做最好的中层管理者新课件.ppt

1、做最好的中层管理者做最好的中层管理者激活高效中层激活高效中层主讲：刘主讲：刘 冰冰讲师简介讲师简介v清华大学清华大学EMBAEMBA高级培训师高级培训师v浙江大学继续教育中心特聘教授浙江大学继续教育中心特聘教授v中国企业联合会注册培训师中国企业联合会注册培训师v国际国际ACIACI高级认证培训师高级认证培训师v美国人力资源协会中国区特聘培训师美国人力资源协会中国区特聘培训师v北京赢家大讲堂签约培训师北京赢家大讲堂签约培训师v中国注册职业经理人特聘讲师中国注册职业经理人特聘讲师v世华企管教育培训集团管理咨询顾问世华企管教育培训集团管理咨询顾问v获全国百佳培训师、中国品牌讲师等称号获全国百佳培训师

2、、中国品牌讲师等称号 v培训授课经历：培训授课经历：曾在北京、上海、广州、深圳、曾在北京、上海、广州、深圳、杭州、沈阳、长春、大连、西安、长沙、重庆、厦杭州、沈阳、长春、大连、西安、长沙、重庆、厦门、福州、石家庄、武汉、郑州、合肥、太原、海门、福州、石家庄、武汉、郑州、合肥、太原、海口等地开展过大型专题讲座、企业内训和企业咨询口等地开展过大型专题讲座、企业内训和企业咨询辅导。辅导。v培训和辅导的部分企业有：培训和辅导的部分企业有：联想集团、中国人联想集团、中国人保财险、中国农业银行、太平洋保险、保财险、中国农业银行、太平洋保险、TCL电器、电器、中国移动、中国电信、国家电网、希望饲料、上海中国

3、移动、中国电信、国家电网、希望饲料、上海宝钢、柳工集团、北京华联、宛西制药、中脉远红、宝钢、柳工集团、北京华联、宛西制药、中脉远红、协和医院、远大空调、江铃汽车、兰石集团、华能协和医院、远大空调、江铃汽车、兰石集团、华能集团、银川邮电、风神轮胎、建业集团、吴泰集团、集团、银川邮电、风神轮胎、建业集团、吴泰集团、古井贡集团等上千家企事业单位。古井贡集团等上千家企事业单位。思考思考:改革开放以来的企业与企业家改革开放以来的企业与企业家企业的三大发展阶段企业的三大发展阶段第一阶段的企业靠什么？第一阶段的企业靠什么？第二阶段的企业靠什么？第二阶段的企业靠什么？第三阶段的企业靠什么？第三阶段的企业靠什么

4、？企业家的三大困惑企业家的三大困惑如何让企业的发展持续而长久如何让企业的发展持续而长久?企业的管理效率如何进一步提升企业的管理效率如何进一步提升?如何传承企业的文化理念和精神如何传承企业的文化理念和精神?中国的企业只是在成长，中国的企业只是在成长，而没有成功！而没有成功！原动力原动力企业要成功企业要成功,关键看落实！关键看落实！执行力执行力文化力才是竞争力！文化力才是竞争力！文文 化化 力力中层角色的必要性中层角色的必要性v中层管理人既是执行者，又是领导者。他中层管理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的们的作用发挥得好，是高层联系基层的一一座桥梁座桥梁；发挥得不好，是

5、横在高层与基层；发挥得不好，是横在高层与基层之间的之间的一堵墙一堵墙。决策层的各种决策，需要。决策层的各种决策，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果中得到中层的严格执行和组织实施。如果中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么各种决策就无法有效实施、成匹配，那么各种决策就无法有效实施、成功执行。功执行。中层不能胜任，高层不能解放！中层不能胜任，高层不能解放！“中层革命中层革命”迫在眉睫！迫在眉睫！一个组织的低效一个组织的低效20%是机制和战略的问是机制和战略的问题；题；80%是没有建立和培养一支强有力的是没有建立和培养一支强有力的中层管理干部团队！中

