全面预算管理-会计系课件.ppt

1、母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治在在的的缺缺陷陷两两权权分分离离所所产产生生的的多多层层委委托托代代理理关关系系信信息息不不对对称称性性和和败败德德行行为为委委托托代代理理关关系系所所产产生生的的利利害害冲冲突突和和代代理理成成本本v投投资资者者的的对对策策母母公公司司作作为为出出资资者者必必须须作作出出一一些些制制度度安安排排或或采采取取一一些些管管理理措措施，施，降降低低

2、代代理理成成本本集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统全面预算具具v资资源源合合理理配配置置的的手手段段v业业务务流流程程的的行行为为规规范范v绩绩效效管管理理的的依依据据战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施

3、预算实施年度预算年度预算战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划的的战战略略v没没有有战战略略引引导导为为基基础础的的公公司司预预算算是是没没有有目目标标的的预预算，算，难难以以提提升升公公司司的的竞竞争争能能力力和和价价值。值。2.资源合理公司战略公司战略战略目标战略目标预预 算算行动计划行动计划预算实施预算实施

4、利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排资源合理3.业务流程股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施1）股1）股2）董3）高层企业中的预预算算董事会专门预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线10%5%-5%-10%4.绩效管公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿

5、景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财务维财务维顾客维顾客维流程维流程维学习学习成长维成长维市场市场环境环境 BSC流程与流程与KPI战略战略目标考核指标目标考核指标执行措施执行措施（业务流程、成本、（业务流程、成本、效益、效益、KPI、负责人等）负责人等）业务管理业务管理战略战略业务计划业务计划（3-5年）年）预算预算（1年）年）战略控制战略控制主要流程主要流程KPIKPI未来未来3个季度个季度的滚动预测的滚动预测目标数据目标数据差异差异分析分析编制预算编制预算制制定定问问题题v预预算算执执行行问问题题预算与企业战略相联系预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展

6、战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企

7、业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业预算是关于企业在一定时期内经营、在一定时期内经营、财务等方面的总体业财务等方面的总体业务管理的预测务管理的预测预算特特性性v战战略略规规划划的的影影响响因因素素v战战略略规规划划的的模模式式v有有效效的的年年度度经经营营计计划划战战

8、略略计计划划全全各各层层面面高高级级管管理理人人员员协协商商后后确确定定的的。v战战略略计计划划的的制制定：定：将将公公司司长长远远目目标标和和战战略略转转化化为为一一整整套套详详细细的的总总部部以以及及可可以以分分解解到到各各业业务务群群的的战战略略目目标标的的过过程。程。v定定性、性、定定量量目目标标举举例：例：定定性性的的目目标标：拓拓宽宽产产品品组组合、合、建建立立战战略略联联盟盟等等目目标标定定量量的的目目标标：v“自自由由现现金金流流增增长长1 10 0%”、“占占有有2 25 5%的的市市场场份份额额”或或“员员工工流流失失率率减减少少到到到到1 15 5%”%”等等层层面面可可

9、向向下下追追溯溯的。的。v总总部部目目标标必必须须是是根根据据外外部部市市场场驱驱动动的的原原则则能能分分解解到到各各业业务务部部门门(这这就就是是被被称称作作“至至上上而而下下”的的目目标标分分解解法法)。战战略略目目标标在在相相当当程程度度上上包包含含业业务务群群提提交交总总部部审审批批的的自自身身的的战战略略目目标。标。v业业务务群群经经营营管管理理层层必必须须参参与与总总部部战战略略计计划划工工作作，取取得得他他们们的的对对总总部部战战略略目目标标的的认认可可，推推动动总总部部目目标标在在集集团团范范围围内内的的沟沟通通与与目目标标分分解。解。执执行行计计划划和和经经营营目目标标v对对

10、战战略略目目标标的的分分解解和和转转化，化，保保证证业业务务行行为为与与战战略略目目标标能能够够紧紧密密相相连。连。v经经营营计计划划重重点点：选选择择确确定定战战略略举举措措具具体体化化的的战战术术策策略，略，缩缩小小当当前前业业绩绩与与目目标标业业绩绩之之间间的的差差距距通通过过建建立立经经营营目目标标(不不仅仅仅仅是是财财务务目目标标)，将将目目标标与与激激励励机机制制连连接接起起来来经经营营计计划划战战目目的、的、有有步步骤骤地地管管理理自自己己业业务务的的指指导导v经经营营计计划划的的执执行行必必须须纳纳入入正正式式的的执执行行进进展展审审阅阅与与回回顾，顾，通通过过关关键键进进度度

11、节节点点(里里程程碑碑)、计计划划假假设设以以及及各各类类风风险险的的比比较较与与分分析析，评评估估业业务务经经理理执执行行经经营营计计划划的的情情况。况。v监监控控和和持持续续性性地地检检查查和和修修正正经经营营计计划划v经经营营计计划划的的作作用用：协协调调各各业业务务群群建建立立总总体体业业务务计计划，划，并并将将业业务务部部门门有有关关的的计计划划任任务务分分配配到到每每一一个个业业务务单单元元。v在在业业务务群群的的总总体体业业务务计计划划完完成成并并批批准准后，后，各各业业务务群群下下属属业业务务单单元元的的具具体体目目标标(具具体体到到足足以以控控制制更更低低一一层层次次)只只需

