员工异动管理-晋升及降职讲义课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《员工异动管理-晋升及降职讲义课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 员工 管理 晋升 降职 讲义 课件
- 资源描述:
-
1、晋升及降职晋升及降职人事异动的管理范围?一般来讲,人员转正录用、调薪、晋升降职、内部调动、离职等均涵盖在人事异动的管理范围之内。本模块主要集中在晋升、降职、内部调动和调资四个方面。几个基本的概念 晋升 降职 内部调动 调资 晋升:依照员工的工作表现,结合员工具体学识、能力、晋升:依照员工的工作表现,结合员工具体学识、能力、工作经验等要素,对工作经验等要素,对满足工作条件需要满足工作条件需要的员工作出的员工作出由低由低到高到高的职位调整。其中可能包括工资的调整。的职位调整。其中可能包括工资的调整。降职:依照员工的工作表现,结合员工的具体学识、能降职:依照员工的工作表现,结合员工的具体学识、能力、
2、工作、经验等要素对力、工作、经验等要素对不适合从事主要岗位不适合从事主要岗位的工作人的工作人员作出员作出由高到低由高到低的职位调整。其中可能包括工资的调整。的职位调整。其中可能包括工资的调整。内部调动:依照员工的工作绩效,结合员工本身的工作内部调动:依照员工的工作绩效,结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素,结合公司各部门人员需求,能力、学识、经验等要素,结合公司各部门人员需求,优化人员管理,对优化人员管理,对从事某一岗位的员工调任至另一工作从事某一岗位的员工调任至另一工作岗位岗位的人事管理。具体分为临时借调和正式调动,其中的人事管理。具体分为临时借调和正式调动,其中时限为时限为两周内两周内
3、的为的为临时借调临时借调,超出两周时间超出两周时间的为的为正式正式调调动。动。调资:依照员工工作绩效,结合员工本身的工作能力、调资:依照员工工作绩效,结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素和企业的经营状况,对员工的学识、经验等要素和企业的经营状况,对员工的工资进工资进行调整行调整,包括提高工资和降低工资。,包括提高工资和降低工资。小组任务 某公司对于公司内部中层管理人员以上的职位晋升的依据一直是根据员工过去的绩效及直线上司的建议。技术部经理辞职之后,人力资源部开始挑选下一任经理。技术部经理之下设有两个高级技术主管,一个是负责程序开发的杨瑜,另一个是负责软件模块研发的刘之,他们各自负责带领一个
4、技术团队完成技术部经理安排的任务。如果单纯从过去的考核结果来看,无法作出判断,因为这两个高级技术主管在过去两年的绩效都显示为优。如果你是人力资源部经理,请问,你接下来将如何如果你是人力资源部经理,请问,你接下来将如何做?请以小组为单位讨论出一个统一的解决思路,写做?请以小组为单位讨论出一个统一的解决思路,写下来。下来。人力资源部经理和即将离职的技术部经理面谈,技术部经理提供的信息:程序开发主管杨瑜专业能力非常强,性格温和,有时候和下属员工相处融洽,但执拗起来也会经常发生冲突,不善于控制个人的情绪,容易激动,好在是个直率的人,从不记仇,非常适合做一个专业技术人员;研发主管刘之则为人谦和,性格温顺
5、而偏于内向,颇得部门员工与其他部门同事的喜欢,但欠缺创新冲动与意识,在技术创新上稍显平庸。如果是你,接下来如何做?如果是你,接下来如何做?与八位技术人员沟通,这些员工传递了一个重要信息:程序开发主管杨瑜是技术型员工,不善于在管理线发展,更适合走专业路线,这与技术经理给出的信息是一致的。于是,公司做出了任命决定:研发主管刘之接任经理一职,程序开发主管杨瑜则任命为资深程序开发工程师兼经理助理。公司的这次员工晋升存在问题吗公司的这次员工晋升存在问题吗?无效的晋升会让企业效率低下,晋升一个不称职的员工甚至会对公司带来直接的不利影响,而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑和担心。建立一个内部晋升的结构化
6、流程,使晋升决策的重要标准流程化、明确化,对增加员工忠诚度及减少员工流失非常重要。作出有效晋升决策的五个步骤 1、确定晋升方法:职位阶梯、职位调整、职位竞聘、职业通道 2、明确并公开晋升条件:每一个职位都有特定而明确的工作职责,要求具备什么样的条件与资格都应明列其中。3、评估候选人资格:评估内容包括知识、技能和个人品质;评估方法包括三个方面:绩效评估、直线上司|下属的反馈意见、HR平时收集的信息。4、与候选人沟通:评估潜在候选人对新职位的渴望程度及胜任力情况。5、公开晋升决定。1 1、职位空缺时面临的首要问题、职位空缺时面临的首要问题 用用“空降兵空降兵”还是还是“内部晋升内部晋升”2 2、职
