全程绩效管理第二讲课件.ppt

1、（核心课程）核心课程）全程绩效管理（二）三、行为绩效管理-任职资格体系建立中国企业职业化管理的五大问题中国企业职业化管理的五大问题管理者角色错位，忙而无效；有了高素质、高动机，但是没有高绩效；同样的错误反复出现；成功的工作经验没有在公司内有效传播；一项工作经常被要求反复做多次；目前中国企业管理者不职业的现象目前中国企业管理者不职业的现象“热打仗、冷建设”；重业务、轻管理；感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从；简单管理、方式粗暴，员工士气低落；短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益；决策拍脑袋、考核凭印象；事必躬亲，越俎代疱；身陷事务性工作，在其不谋其政；企业专业人员不职业的现象企业专业人员不职

2、业的现象本末倒置，不区分轻重缓急；自行其事，不遵循公司流程；擅作主张，不执行公司政策；一错再错，不善于总结归纳；标新立异，不考虑客户需求；职业化的三个层次职业化的三个层次具备良好的职业素养是职业化的基本特征；掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求；按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现；什么是职业化管理什么是职业化管理 根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准来规范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业目标。业务策略专业人才人员技能行为职业企业业绩个人绩

3、效职业化管理体系建设职业化管理体系建设 职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标准的建立、职业化水平评价和职业化改进经营理念企业战略高绩效职业化职业化标准制订业务分析组织评价自我评价脱岗培训在岗提高制订标准职业化评估培训改进三、行为绩效管理1、任职资格基本概念任职资格标准的概念任职资格标准的概念 任职资格标准也称为职业化标准。任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。任职资格标准的主要内容任职资格标准的主要内容 心理学研究人类行为遵循如下

4、的模式：员工的工作行为也是人类行为的一种，它同样遵循上述模式，所以考虑到工作行为的特点，绩效产生的大体过程可以描述如下：任职资格标准的主体是（1）业务行为标准；（2）专业技能；然后还包括：（3）专业知识与专业经验；（4）公司文化的理解与个人素质；需要与动机行 为结 果工作绩效专业知识专业经验专业技能个人素质/公司文化认同工作行为资格标准资格标准任职资格标准任职资格标准行为标准行为标准界定了同一职种不同级别员工知识技能特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的最佳行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；任职资格标准的结构任职资格标准的

5、结构资格标准是什么资格标准是什么资格标准技能要素2技能要素1专业技能必备知识专业经验技能标准技能标准技能标准绩效要求 资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总和。它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员工职业化水平的标尺。行为标准是什么行为标准是什么行行 为为 模模 块块 n 行行 为为 模模 块块 2行行 为为 模模 块块 1行行 为为 标标 准准行行 为为 要要 项项 3行行 为为 要要 项项 2行行 为为 要

6、要 项项 1行行 为为 标标 准准 项项 3行行 为为 标标 准准 项项 2行行 为为 标标 准准 项项 1是 某 职 种 关 键 的业 务 工 作 模 块有 效 完 成 行 为 要项 的 关 键 行 为，是 有 效 完 成 该 业 务模 块 的 关 键 步 骤行行 为为 模模 块块 n 行行 为为 模模 块块 2行行 为为 模模 块块 1行行 为为 标标 准准行行 为为 要要 项项 3行行 为为 要要 项项 2行行 为为 要要 项项 1行行 为为 标标 准准 项项 3行行 为为 标标 准准 项项 2行行 为为 标标 准准 项项 1是 某 职 种 关 键 的业 务 工 作 模 块有 效 完 成

7、 行 为 要项 的 关 键 行 为，是 有 效 完 成 该 业 务模 块 的 关 键 步 骤任职资格标准与国家职业资格标准的区别任职资格标准与国家职业资格标准的区别目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的推行来促进员工企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。任职资格标准与职位说明书的区别任职资格标准与

8、职位说明书的区别任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书人员管理的范畴人员管理的范畴工作管理的范畴工作管理的范畴针对某一职种的一类人员针对某一职种的一类人员针对某一职种的一个职位针对某一职种的一个职位反映的是企业基于业务发展需反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求；成长阶段路标与要求；反映的是一个职位在实现企业反映的是一个职位在实现企业战略中应负的责任战略中应负的责任在较长时间内是基本稳定的在较长时间内是基本稳定的一年内一年内可能会变化几次可能会变化几次双重晋升制度领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者任职资格管理的意

