目文件（更新）6.3估算活动资源估算活动资源资源需求资源需求资源ID名称所参与活动预计使用期限数量费用备注1234567项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动资源需求项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表

42、9.1制定人力资源计划12.1规划采购9.2组建团队资源分解结构依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.活动资源需求活动资源需求4.资源日历资源日历5.项目范围说明书项目范围说明书6.事业环境因素事业环境因素7.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.类比估算类比估算3.参数估算参数估算4.三点估算三点估算5.储备分析储备分析1.活动历时估算活动历时估算2.项目文件（更新）项目文件（更新）6.4估算活动历时估算活动历时参数估算法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？

43、如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=

44、（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6三点估算法三点估算法99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.4估算活动历时12.2实施采购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性活动持续时间项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表11

45、.2识别风险5.2定义范围9.2组建团队资源分解结构活动资源需求范围说明书依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.活动清单活动清单2.活动属性活动属性3.项目进度网络图项目进度网络图4.活动资源需求活动资源需求5.资源日历资源日历6.活动历时估算活动历时估算7.项目范围说明书项目范围说明书8.事业环境因素事业环境因素9.组织过程资产组织过程资产1.进度网络分析进度网络分析2.关键路径法关键路径法3.关键链法关键链法4.资源平衡资源平衡5.情景模拟分析情景模拟分析6.调整提前和滞后调整提前和滞后7.进度压缩进度压缩8.进度计划编制工具进度计划编制工具1.项目进度计划项目进度计划2.进度基准进

46、度基准3.进度数据进度数据4.项目文件（更新）项目文件（更新）6.5 制定进度计划制定进度计划七格图七格图ESDUEF活动活动IDLSTFLF活动列表活动列表-关键路径计算关键路径计算活动IDDUESEFLSLFFF1234567关键路径法关键路径法CPM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、关键路径可能有一条或多条、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大、越多意味着风险越大3、总时差、总时差 TF决定进度安排灵活性决定进度安排灵活性4、自由时差（、自由时差（FF）决定后续活动安排灵活性）决定后续活动安排灵活性5、总时差、总时差=路径时差路径时

47、差+自由时差自由时差选择不同的进度制定方法选择不同的进度制定方法活动排序逻辑活动排序逻辑排序方法排序方法活动历时确定性活动历时确定性制定项目进度方法制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定GERT需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算CPMPERT只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法CPMPERT进度压缩进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进 Fast tracking：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天

48、天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天资源平衡资源平衡1、将非关键路径上的资源转移到关键路径上2、导致：进度计划延长96 13206 13203 1017596 13206 13203 10175关键链关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间 解决：最早开始法则 所有活动都越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末段 就是准备项目缓冲 接驳缓冲Feeding buffer 项目缓冲Project buffer 资源缓冲 Resou

49、rce buffer 提出者 艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt)物理学家 TOC制约理论 参考书目：关键链，电子工业出版社横道图横道图日期日期活动活动11、可以显示活动历时长短2、适合向管理层汇报甘特图与里程碑甘特图与里程碑NONO任务/日期1月2月3月4月5月6月1技术论证技术论证2招聘员工招聘员工3员工培训员工培训4软件开发软件开发5加工样品加工样品6模拟测试模拟测试7制作模型制作模型8申报检验申报检验9通过检验通过检验10委托加工委托加工11试点安装试点安装12试点验收试点验收项目进度管理项目进度管理6.1定义活动资源日历6.3估算活动资源6.2排列活动顺序12.2实施采

50、购企业/组织组织过程资产事业环境因素活动清单活动属性项目进度计划项目文件项目文件项目文件（更新）6.5制定项目进度表12.1规划采购5.2定义范围9.2组建团队进度数据活动资源需求6.4估算活动历时范围说明书活动持续时间项目进度网络图6.6控制进度7.1估算成本7.2制定预算8.1规划质量4.2制定项目管理计划进度基准依依 据据工具与技术工具与技术成成 果果1.项目管理计划项目管理计划2.项目进度计划项目进度计划3.工作绩效信息工作绩效信息4.组织过程资产组织过程资产1.绩效审查绩效审查2.偏差分析偏差分析3.项目管理软件项目管理软件4.资源平衡资源平衡5.假设情景分析假设情景分析6.调整时间