动态战略绩效管理课件.ppt

1、 咨询 培训 软件 广州天君管理顾问有限公司湖南天君信息技术有限公司2022-10-23目录绩效管理误区绩效管理误区n31动态战略绩效管理概述动态战略绩效管理概述2动态战略绩效管理关键点动态战略绩效管理关键点4动态战略绩效管理实施动态战略绩效管理实施n33未来的绩效管理未来的绩效管理n35第一章 绩效管理误区1.1 未与战略挂钩公司战略规划与目标公司战略规划与目标绩效指标与绩效指标与目标设定目标设定绩效监控与绩效监控与指导指导绩效考核与绩效考核与反馈反馈绩效结果应绩效结果应用用第一章 绩效管理误区1.2 考核指标设置不当成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30%每个指标的权重一

2、般不低于5%所选指标为最重要的KPI原因过多的指标会使责任分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”关注最需要关注的第一章 绩效管理误区1.3 忽视企业整体绩效管理实现企业战略需要的是团队力，而不是英雄！第一章 绩效管理误区1.4 重绩效考核，轻绩效管理PDCA循环是一种知名的实现不断改进的方法论目录动态战略绩效管理概述动态战略绩效管理概述2绩效管理误区绩效管理误区n31动态战略绩效管理关键点动态战略绩效管理关键点4动态战略绩效管理实施动态战略绩效管理实施n33未来的绩效管理未来的绩

3、效管理n35第二章 动态战略绩效管理2.1 Why动态战略绩效管理？当我们分析完外部环境与企业所拥有的资源、能力之后，我们才当我们分析完外部环境与企业所拥有的资源、能力之后，我们才能得知能得知“现阶段现阶段”企业做什么最好，从而确定企业战略目标。企业做什么最好，从而确定企业战略目标。外部环境外部环境宏观环境 行业环境行业竞争力内部环境内部环境资源、能力及核心能力组织可做什么？组织可做什么？组织能做什么？组织能做什么？保持组织保持组织竞争优势竞争优势但是！但是！第二章 动态战略绩效管理2.1 Why动态战略绩效管理？我们的外部环境，处在瞬息变化之中。我们的外部环境，处在瞬息变化之中。我们所拥有的

4、核心竞争力，也可能随时失去！我们所拥有的核心竞争力，也可能随时失去！外部环境外部环境宏观环境 行业环境行业竞争力内部环境内部环境资源、能力及核心能力组织可做什么？组织可做什么？组织能做什么？组织能做什么？保持组织保持组织竞争优势竞争优势2008年，年收入超600亿美金的雷曼兄弟瞬间破产Nokia，曾经的手机行业巨头，2011年亏损14亿美金，2012年股票一路下滑！2012年，恒大地产遭Citron狙击，股票暴跌11.38%在恶劣、快速变化的环境中！在恶劣、快速变化的环境中！我们应该采取怎样的绩效管理手段，我们应该采取怎样的绩效管理手段，才能确保生存、扩大盈利？才能确保生存、扩大盈利？第二章

5、动态战略绩效管理2.3 动态战略绩效管理框架外部分析内部分析企业战略企业战略企业年度目标企业年度目标部门工作重点部门工作重点个人工作重点个人工作重点实施行业研究重点指标动态动态战略绩效管理框架动态战略绩效管理框架目录动态战略绩效管理实施动态战略绩效管理实施n33动态战略绩效管理概述动态战略绩效管理概述2绩效管理误区绩效管理误区n31动态战略绩效管理关键点动态战略绩效管理关键点4未来的绩效管理未来的绩效管理n35第三章 动态战略绩效管理实施3.1 战略定位 年度 中期计划长期计划 任务/远景战略目标战略目标公司年度目标公司年度目标部门月度目标部门月度目标个人月度目标个人月度目标KPIKPI维度维

6、度任务维度任务维度行为态度行为态度 任务/远景长期计划 中期计划第三章 动态战略绩效管理实施3.2 目标分解(1)财务层面我们以何种形象展现给股东投资者？客户层面我们有什么样的表现来赢得客户的支持？内部运营层面我们应该在哪些内部运营流程上表现出色？学习与成长层面我们应该如何保持变革与改进的能力？愿景与战略运用平衡计分卡从四个层面进行运用平衡计分卡从四个层面进行KPI设计，确保指标的科学性与全面性。设计，确保指标的科学性与全面性。第三章 动态战略绩效管理实施3.2 目标分解(2)企业战略目标与经营重点部门策略目标与工作重点团队工作目标个人工作任务高层管理者绩效目标自上而下分解目标自下而上验证目标