9、义之一任职资格管理的意义之一 建立员工职业发展通道,加强激励,留住人才任职资格管理的意义之二任职资格管理的意义之二 明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;任职资格管理的意义之三任职资格管理的意义之三 开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平任职资格管理的意义之四任职资格管理的意义之四运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.任职资格管理的意义之五任职资格管理的意义之五 通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地提升企业人均效益。任职资格与绩效考核的关系任职资格与绩效考核的关系 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以

10、点带面，任职资格积点成面。绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。任职资格达标是绩效达标的基础和保证。价价 值值 评评 价价人力资源开发人力资源开发能力评价能力评价选育用留选育用留人力资源运用人力资源运用贡献评价贡献评价价值分配价值分配任职资格管理任职资格管理绩效管理绩效管理任职能力任职能力绩效绩效I/O任职资格管理的二大任务任职资格管理的二大任务建立任职资格标准，为任职者提供目标牵引；确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；三、行为绩效管理2、任职资格标准建立 任职资格标准建立的基本原则一任职资格标准建立的基本原则一源于工作

11、的原则：源于工作的原则：任职资格标准内容一定要与企业业务实际运作的需要，是为成功完成企业业务所必须的行为规范；任职资格标准制定不是企业所有的业务都要制定任职资格标准，而是重点针对企业核心业务，不要遍地开花；任职资格标准也不要涵盖该业务工作中的所有行为，不要包罗万象，而是拧出关键工作要项，提出规范要求。任职资格标准建立的基本原则二任职资格标准建立的基本原则二现实性与牵引性相结合的原则：现实性与牵引性相结合的原则：任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到，因此，标准要具体有现实性；任职资格标准不能仅仅只是做到这一步，还应该借鉴业界

12、的优秀做法和先进经验，纳入到标准中来，使用企业中优秀分子“跳一跳也能够得着”，所以标准还要体现出一这珠挑战性。任职资格标准建立的基本原则三任职资格标准建立的基本原则三不断改进的原则：不断改进的原则：任职资格标准是紧紧结合企业业务的，因此随着业务的新情况新要求的不断出现，任职资格标准内容和要求要作相应的调整以适应业务的需要；随着员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的要求也要进行相应的调整，以不断牵引员工向前发展。建立任职资格评价体系的操作思路建立任职资格评价体系的操作思路资格资格标准标准任职资格任职资格评价评价行为行为标准标准行为能力行为能力评价评价职位分析职位分析职层职类划分职层职类划分工资

13、报酬工资报酬培训需求培训需求调配晋升调配晋升任职资格评价任职资格评价结果的应用结果的应用任职资格评价任职资格评价任职资格标准任职资格标准任职资格评价任职资格评价的基础工作的基础工作任职任职资格资格评价评价制度制度1 1、职职位位分分析析 通过职位分析：第一步可以划分不同的专业类别；第二步可以在一个类别中初步划分出不同的级别。专专业业任任职职资资格格标标准准的的建建立立2 2、级级别别角角色色定定义义 每部门根据公司统一的级别角色定义，结合专业的特点,制定出本专业级别角色定义。级别角色定义要注意两点，相邻级别之间要有明显差异；和公司统一定义保持一致。确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取多个

14、级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。级别角色定义专专业业任任职职资资格格标标准准的的建建立立 4 4、确确 定定 必必 备备 知知 识识 和和 技技 能能 根 据 单 元、要 素 的 要 求 确 定 必 备 知 识 和 技 能；紧 紧 围 绕 现 职 工 作 的 要 求；要 求 具 有 一 定 的 前 瞻 性，即 这 些 知 识 和 技 能 的 要 求 是 进 一 步 开 展 工 作 和 做 好 工 作 的 必 要 条 件；不 同 级 别 要 求 掌 握 的 知 识 范 围 不 同；不 同 级 别 要 求 掌 握 的 知 识 深 度 不 同；尽 量 细 化 到 知 识