7、位晋升的依据是什么、职位晋升的依据是什么 是不是主要看业绩是不是主要看业绩 一个人在目前岗位上成绩突出,就一定能在更高岗位上有所成就?根据可测成果选拔人才,对晋升者和其他人才都是公平的?一不小心就容易惹争议的员工晋升一不小心就容易惹争议的员工晋升 3 3、员工内部合理晋升的基本前提、员工内部合理晋升的基本前提 构建完整的任职资格体系构建完整的任职资格体系 任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平应聘者必须达到这些标准才有可能就任该职位。列出公司所有职位,组织资深员工和外部专家为每个职位编写任职资格,确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。何谓职务、职等、职级?职务:职位规定应该担任的工作
8、,如总裁、经理、主管、助理、工程师等担任的工作;职等:为相同职务不同级别的分类;职级:是职等的进一步细分,目的在于用于薪资等级的设置和体现职业发展的通道。知识链接企业应当建立一个比较规范的职位(包括职务、职等、职级体系)4、晋升的具体流程 1、提出申请 岗位出现空缺用人部门向人力资源部提出人员增补申请表 员工认为自己符合晋职条件提出并填写职务晋职申请表 2、人力资源部与用人部门共同协商制定晋职的依据和办法 3、人力资源部发布晋职的通知 4、候选人的产生 5、收搜集候选人信息,进行候选人初步评估 6、与候选人沟通 7、进行候选人的筛选,确定具体的人选,报批 8、公布晋升名单并公示一定时间 9、晋
9、升员工的调职工作,应办理相关工作交接手续。10、晋升后进行试用考核,合格后正式任命流程图员工原定的升职取消,如何安抚?我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一我们是江西一家大型的物流集团下属公司,公司有一名入职名入职1111年的营业经理,就在今年年的营业经理,就在今年3 3月份,集团领导找他谈话月份,集团领导找他谈话,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副,想让他负责运营部门工作,而且承诺了把他的职位提升为副总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需总经理,薪水也相应上调,不过集团目前正在做架构调整,需要等其它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担要等其
10、它部门调整完毕后一同任命,然后后该经理就一直承担运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构运营经理的职责。麻烦的是最近领导又找他谈话了,表示架构调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便调整完毕后,已经空降下来一位副总经理,即将到任,不方便再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总再设置一名,所以要将他改调网络部经理。这位经理盯着副总的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表的位子很久了,当然不满意,经过多次内部协商以后,经理表示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领示可以不上调职位,但之前承诺的涨薪必须兑现,不过集团领导又认为这破
11、坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该导又认为这破坏了整体的薪酬结构,双方未达成一致,现在该经理情绪很大。经理情绪很大。请问:作为人事部门负责人,现在应该采取什么样的措施请问:作为人事部门负责人,现在应该采取什么样的措施,来安抚这位经理?,来安抚这位经理?1、是想将降职的员工留下来还是“请他走”令人头疼的员工降职处理令人头疼的员工降职处理降职的原降职的原因因员工不能胜任原来的工作员工不能胜任原来的工作员工自己提出降低职位要员工自己提出降低职位要求求组织变革、组织调整,精组织变革、组织调整,精简人员简人员员工违反组织纪律,组织员工违反组织纪律,组织对此作出的惩罚对此作出的惩罚 明升暗降 长时
展开阅读全文