7、中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标第三章 动态战略绩效管理实施3.3 KPI设定SSpecific 具体的MMeasurable 可衡量的AAchievable 可实现的RRealistic 现实的TTime Related 有时限的KPIKPI指标设定原则指标设定原则第三章 动态战略绩效管理实施3.3 KPI设定联邦航空局将联邦航空局将“按时起飞按时起飞”定义为当飞机门关闭时定义为当飞机门关闭时 而不是当它离地时。而不是当它离地时。如果你坐在那架飞机上，在跑道上等待时，可不是什么有趣的事！如果你坐在那架飞机上，在跑道上等待时，可不是什么有趣的事！KPIKPI指标设定举例指标设定

8、举例提问：提问：如何定义按时起飞？如何定义按时起飞？第三章 动态战略绩效管理实施3.3 KPI设定某工序的温度和压力 某车间室内温度某产品的产量 劳动生产率员工满意度 生产计划完成率采购准交率 某产品的物料消耗损耗金额提问：提问：右侧哪些是右侧哪些是KPI？KPIKPI指标设定举例指标设定举例第三章 动态战略绩效管理实施3.3 KPI设定n发动机温度n里程表n油量计n速度表n警示灯n=人员n=财务n=产能n=效率n=安全和环境 汽车的仪表盘为驾驶员在驾驶期间提供汽车重要总体运行信息选择多个选择多个KPIKPI来了解整体状况来了解整体状况第三章 动态战略绩效管理实施3.3 KPI设定KPI名称权

9、重单位目标/实际计算方法数据来源数据统计负责人数据核对负责人考核周期考核方法核心员工流失率 百分率目标流失关键岗位人才数/关键人才总数的比例人力资源部考核总分x权重x实际值与目标值的比值实际培训计划完成率 百分率目标培训实际完成数/培训计划数人力资源部考核总分x权重x实际值与目标值的比值实际招聘计划完成率 百分率目标招聘到岗人数/计划招聘总人数人力资源部考核总分x权重x实际值与目标值的比值实际员工保险出错率 百分率目标关键岗位人数引进数量/关键岗位引进计划数量人力资源部考核总分x权重x实际值与目标值的比值实际实战实战-KPI-KPI指标表指标表第三章 动态战略绩效管理实施3.4 绩效考核实战实

10、战任务维度表任务维度表第三章 动态战略绩效管理实施3.4 绩效考核实战实战行为态度评分表行为态度评分表第三章 动态战略绩效管理实施3.5 行业研究与指标监控n 如果你在短间隔内控制关键过程并且每天监控绩效，月底的时如果你在短间隔内控制关键过程并且每天监控绩效，月底的时候就不会有任何候就不会有任何想想不到的意外发生。不到的意外发生。n 合理的关注控制数量合理的关注控制数量（每个部门重点关注（每个部门重点关注5-105-10个个KPIKPI）监控关键指标监控关键指标第三章 动态战略绩效管理实施3.5 行业研究与指标监控研究行业数据研究行业数据信息库信息库信息处理信息处理信息增值库信息增值库一手调查

11、媒体信息研究机构行业动态信息分析处理数据分析处理目标设定目标设定渠道策略渠道策略客户满意度客户满意度市场进入市场进入战略定位战略定位行业研究专家业内人士政府官员普通消费者普通用户针对性地解决相关问题第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环监控关键指标监控关键指标根据获得的结果采取必要的行动定义目标TARGETS计划行动执行检查决定实现目标的方法教育和培训进行工作检查已完成的工作的效果第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环P12345678有效?DCA差异:识别差异观测:识别差异的特征流程分析:发现主要原因行动计划:针对主要原因的对策执行:根据“行动计划”执行考

12、核:确认行动的有效性标准化:确定消除原因结论:回顾未来任务的活动和计划是否第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环目标识别差异观察流程分析（原因）行动计划流程第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环Implement Visualtarget1.1-分析差异数据1.2-定义目标1.3-建立控制项目1.4-实行视觉化管理1.5-若需要的话，进行分类，从而解决差异n注意:关注问题,并制定出评价差异识别(清晰定义差异和确定其重要性)第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环2.1-Observe all data and facts available