15、 点；能 根 据 必 备 知 识 的 要 求 建 立 任 职 资 格 考 试 题 库。专专 业业 任任 职职 资资 格格 标标 准准 的的 建建 立立5 5、提提取取关关键键工工作作要要项项 要素所涵盖的工作内容是很多的，需要提取其中的关键要项，即决定该要素能否很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即“做了些什么”做了些什么！专专 业业 任任 职职 资资 格格 标标 准准 的的 建建 立立6 6、定定义义关关键键工工作作要要项项的的成成功功行行为为 关键工作要项规定了“做了些什么”，我们还要规定“做到什么程度”，即定义关键工

16、作要项的成功行为“标准项”。标准项的制定应该遵循以下几个原则：标准项中应该包含至少一个关键评价点。对标准项的评价是可操作的，如可以通过数据或关键事件予以证明。标准项中应有“副词”来描述做的程度如何。标准项不能只是一个动作和行为的描述，这种动作和行为必须有明确的目标性和指向性。专专业业任任职职资资格格标标准准的的建建立立前期准备前期准备收集相关资料制定工作计划组建开发小组评审小组【组成】1、每个小组35人；2、相关业务领域主管或专家；3、每职种组建一个小组。【替代办法】如果企业有人力资源委员分会，可作为评审小组。【职责】1、为开发小组明确工作方向与目标，指导开发小组开展工作；2、为开发小组工作提

17、供资源支持；3、监控和评审相关职种开发小组的成果。开发小组【组成】1、每个小组3人（其中1人为HR专业人员）；2、成员对本专业职种业务全流程非常熟悉；3、成员有一定的管理意识；4、成员个人业绩良好；5、每个职种组建一个小组。【职责】1、及时向评审小组汇报项目进度；2、具体执行职业化设计等工作；3、保证工作成果的质量和项目进度；4、负责项目过程文档的建立与管理；5、项目运作所需要的其他工作。1、组建开发小组2、制订工作计划3、收集相关资料v 目的是为业务分析、职位分析讨论准备素材；v 需要收集的资料包括：最新的组织结构图（到岗位）及部门职责；本专业职种各个岗位最新的岗位规范或岗位说明书；与本职种

18、相关的、最新的流程及程序文件；本职种人员考核或奖励制度和人员选拔标准或制度；职位分析是任职资格评价制度的基础工作。职位：组织机构的最小单元，是实现组织战略的最小单位。第一步第一步 职位分析职位分析用语涵 义职位职种职类职类职种及相关概念释义需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。职类职层划分表 依据战略的要求将职位划分为5个职类、22个职种、3个职层，涵盖了集团现有的700多个职位。

19、700多个职位IT技技术术工工程程技技术术工工艺艺技技术术采采购购事事务务专专项项管管理理辅辅助助工工操操作作技技工工质质检检质质保保研研发发营营销销支支持持营营销销专专项项研研究究风风险险防防范范人人文文管管理理人人力力资资源源财财经经执执行行管管理理维维修修技技工工计计划划统统计计经经营营市场类市场类作业类作业类技术类技术类基层基层（含预备层）（含预备层）中层中层高层高层管理服务类管理服务类管理类管理类职类职类职种职种职职 层层IT技技术术工工程程技技术术工工艺艺技技术术采采购购事事务务专专项项管管理理辅辅助助工工操操作作技技工工质质检检质质保保研研发发营营销销支支持持营营销销专专项项研研

20、究究风风险险防防范范人人文文管管理理人人力力资资源源财财经经执执行行管管理理维维修修技技工工计计划划统统计计经经营营市场类市场类作业类作业类技术类技术类基层基层（含预备层）（含预备层）中层中层高层高层管理服务类管理服务类管理类管理类职类职类职种职种职职 层层案例职类职种划分的意义 进行职类职种划分的意义在于打破组织中职位以及部门的界限，以新的基点建构企业人力资源管理系统的秩序，并对分类的人力资源管理提供有益的指导，使基于职位分析与评估的持续性的人力资源管理活动具备相对稳定的基础和平台，同时培养员工基于素质不断提升的职业能力v 强调固定的职位及其在组织中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位