12、需在在总总体体计计划划完完成成后后进进行行。说明：说明：1 公司总目标公司总目标 （1 1）今后）今后5 5年内，每年销售量增加年内，每年销售量增加1010 （2 2）今后）今后5 5年内，每年利润额增加年内，每年利润额增加12122 行销副总经理目标与计划。行销副总经理目标与计划。3 公司销售经理的目标已计划：公司销售经理的目标已计划：依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分4 各地区经理的目标与计划：各地区经理的目标与计划：依每一业务代表（推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。依每一业务代表（推销员），将公

13、司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。5 各业务代表的目标与计划：各业务代表的目标与计划：依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。5、目标导向目标目标营运计划营运计划预算预算预算运作公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算公司预算公司预算如何弥合运作

14、计划价值导向价值导向部门年度工作目标部门年度工作目标行动计划行动计划资源配置资源配置考核激励考核激励公司年度公司年度目标是什目标是什么么?怎么做怎么做?谁来做？谁来做？需要什么样需要什么样的资源？的资源？如何奖励如何奖励和处罚？和处罚？本部门哪本部门哪几件事是几件事是最重要的？最重要的？本部门需本部门需要做哪些要做哪些事去推动事去推动公司目标公司目标的实现？的实现？财务目标财务目标关键因素关键因素行动计划行动计划部门人力资源部门人力资源需求需求部门费用预算部门费用预算其它部门支持其它部门支持部门关键因素部门关键因素部门绩效提升部门绩效提升部门职责定位部门职责定位财务指标分解财务指标分解关键因素

15、及管关键因素及管理目标分解理目标分解确定部门年度工作目标确定部门年度工作目标目标制定要遵循SMRT原则l明确的l可衡量的l可达到的l有明确时间限制围绕目标制定行动计划围绕目标制定行动计划l明确的时间表l关键控制点（里程碑）l具体的责任人需要什么样的资源匹配？需要什么样的资源匹配？l人力资源l费用预算l其它部门的协作 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算

16、符合公司的战略。必须保证经营计划与预算符合公司的战略。关关于于预预算算管管实实务务数数据据库库”（G Gl lo ob ba al l B Be es st t P Pr ra ac ct ti ic ce e）中中的的定定义义:“预预算算是是一一种种系系统统的的方方法，法，用用来来分分配配企企业业的的财财务、务、实实物物及及人人力力等等资资源源，以以实实现现企企业业既既定定的的战战略略目目标。标。企企业业可可以以通通过过预预算算来来监监控控战战略略目目标标的的实实施施进进度，度，有有助助于于控控制制开开支支，并并预预测测企企业业的的现现金金流流量量与与利利润。润。”销售预算销售预算长期销售预

17、测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算7.2预算v上下结合模式董事局董事局预算管理委员会预算管理委员会各责任中心各责任中心预算管理部门预算管理部门制定集团预制定集团预算方针算方针下达至各级财务下达至各级财务部门部门制定预算组织方案制定预算组织方案编制责任中心编制责任中心预算草案预算草案

18、汇总各责任中心汇总各责任中心预算草案预算草案审核预算草案，审核预算草案，提出调整意见提出调整意见审核预算汇总表预算汇总表YN审批预算草案，审批预算草案，提出调整意见提出调整意见是否通过是否通过YY确定年度预算案确定年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：注：预算编制方针包括：（1）企业利润规划；企业利润规划；（2）生产经营方针；生产经营方针；（3）部门费用预算编制方针；部门费用预算编制方针；（4）投资与研究开发方针；投资与研究开发方针；（5）资本运营方针；资本运营方针；（6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准

19、N审查8.2.11）组组织实实到到各各部部门、门、各各单单位、位、各各环环节节和和各各岗岗位，位，v形形成成全全方方位位的的预预算算执执行行责责任任体体系。系。预算指标总经理总经理部门部门1 1经理经理部门部门2 2经理经理业务单位业务单位1 1经理经理业务单位业务单位2 2经理经理2）协调各12691231月预算月预算2季度季度预算预算3季度季度预算预算4季度季度预算预算3）强化现金流强化现金流度度实实现现现现金金控控制制按按时时组组织织预预算算资资金金的的收收入，入，严严格格控控制制预预算算资资金金的的支支付，付，调调节节资资金金收收付付平平衡，衡，控控制制支支付付风风险。险。3）强化现金

20、流3）强化现金流加加强强现现金金流流量量的的日日常常控控制制按按经经营营活活动动的的采采购购环环节、节、付付款款环环节、节、收收款款环环节、节、费费用用开开支支和和财财务务投投融融资资业业务，务，确确定定现现金金流流动动中中的的主主要要控控制制环环节节和和关关键键控控制制点，点，做做到到现现金金流流到到哪哪里，里，控控制制跟跟到到那那里。里。坚坚持持量量入入为为出出原原则，则，严严把把资资金金流流出出关关4）按照授权审批程序执预算执行的以以使使用用批批准准的的预预算算了。了。v预预算算的的实实际际使使用用应应经经过过一一定定的的程程序：序：立立项项签签订订合合同同支支付付决决算算考考核核立项立