13、about the problem.Visit the place where it happened.If necessary,draw a map of the process.perform观测(通过对其特征的调查分析来了解差异)2.1-观测与差异相关的全部数据和事实。访问差异的发生地。如果必要的话,画出流程分析图2.2-用几种方式来分类数据从而识别差异的不同方面2.3-优先考虑最重要的方面,从而实施流程分析(寻找原因)注：通过差异的相关信息,我们获取知识第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环知道差异的原因要根据事实和数据进行决定3.1 寻找差异的根本原因3.2 对原因

14、的优先级排序3.3 分析原因的一致性流程分析(找出是什么导致了差异)第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环为什么？为什么？为什么？为什么？.123 应该发掘应该发掘深层次深层次的原因，深入细节，直到发掘出所有的可能性。的原因，深入细节，直到发掘出所有的可能性。对根本原因进行对根本原因进行优先性排序优先性排序（可以通过投票的方式）（可以通过投票的方式）第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环直接原因：电池没电了纠正性行动（消除症状）：换电池根本原因：司机健忘解决办法：使用傻瓜型机械装置例如：自动灯电池没电了为什么？车子整夜都开着灯为什么？司机忘记关灯了为什么？他

15、很匆忙为什么？汽车不能汽车不能发动发动是什么？失败第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环行动改变结果！行动改变结果！设定行动计划（阻止优先级高的原因）4.1 讨论阻止已识别出的根本原因的可能方法。根据效率性、简单程度、成本和时间轴上的兼容性进行选择4.2 设定你的行动计划第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环执行执行APDAPCD 我们如果总是做相同的事情，我们就无我们如果总是做相同的事情，我们就无法期待更好的结果法期待更好的结果!第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环APDCAPDCAPDCAPDC考核方法（常见）考核方法（需专业支持）考

16、核方法（具整体、连贯性）考核内容结果表示方法模糊感觉判断法人物比较法目标管理法德能勤绩情知廉体可与不可问题事件检验法行为固定考核法自主管理活动记录总结汇报法行为观察考核法标杆瞄准工作表现评语观察面试法原型固定考核法关键业绩指标法工作职责优缺点配对比较法职务状况考核法KPI工作构成要素总结汇报交替排序法强制选择测评法全方位绩效看板各种绝对标准评出先进因素排序法锚定行为测评法平衡计分卡BSC规则的掌握优劣排序图示尺度法混合标准测评法EVA经济增加值考核法难点要求点优胜劣汰减点评价法行为差别测评法价值管理活动重点问题胜任与否正负评价法行为分布测评法基于流程考核法智能反应述职报告要素评价法普洛夫斯持法

17、基于供应链考核法潜能素质多个等级强制分布法层次分析法整合绩效管理经验及改进思路考核分数等级择一法业绩分布考核法IPM结果累计测评法领导行为效能法绩效管理循环法职业化行为多项综合评定法情景模拟测评法述职报告改进法结果的多测面360考核法行为素质测评法潜能素质法事实记录关键事件法心理测检法职业等级行为法组织文化氛围述职法统计技术应用已有改进考核量表法问卷考试法最终记录第三章 动态战略绩效管理实施3.5 绩效管理PDCA循环完成PDCA循环目标实现了吗？TargetAPDCAPDCAPDCPDCAPeriod可改进的变量 找到差异并建立目标 建立一个行动计划 实施计划 检查目标实现程度 采取纠正行动

18、（当需要时）原始计划目标纠正行动好的目前状况月份标准化和培训目录动态战略绩效管理关键点动态战略绩效管理关键点4动态战略绩效管理概述动态战略绩效管理概述2动态战略绩效管理实施动态战略绩效管理实施n33绩效管理误区绩效管理误区n31未来的绩效管理未来的绩效管理n35第四章 动态战略绩效关键点4.1 密切关注“风云变幻”2008年前，有人对你说：我买了个苹果！那确实是一个苹果！2012年前，有人对你说：我要买大菠萝！但是在2012年，它可能是一台手机！2012年前，有人对你说：我要买大菠萝！我们就会想到大菠萝！但是2012年的菠萝有点贵！因为它是暴雪的大菠萝！第四章 动态战略绩效关键点4.1 密切关