21、甚而功能间的有序协同；v 职业生涯=员工在上下层级之间的移动，强化了“官本位”的思想。v 构建跨部门的职位体系，强调灵活的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向协作；v 独立于组织架构的职位体系，职位的灵活变化并不影响整个职位体系对战略的支撑作用；v职业生涯=不断发展，提升员工胜任愉快的职业能力。基于职位的管理基于职类职种的管理常见的问题解决的办法职类职种划分的原则划分职类职种的原则主要包括三点：有效支撑战略的原则、相对稳定的原则以及充分弹性的原则。职 类 职 种 划 分 能够 使 临 时、间 断的 职 位 变 化 避 免影 响 整 个 职 位 体系 的 稳 定 性 与 系统 性。战 略 目 标

22、 为 组 织 制定 阶 段 性 策 略 目 标提 供 了 方 向，而 组织 实 施 策 略 目 标 的具 体 内 容 则 是 灵 活多 变 的，因 此 职 位会 经 常 发 生 变 动，而 职 类 职 种 的 划 分则 相 对 独 立 于 组 织架 构 的 调 整，具 有相 对 的 稳 定 性。从 支 撑 战 略 实 现的 各 业 务 板 块 出发，基 于 对 组 织价 值 流 程 进 行 横、纵 向 分 析，思 考职 类 职 种 划 分，各 职 类 职 种 要 对各 业 务 板 块 的 价值 实 现 承 担 责 任，并 与 组 织 目 标 要求 有 效 契 合。充 分 弹 性相 对 稳 定有

23、 效 支 撑 战 略职 类 职 种 划 分 能够 使 临 时、间 断的 职 位 变 化 避 免影 响 整 个 职 位 体系 的 稳 定 性 与 系统 性。战 略 目 标 为 组 织 制定 阶 段 性 策 略 目 标提 供 了 方 向，而 组织 实 施 策 略 目 标 的具 体 内 容 则 是 灵 活多 变 的，因 此 职 位会 经 常 发 生 变 动，而 职 类 职 种 的 划 分则 相 对 独 立 于 组 织架 构 的 调 整，具 有相 对 的 稳 定 性。从 支 撑 战 略 实 现的 各 业 务 板 块 出发，基 于 对 组 织价 值 流 程 进 行 横、纵 向 分 析，思 考职 类 职

24、种 划 分，各 职 类 职 种 要 对各 业 务 板 块 的 价值 实 现 承 担 责 任，并 与 组 织 目 标 要求 有 效 契 合。充 分 弹 性相 对 稳 定有 效 支 撑 战 略 主要从任职者所需要的知识、技能要求以及工作责任的相似性角度进行职类职种的划分；从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小 的差异性角度进行职层的划分。职类职层划分标准第二步第二步 级别角色定义级别角色定义 级别角色定义就是要反映任职者在某一领域内的成长规律，描述各个不同成长阶段对任职者专业知识、解决问题的难度、熟练度、在专业领域内影响力、业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要求。这些不同成长阶段就成为该业

25、务领域的不同层级。由于专业知识等方面的差异，决定了不同层级的行为规范要求也是不一样的。所以在针对不同层级要建立不同的行为规范标准。在界定级别角色时，需要结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略。必须思考企业到底需要什么样的人才，企业希望员工向哪个方向去发展和成长。通常情况下分成3-5个级别。级别角色定义 第第一一级级1、有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或 单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立 工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，

26、并对整个体系各个组成部分之间的关联 不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。5、不能完全利用现有的方法/程序解决问题。6、被视为初做者。专专业业任任职职资资格格的的分分级级噢！这是第一级第第二二级级1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业 中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分 析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独 立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人的监督下进行的，工

27、作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中一般的问题。7、被认为业务实施的基层主体。专专 业业 任任 职职 资资 格格 的的 分分 级级第二级就有点经验了第第三三级级1、具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关 领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的 解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决之。4、对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效 指导他人工作。7、被视为本领域内经验丰富的骨干力量。专专业业任

28、任职职资资格格的的分分级级第三级有点专业味了第第四四级级1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度 的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决 方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重 大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。7、视被为专家专专业业任任职职资资格格的的分分级级专家第第五五级级1、具有博大精深的知识