6、层管理干部团队！企业应对之道企业应对之道v建立明晰有效的企业文化（实体文化）建立明晰有效的企业文化（实体文化）v建立新型的组织结构（矩阵式）建立新型的组织结构（矩阵式）v建立新型的管理模式（项目式）建立新型的管理模式（项目式）v建立健全的制度体系（动态式）建立健全的制度体系（动态式）v建立完整的沟通渠道（多元式）建立完整的沟通渠道（多元式）v建立有效的压力管理机制（途径式）建立有效的压力管理机制（途径式）v建立中层的胜任力培养体系（系统化）建立中层的胜任力培养体系（系统化）v建立职业规划体系和人才梯队机制（前瞻式）建立职业规划体系和人才梯队机制（前瞻式）中层成长之法中层成长之法v正确的角色认知

7、与转化正确的角色认知与转化v职业素质与管理技能的全面提升职业素质与管理技能的全面提升v领导力的建立与获取领导力的建立与获取v多重角色的转换与应用多重角色的转换与应用v文化的适应与变革文化的适应与变革v冲突管理与和谐之道冲突管理与和谐之道v自我压力管理与情商塑造自我压力管理与情商塑造中层胜任力体系课程中层胜任力体系课程-基础课程基础课程中层胜任力体系课程中层胜任力体系课程-提升课程提升课程本次讲座内容本次讲座内容v专题一专题一:中层管理者中层管理者-赢在定位赢在定位 v专题二专题二:中层管理者中层管理者-赢在自我管理赢在自我管理v专题三专题三:中层管理者中层管理者-赢在执行赢在执行v专题四专题四

8、:中层管理者中层管理者-赢在效率赢在效率v专题五：中层管理者专题五：中层管理者如何用人与团队致胜如何用人与团队致胜企业管理的三个层次企业管理的三个层次高高 层层中中 层层基基 层层决策层决策层执行层执行层操作层操作层高层：高层：做正确的事做正确的事确立并下达目标确立并下达目标（战略、目标、规范）（战略、目标、规范）中层：中层：正确的做事正确的做事组织带领实施组织带领实施（方法、策略、过程）（方法、策略、过程）基层：基层：把事做正确把事做正确按照要求操作与执行按照要求操作与执行（行动、绩效、结果）（行动、绩效、结果）走出中层经理人的误区走出中层经理人的误区v诸葛亮式的中层诸葛亮式的中层v过滤网式

9、的中层过滤网式的中层v二传手式的中层二传手式的中层v山大王式的中层山大王式的中层走出中层管理误区走出中层管理误区v不做诸葛亮：不做诸葛亮：培育下属、建设团队是中层的管理责任培育下属、建设团队是中层的管理责任v不做过滤网：不做过滤网：100%不打折扣的执行才是真正的执行不打折扣的执行才是真正的执行v不做二传手：不做二传手：面对问题或困难，创造性解决并执行面对问题或困难，创造性解决并执行v不做山大王：不做山大王：跳出本位做本职，跨部门沟通与协作跳出本位做本职，跨部门沟通与协作你离成功的中层管理者有多远你离成功的中层管理者有多远?v考核中层管理者的几项标准考核中层管理者的几项标准组织学习力组织学习力

10、执行力执行力创新力创新力分工与合作分工与合作中层的绩效责任中层的绩效责任v关注过程关注过程：有效管理和利用资源：有效管理和利用资源v成就结果成就结果：达成组织的最大目标：达成组织的最大目标v打造团队打造团队：透过他人完成组织目标：透过他人完成组织目标v提升自我提升自我：和他人一起完成组织目标：和他人一起完成组织目标v关注过程：关注过程：组织效率是中层组织效率是中层“盯盯”出来出来的的v达成结果：达成结果：中层管理的有效性是达成高中层管理的有效性是达成高 层的绩效要求层的绩效要求v自我绩效：自我绩效：只有高效的中层，才有高效只有高效的中层，才有高效 的员工的员工v团队绩效：团队绩效：只有管理不力