21、项立项申v务务（工工程程）采采购购申申请请单。单。v重重大大资资本本性性支支出出项项目目申申请请单单工工程程预预算算执执行行与与检检讨，讨，不不管管是是制制造、造、销销售售还还是是管管理理部部门，门，均均适适用用“费费用用预预算算控控制制表表”v一一般般的的控控制制表表指指示示将将当当月月或或累累积积的的预预算算与与实实际际绩绩效效作作一一比比较，较，以以显显示示两两者者之之间间差差异异的的金金额。额。v通通过过比比较较能能起起预预警警作作用。用。定定百百分分比比时，时，就就可可以以发发出出预预警警(p pr re ew wa ar rn ni in ng)g)信信号，号，避避免免预预算算失失

22、控；控；v当当发发生生预预算算短短支支时时也也要要加加以以控控制，制，以以防防止止当当用用而而不不用用的的预预算算失失控控现现象象发发生。生。预预算算某公司年全年度营业目标全年度营业目标1 749 094 000706 705 000575 869 00095 633 000上半年营业目标上半年营业目标上半年实际上半年实际上半年营业费用上半年营业费用全年度目标达成全年度目标达成32.92%32.92%上半年目标达成上半年目标达成81.5%81.5%上半年营业费用占营业收入上半年营业费用占营业收入16.6%16.6%前两年营业费用占营业收入分别为：前两年营业费用占营业收入分别为：16.5%16.

23、5%、25.6%25.6%8.4预算分析v开开展展预预算算执执行行分分析析v定定期期组组织织预预算算审审计计v预预算算报报告告制制度度v预预算算考考核核年度全面预算管理涉及的决策年度全面预算管理涉及的决策/沟通平台应当统一和规范化沟通平台应当统一和规范化目的及意义预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为预算组织的设立使得预

24、算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。构成要素预算决策机构预算决策机构预算组织机构预算组织机构预算编制执行机构预算编制执行机构预算监控机构预算监控机构预算考评机构预算考评机构全面预算管预算委员预预算算目目标；标；v审审议、议、确确定定预预算算目目标、标、预预算算政政策策与与程程序；序；v审审定、定、下下达达正正式式预预算；算；v根根据据需需要，要，调调整整甚甚至至修修订订预预算；算；v收收集、集、研研究、究、分分析析有有关关预预算算与与执执行行的的业业绩绩报报告，告，制制定定相相关关控控制制政政策策与与奖奖惩惩制

25、制度；度；v仲仲裁裁有有关关预预算算冲冲突突v定定各各部部门门收收入入和和费费用用项项目目的的内内容容v确确定定预预算算分分项项目目的的具具体体内内容容v颁颁布布预预算算指指南南表表格格格格式式和和内内容容设设计计所所使使用用的的假假设设条条件件编编码码3）企业财务管理4）企业内部职能部业业财财务务管管理理部部门门的的指指导导下，下，负负责责本本单单位位现现金金流流量、量、经经营营成成果果和和各各项项成成本本费费用用预预算算的的编编制、制、控控制、制、分分析析工工作，作，接接受受企企业业的的检检查、查、考考核。核。v其其主主要要负负责责人人对对本本单单位位预预算算的的执执行行结结果果承承担担责

26、责任。任。2003-11-2945 费用弹性预算 单位:元 变动费用部分 月 份 预 算 固定费 直接人 生产能力利用 2100024000 27000 30000 33000 用部分 工小时 70100110 生产能力利用 70 80 90 100 110间接材料 0.20 0.20 4200 4800 5400 6000 6600间接人工 9000 0.40 0.40 17400 18600 19800 21000 22200各种津贴 900 0.34 0.35 8040 9060 10080 11100 12450 电力 300 0.10 0.10 2400 2700 3000 3300

27、 3600 维修 900 0.03 0.04 1530 1620 1710 1800 2220 折旧 9000 9000 9000 9000 9000 9000 税金 1280 1280 1280 1280 1280 1280 保险 1200 1200 1200 1200 1200 1200 合计 22580 45050 48260 51470 5468058550 第三次年预算 第一次年预算 2000 年 2001 年 1 月 2 月3 月4 月5 月6 月7 月8 月9 月10 月11 月12 月 1 月 2 月 3 月4 月.第二次年预算 行动行动（根据要求）（根据要求）计划回顾计划回顾（季度）（季度）预测预测（月度（月度季度）季度）回顾回顾（月度）（月度）结果结果（月度）（月度）实施全面预完完整整的的组组织织结结构、构、明明确确的的职职责责分分工工和和完完善善的的业业务务流流程程为为基基础础v以以健健全全的的预预算算组组织织为为保保证证