29、和技能。2、业务流程的建立者或重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的 问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。5、可以指导整个体系的有效运作。6、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思 想。7、视被为业内权威和领袖专专业业任任职职资资格格的的分分级级这是权威了第三步第三步 标杆人物行为分析标杆人物行为分析目的：通过对标杆人物的行为分析确定该类业务的行为标准具体内容。方法：访谈标杆人物分析关键行为模块筛选工作模块归纳工作模块业务流程分析行为标准行为要项分析行为要项关键行为模块工作模块列表选择标杆人物明确导向标准的指导思想（

30、1）选择标杆人物。每个层级需要挑选3-5位标杆人物。作为分析对象的标杆人物，需要具备几个方面的条件：从事本专业工作时间较长，一般至少1年时间，有较为丰富的专业经验；在日常工作中表现出较为突出的专业水平，为大家所公认；工作绩效良好并且表现稳定；（2）标杆人物访谈对标杆人物的访谈是任职资格标准建立过程中最重要的信息来源，访谈质量的好坏直接关系到任职资格标准的优劣。访谈计划访谈预演访谈开始收集数据访谈结束访谈总结访谈综合1)访谈计划：访谈计划：明确访谈目的，制作访谈指引，明确谈话实质，但不应过度控制访谈；了解需收集的数据要求，设计访谈提纲，一般情况下针对所有访谈对象使用的访谈问题是一样的；成立访谈工

31、作小组，并明确访谈人的分工；2 2）访谈预演：）访谈预演：寻找不同预演对象，如同事、家人；练习开场；进行访谈练习；从访谈练习中获得经验，发现问题、重点；预演集中于访谈的关键而非仅仅遵循访谈指引；3 3）访谈开始：）访谈开始：不同文化背景采取不同的开场方式；介绍自己、访谈目的及对被访谈者的益处；介绍访谈内容；介绍访谈人员的工作角色；与被访谈人建立合作关系，注意营造宽松的访谈氛围；4 4）收集数据）收集数据收集数据是访谈的主体；将重要问题放在前面进行以获得重要信息；当无法完全按照预定问题进行时，应视情况进行一定的调整；访谈最好能够使用录音机，以面内容遗漏；5 5）访谈结束）访谈结束利用最后阶段，对

32、访谈内容进行小结，让被访谈人确认；对于一些敏感问题，在气氛轻松时顺便进行了解；给被访谈人时间表达自己的关注点；建立进一步接触的途径；谢谢被访谈者的合作；6 6）访谈总结：）访谈总结：访谈结束应尽快整理访谈录音；为访谈总结资料建立文档，包括被访谈对象的单位、电话号码、被访谈对象的背景等，有助于以后阅读资料者的理解；不同方面的事实收集起来会得到不同的发现，不同发现的集合就等同与结论。在访谈之前就必须统一格式，不同的访谈人、不同的访谈对象，其反谈结果都必须通过项目组统一归档收集起来，报告格式必须一致。7 7）访谈综合）访谈综合全部访谈结束后，访谈小组对访谈资料进行总结，综合访谈中的发现及结论；回顾访

33、谈报告及其他相关数据，确保访谈小组能够最后确定或否定某个结论。关于任职资格标准开发对IT中高层主管访谈提纲一、请您谈谈IT人员管理的难点与困惑主要有哪些？二、请您谈谈IT中长期业务发展规划。员工知识技能与规划要求相比，还存在哪些差距？三、IT人员从新员工成长为IT专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段的能力特征是什么？四、如果将IT人员划出“三六九等”的话，您觉得分成多少个级别比较合适？为什么？分级的依据应该从哪些方面来考虑？目前的员工最高可以达到哪个级别？您认为IT人员应该走是专才道路还是走通才道路？为什么？五、从产品需求提出到量产的整个过程中，您认为是IT的瓶颈在哪儿？造成这些