11、的中层，没有只有管理不力的中层，没有 工作不力的员工工作不力的员工中层的绩效责任中层的绩效责任中层经理的四大角色中层经理的四大角色v作为下属的中层作为下属的中层v作为上级的中层作为上级的中层v作为同事的中层作为同事的中层v作为朋友的中层作为朋友的中层作为下属的中层作为下属的中层v高层的高层的“替身替身”使命与责任使命与责任自我负责自我负责v对待上级的态度对待上级的态度忠诚而不忠人忠诚而不忠人服从而不盲从服从而不盲从参谋而不掺和参谋而不掺和领导者领导者变革者变革者教练教练绩效伙伴绩效伙伴管理者管理者作为上级的中层作为上级的中层v作为同事的中层作为同事的中层 协作、利他、互惠协作、利他、互惠v作为

12、朋友的中层作为朋友的中层 压力面前要支持压力面前要支持 成功心得要分享成功心得要分享 失败之时要理解失败之时要理解中层的角色责任中层的角色责任v重德敬业重德敬业成为企业的榜样者成为企业的榜样者v使命和责任使命和责任成为企业的推动者成为企业的推动者v做事业人做事业人成为企业的带领者成为企业的带领者v正确的做事正确的做事做务实高效的管理者做务实高效的管理者v没有任何借口没有任何借口做强大中坚力量做强大中坚力量军井未掘，将不言渴军井未掘，将不言渴军灶未开，将不言饿军灶未开，将不言饿雪不披裘，雨不披蓑雪不披裘，雨不披蓑兵士冷暖，永记我心兵士冷暖，永记我心本次讲座内容本次讲座内容v专题一专题一:中层管理

13、者中层管理者-赢在定位赢在定位 v专题二专题二:中层管理者中层管理者-赢在自我管理赢在自我管理v专题三专题三:中层管理者中层管理者-赢在执行赢在执行v专题四专题四:中层管理者中层管理者-赢在效率赢在效率v专题五：中层管理者专题五：中层管理者如何用人和团队致胜如何用人和团队致胜中层管理者的五项素质修炼中层管理者的五项素质修炼v自察力自察力v自我规范自我规范v自我激励自我激励v同理心同理心v人际影响力人际影响力五项素质五项素质=五种能力五种能力v认识自己认识自己v管理自己管理自己v激励自己激励自己v认识别人认识别人v管理别人管理别人中层的职业技能修炼中层的职业技能修炼v职业素质职业素质v目标管理目

14、标管理v沟通技能沟通技能v激励技能激励技能v有效授权有效授权v教练技术教练技术v冲突管理冲突管理v领导艺术领导艺术v绩效管理绩效管理v时间管理时间管理v团队管理团队管理v语言表达力语言表达力中层管理者的职能中层管理者的职能v向中层要效率向中层要效率执行力的打造执行力的打造v向中层要人才向中层要人才选、用、育、留选、用、育、留v向中层要团队向中层要团队团队建设与管理团队建设与管理v向中层要士气向中层要士气领导艺术与激励策略领导艺术与激励策略v向中层要效益向中层要效益目标管理与绩效管理目标管理与绩效管理本次讲座内容本次讲座内容v专题一专题一:中层管理者中层管理者-赢在定位赢在定位 v专题二专题二:

15、中层管理者中层管理者-赢在自我管理赢在自我管理v专题三专题三:中层管理者中层管理者-赢在执行赢在执行v专题四专题四:中层管理者中层管理者-赢在效率赢在效率v专题五：中层管理者专题五：中层管理者如何用人和团队致胜如何用人和团队致胜走出执行力的误区（一）走出执行力的误区（一）v曲解为权威或权力曲解为权威或权力v缺乏责任心，对上级布置的工作不在乎缺乏责任心，对上级布置的工作不在乎v工作效率低，完成速度慢工作效率低，完成速度慢v经常向上级提出问题，但不提出解决方法经常向上级提出问题，但不提出解决方法v过份依赖上级，工作缺乏主动，等待告知如过份依赖上级，工作缺乏主动，等待告知如何去做何去做v习惯找理由和