19、注“风云变幻”韩都衣舍，一个纯网上销售的品牌，三年增长韩都衣舍，一个纯网上销售的品牌，三年增长22977%22977%！1301280900030000050001000015000200002500030000350002008年年2009年年2010年年2011年年单位：万元第四章 动态战略绩效关键点4.1 密切关注“风云变幻”20112011年泰国大水，西部数据硬盘价格大涨，希捷年泰国大水，西部数据硬盘价格大涨，希捷股价上扬股价上扬67%67%！政治政治油价油价第四章 动态战略绩效关键点4.1 密切关注“风云变幻”CPI我们需要随时关注外部环境的变化我们需要随时关注外部环境的变化！人力成

20、本上涨人力成本上涨房价上涨房价上涨第四章 动态战略绩效关键点4.2 设指标时“鞭打快牛”战略目标战略目标我们应该给先锋军们多一些压力，同时要给他们足够的动力，例如：月销售额10万，奖励5千元，销售额100万，奖励10万！公司要注意随时引入“新鲜血液”保持活力，根据“二八原理”，20%的公司员工创造了80%的公司财富，我们在设置指标时，可以适当地“鞭打快牛”，同时在奖励机制上扩大“多劳多得”效应，引导员工争先进！第四章 动态战略绩效关键点4.3 指标体系“避重就轻”冷暖人生路小插曲-表妹的绝招 足球分析科学合理地设置指标体系，只考虑最重要的指标！，数目控制在科学合理地设置指标体系，只考虑最重要的

21、指标！，数目控制在5050个以内！个以内！第四章 动态战略绩效关键点4.4 随时设置“第三只眼”关键的数据关键的数据直观的方式直观的方式随时关注随时关注第四章 动态战略绩效关键点4.5 绩效管理“重在沟通”目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆绩效诊断箱知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？沟通的目的沟通的目的第四章 动态战略绩效关键点4.5 绩效管理“重在沟通”绩效高绩效低潜力意愿高潜力意愿低员工发展绩效维持调岗/劝退/容忍教育训练沟通策略沟通策略目录动态战略绩效管理概

22、述动态战略绩效管理概述2动态战略绩效管理关键点动态战略绩效管理关键点4动态战略绩效管理实施动态战略绩效管理实施n33绩效管理误区绩效管理误区n31未来的绩效管理未来的绩效管理n35第五章 未来的绩效管理5.1 未来的绩效管理n计算机与游戏相结合-诞生了暗黑3n计算机与贸易相结合-诞生了淘宝n计算机与信件相结合-诞生了腾讯n计算机与问询相结果-诞生了谷歌这些结合，已彻底改变了我们的生活、工作习惯！当绩效管理，与互联网，与数据挖掘，与人工智能相结合后？第五章 未来的绩效管理5.1 未来的绩效管理 当计算机与游戏相结合之后，当计算机与游戏相结合之后，暗黑暗黑3 35 5月月1515日发布后首日销量突

23、破日发布后首日销量突破350350万份万份(单价单价400400元左右元左右)，韩国网吧有，韩国网吧有40%40%的人在玩玩暗黑的人在玩玩暗黑3 3。计算机计算机俄罗斯方块俄罗斯方块第五章 未来的绩效管理5.1 未来的绩效管理 当计算机与商品买卖相结合之后，淘宝当计算机与商品买卖相结合之后，淘宝20112011年年1111月月1111日与日与20112011年年1212月月1212日两天销售额突破日两天销售额突破9090亿。亿。计算机计算机商品买卖商品买卖第五章 未来的绩效管理5.1 未来的绩效管理 当计算机与传统远距离沟通买卖相结合之后，腾讯目前活跃用户数已超当计算机与传统远距离沟通买卖相结合之后，腾讯目前活跃用户数已超七亿人。七亿人。计算机计算机远距离沟通远距离沟通第五章 未来的绩效管理5.1 未来的绩效管理 当计算机与问询相结合之后，谷歌目前市值已超当计算机与问询相结合之后，谷歌目前市值已超20002000亿美金。每天处理亿美金。每天处理的搜索量超过的搜索量超过3030亿次亿次计算机计算机问询问询第五章 未来的绩效管理 当绩效考核与人工智能、数据挖掘、互联网技术相结合后？当绩效考核与人工智能、数据挖掘、互联网技术相结合后？