34、瓶颈的原因是什么？（主要从IT人员角度来分析）（3）标杆人物行为分析列出与标杆人物有关的所有业务流程，确定标杆人物在每个业务流程中承担的职责；列出与标杆人物有关的所有管理流程，确定标杆人物在每个管理流程中承担的职责；在确定标杆人物活动时，不能仅仅局限于已经做过的活动，还要确保标准的牵引性；项目小组对上述活动进行归纳总结，形成活动列表。这些是确定“行为模块”的基础。企业战略发展需要业务流程管理流程（4）归纳工作模块1、将访谈、职位分析和流程分析中获得的工作活动分类整理；2、分析同一类工作中各项活动之间的相互关系，画出关系图，以便做进一步分析；3、根据活动之间的主次关系或从属关系，讨论确定本职种的

35、主要工作模块，形成工作模块分析表；业务流程文件业务流程文件岗位说明书岗位说明书部门职责部门职责相关人员访谈记录相关人员访谈记录业界业界先进经验先进经验企业战略与部门规划企业战略与部门规划已运作的已运作的工作模块工作模块待发育的待发育的工作模块工作模块工工作作模模块块列列表表归纳工作模块工工作作模模块块列列表表关键关键行为模块行为模块01关键关键行为模块行为模块02关键关键行为模块行为模块03关键关键行为模块行为模块04关键关键业绩业绩指标指标业务业务持续持续发展发展筛选工作模块具具体体内内容容工工作作模模块块v系统平台建设v系统安装与维护v网络、系统安全管理v邮件系统管理维护系统建设v网络安装

36、调试v网络管理与维护v网站建设与维护网络建设v运行维护应用系统维护v总体设计v应用编程v测试应用系统开发v系统平台总体规划v需求分析v框架设计系统设计v工作站系统的管理与维护v员工培训v参与相关应用系统开发业务辅助v应用系统总体规划v需求分析与论证v开发计划应用系统规划具具体体内内容容工工作作模模块块v系统平台建设v系统安装与维护v网络、系统安全管理v邮件系统管理维护系统建设v网络安装调试v网络管理与维护v网站建设与维护网络建设v运行维护应用系统维护v总体设计v应用编程v测试应用系统开发v系统平台总体规划v需求分析v框架设计系统设计v工作站系统的管理与维护v员工培训v参与相关应用系统开发业务辅

37、助v应用系统总体规划v需求分析与论证v开发计划应用系统规划主主要要内内容容关关键键工工作作模模块块vIT资源管理（软件、硬件、知识产权、技术资料）vIT合作伙伴管理v培训与咨询服务IT业务支撑v应用系统实施v应用系统运行IT实施v系统维护v网站维护v安全维护v工作站维护IT维护vIT系统规划v需求分析v实施计划制订v系统设计IT设计与规划主主要要内内容容关关键键工工作作模模块块vIT资源管理（软件、硬件、知识产权、技术资料）vIT合作伙伴管理v培训与咨询服务IT业务支撑v应用系统实施v应用系统运行IT实施v系统维护v网站维护v安全维护v工作站维护IT维护vIT系统规划v需求分析v实施计划制订v

38、系统设计IT设计与规划筛选某企业IT职种工作模块筛选示例12流程关系例：行为模块：培训需求分析例：行为模块：培训需求分析行为要项行为要项1 1：制定调查方案；：制定调查方案；行为要项行为要项2 2：实施调查；：实施调查；行为要项行为要项3 3：分析调查数据；：分析调查数据；行为要项行为要项4 4：确定培训需求；：确定培训需求；分解关键行为模块12并列关系3例：行为模块：通信信息处理例：行为模块：通信信息处理行为要项行为要项1 1：接听出入局电话；：接听出入局电话；行为要项行为要项2 2：收发邮件包裹；：收发邮件包裹；行为要项行为要项3 3：处理传真与电子：处理传真与电子邮件邮件上下左右位置关系

39、例：行为模块：影响与促进决策例：行为模块：影响与促进决策行为要项行为要项1 1：进行决策；：进行决策；行为要项行为要项2 2：促进上级决策；：促进上级决策；行为要项行为要项3 3：参与同级决策；：参与同级决策；例如例如行为要项：行为要项：作业分析与现场改善作业分析与现场改善6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识，对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题，并在此基础上提交改进方案改进方案。6.2 充分与周边部门进行协调与沟通，确保方案实施所需的各种资源准确到位，确保方案的实施进度和实施效果实施进度和实施效果。6.3 对改进方案实施后的效果进行及时评估和评估和

40、总结总结，通过持续不断的改进，使生产作业得以标准化、规范化标准化、规范化，使生产效率不断得以提升提升。逻辑逻辑关系关系P PD DC CA A改进方案 实施进度 实施效果 评估与总结 标准化 规范化 行为标准编写要点1、同一行为要项的各条行为标准之间要体现行为逻辑关系；2、每条行为标准应该尽可能描述清楚3个方面的内容v行为取向（做什么）v行为方式（怎么做）v行为结果（按什么要求输出什么）；行为标准编写要点6.1 综合运用方法研究、作业测定、工效学等基础IE知识（行为方（行为方式）式），对由4M 1E构成的整体运作状况进行分析、研究，发现现存问题（行为取向）（行为取向），并在此基础上提交改进方案

41、。（行为结果）（行为结果）行为标准编写要点管理职种行为标准示例第四步第四步 标杆人物技能分析标杆人物技能分析1、确定专业技能要项行为模块是依据本级别内各项活动的重要性来确定的，专业技能要项是依据不同级别的可区分性来考虑的。1）找出不同级别标杆人物活动列表中能够体现出不同级别专业水平差异的活动项；2）根据专业活动的关键支撑能力需要来确定专业技能要项；2、明确技能标准；主要目的是明确各个技能要项中详细的技能标准。这些技能标准尽可能量化，使用一引起刚性的指标，这样可以确保资格等级评定的清晰度。技能要项技能要项技能标准技能标准文本处理打字：75字/分钟统计图表制作：10分钟内完成文本特殊效果：15分钟

42、内完成秘书标准“办公软件应用能力”示例3、确定专业经验要求；专业经验要求也就是任职者胜任该级别工作的最短时限是多长。项目小组在确定每个级别对任职者的专业经验要求时需要考虑三个方面：企业目前这一类别所有任职者的从业时间现状；专业工作本身的要求；同行业其他企业的做法。4、确定专业成果要求；专业成果是指专业人员从事专业工作活动的输出，其数量和质量是衡量专业人员技能水平的重要指标。专业经验与专业成果区别5、必备知识的提炼必备知识主要是为了帮助任职者更为有效地达到行为规范的要求而开发的。它包括多方面的内容，专业知识自然是必不可少的，还可以包括关于企业的知识如：企业文化、组织结构、企业产品知识和流程方面的

43、知识，还可以包括与专业相关的周边知识。1）提炼出来的知识点要明确、具体，也就是要能够据此确定培训提纲，从而开发出相应的培训课程。一般的做法是每个行为模块开发出相应的一个培训课程，用于提高任职者的专业知识水平和技能。2）不同级别的必备知识可以是相同的，但是在深度和广度的要求应该是有区别的；完整任职资格标准示例第五步第五步 任职资格标准定稿任职资格标准定稿1、任职资格标准的评审标准开发小组简要介绍标准开发的整体思路、基本步骤和过程，对开发中遇到的特殊问题的处理方法；标准开发小组重点介绍标准的整体构架和内容，对于标准中内容的设置理由进行阐述；评审小组评审，评审内容包括：标准的整体构架是否合理、标准的

44、内容是否体现了公司人才培训的方向、标准的可操作性如何等；2、标准汇编成册三、行为绩效管理3、任职资格评价与管理什么叫任职资格评价？什么叫任职资格评价？任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应任职资格而进行的鉴定活动，包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等。任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。任职资格评价原则任职资格评价原则以工作实绩为导向；既评价结果又评价过程；评价是一种鉴定活动，强调证据；评价只业务指导与交流的重要途径 自上而下的原则；测试与评议相结合；评价结果面向应用的原则；自评申请审核测试评议评审颁证专业专业任职任职资格资格证书证书审核审核 测试测试 评议

45、评议 评审评审审核审核 测试测试 评议评议 评审评审勇过四关！勇过四关！资格评价的程序一、资格标准评价一、资格标准评价.1 1、自评、自评对照相应等级的资格标准进行自评每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件 用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程序”.2 2、申请审核、申请审核主管沟通确认任职资格处审核资格评价的程序3.测试测试内容：必备知识，专业技术方式：一般闭卷，特殊情况可开卷或加面试时间：每年三月份统一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各部门确定时间4.评议的步骤评议的步骤预审主管主持会议逐条评议结果反馈，面谈沟通陈述理由（口头或提供证据）结果调整资格评价的程序5.评审评

46、审组织：公司该业务的决策层构成评审委员会评审重点：认证过程的规范性 认证结果的质量和一致性6.颁证颁证任职资格管理部统一颁证 资格评价的程序二、行为标准评价二、行为标准评价评价方式1：日常行为表现评估日常行为评价表现的评估可以通过两种方式来实现。任职者的绩效考核结合起来，将任职者的不足之处纳入考核。在考核时直接主管不仅要考核任职者的绩效完成情况，还要对任职者在本考核期内的行为表现与行为标准进行对照，给出评价意见，作为集中评议的基础数据。建立任职者行为评价积分制度，直接主管针对每位下属填写任职行为评价积分卡。积分卡将行为标准的所有行为要项列出来，直接主管给每一项打分，累积后作为任职者日常表现评估

47、的结果。这种方式是一种拉网式的评估，工作量会大一些。日常行为评估流程创建积分卡积分申请积分记录积分沟通积分归档日常行为评估法的优缺点：优点有利于对员工行为表现进行及时评价，及时认可和及时记录；对行为表现的一贯性要求考察比较彻底，将评价融入到日常工作当中；操作比较简单，方便；缺点对直接主管要求比较高，直接主管必须要全面准确理解标准的要求与内涵，否则，评价质量难以保证；对系统地对员工提出改进意见方面比较薄弱；对周边意见的收集可能会不够；行为评价方式2：集中360度行为评议（面谈会）面谈前的准备面谈过程面谈后工作被评价人的准备工作评价小组的准备工作任职资格管理部门的准备工作评价小组审阅资料单元面谈面

48、谈结果评价反馈行为评估结果的处理行为评估资料归档整理任职资格管理过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进评审认证准动培训（养料）标准牵引任职资格管理任职资格管理1 1、任职资格管理者、任职资格管理者 v 人力资源部任职资格管理部为任职资格管理事务的日常管理机构，任 职资格管理专员为任职资格管理的专业人员。2 2、任职资格管理的基本内容、任职资格管理的基本内容v 根据任职资格能升能降原则，任职资格管理包括2部分内容任职资格定级任职资格定级任职资格管理任职资格管理任职资格调整任职资格调整任职资格保级任职资格保级任职资格升级任职资格升级任职资格降级任职资格降级上岗工资定级留岗工资下调待岗中心2级职员

49、工资上调调岗留岗新员工培训培训考核培训考核留岗工资下调3级职员调岗留岗工资上调注：实线为注：实线为“是是”；虚线为；虚线为“否否”；1级职员绩效评价一级资格评价二级资格评价绩效评价三级资格评价试用期考核任职资格升级降级模型成功实施任职资格体系的必备条件成功实施任职资格体系的必备条件企业高层管理者充分重视与支持；建立任职资格管理体系要有明确的导向；中基层管理者的积极参与；被评价人职责：被评价人职责：学习要达到的任职资格标准并参加相关的培训；收集相关证据；参加评价会议，回答评价小组成员提问并提供证据；按评价小组成员的意见指定改进计划；成功实施任职资格管理体系的组织保障成功实施任职资格管理体系的组织

50、保障考评专员的职责：考评专员的职责：参与并指导标准的编制、评价方法的设计等工作；提供关于任职资格标准及评价程序等的咨询工作；宣传任职资格管理制度及政策；组织评价会议；监督评价活动；成功实施任职资格管理体系的组织保障成功实施任职资格管理体系的组织保障评价小组职责评价小组职责参与任职资格标准的编制与修订，以及评价办法的设计；承担对员工进行任职资格标准内涵的培训工作；对员工进行任职资格评价；对员工的改进提供建议和意见；评审小组职责评审小组职责编制与修改任职资格标准，对评价办法的设计进行审核；对评价小组的评价结果进行评审；对企业员工任职资格管理工作提供建议与意见；成功实施任职资格管理体系的关键步骤成功