16、借口推托责任、懈怠工作习惯找理由和借口推托责任、懈怠工作v应付工作应付工作,不愿意改进效率，不能够精益求精不愿意改进效率，不能够精益求精 走出执行力的误区（二）走出执行力的误区（二）v议而不决，执而不行，流于议而不决，执而不行，流于“口号管理口号管理”v不能及时向上级回复工作，布置给下级的工作没有不能及时向上级回复工作，布置给下级的工作没有要求及时汇报要求及时汇报v做事虎头蛇尾，马马虎虎，不注意细节做事虎头蛇尾，马马虎虎，不注意细节v只强调过程的努力，不关注结果的成败只强调过程的努力，不关注结果的成败v为了应付结果为了应付结果,过程中弄虚作假过程中弄虚作假,投机取巧投机取巧v岗位（部门）之间职

17、责不明，互相推诿或工作重复岗位（部门）之间职责不明，互相推诿或工作重复 v齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为齐宣王使人吹竽，必三百人。南郭处士请为王吹竽，宣王悦之，廪食以数百人。宣王死，王吹竽，宣王悦之，廪食以数百人。宣王死，愍王立，好一一听之，处士逃。愍王立，好一一听之，处士逃。韩非子韩非子v你的企业存在南郭先生吗？你的企业存在南郭先生吗？v问题的根源何在？问题的根源何在？案例分析：团队低效是如何产生的案例分析：团队低效是如何产生的执行力究竟是什么执行力究竟是什么v所谓执行力：所谓执行力：狭义狭义是员工个体有效实施、完成任务的能力是员工个体有效实施、完成任务的能力广义广义是指群体执行命令

18、、贯彻决策、实施计是指群体执行命令、贯彻决策、实施计划、完成任务、达到目标的组织综合能力的体现划、完成任务、达到目标的组织综合能力的体现（或称组织管理效率）（或称组织管理效率）什么是执行力？什么是执行力？不同层次人员的执行力不同层次人员的执行力决策层决策层执行层执行层操作层操作层理理 念念机机 制制制制 度度方方 法法流流 程程强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现操作性体现操作性高效执行不仅靠觉悟，更要靠管理高效执行不仅靠觉悟，更要靠管理v无职责划分、职责不清或职责错位造成企无职责划分、职责不清或职责错位造成企业的无效或低效业

19、的无效或低效v中层有效的管理才能保障有效的执行中层有效的管理才能保障有效的执行消除中层的执行不良基因消除中层的执行不良基因v职责不尽责职责不尽责v偏差无所谓偏差无所谓v标准难坚持标准难坚持v细节不关注细节不关注v督导不到位督导不到位v1、充分认识执行的重要意义、充分认识执行的重要意义v2、全身心地执行组织的决策、全身心地执行组织的决策v3、发挥自己在组织执行系统中的职能、发挥自己在组织执行系统中的职能v4、整合团队才智和力量共同执行、整合团队才智和力量共同执行 v5、创新制定解决问题的方案、创新制定解决问题的方案如何在管理中提升执行力？如何在管理中提升执行力？心态心态人人行为行为规律性规律性

20、高效执行的热炉管理高效执行的热炉管理 管理规范就是一个热火炉，必须具备以下管理规范就是一个热火炉，必须具备以下四个特点四个特点1、事先预警、事先预警2、一致性、一致性3、及时性、及时性4、对事不对人、对事不对人执行力的两个关键要素执行力的两个关键要素v企业文化企业文化思想态度思想态度心态要素心态要素v管理制度管理制度工作行为工作行为管理要素管理要素本次讲座内容本次讲座内容v专题一专题一:中层管理者中层管理者-赢在定位赢在定位 v专题二专题二:中层管理者中层管理者-赢在自我管理赢在自我管理v专题三专题三:中层管理者中层管理者-赢在执行赢在执行v专题四专题四:中层管理者中层管理者-赢在效率赢在效率

21、v专题五：中层管理者专题五：中层管理者如何用人和团队致胜如何用人和团队致胜效率提升法之一：效率提升法之一：目标和计划管理保障组织效率实现目标和计划管理保障组织效率实现v有效的目标管理可以保障执行的预期有效的目标管理可以保障执行的预期结果结果v合理而有效的计划是获取执行结果的合理而有效的计划是获取执行结果的蓝图蓝图v用进度表管理时间和效率用进度表管理时间和效率目标目标=效率的预期结果效率的预期结果v目标予人方向目标予人方向清晰的目标指引绩效的结果清晰的目标指引绩效的结果v目标催人奋进目标催人奋进有目标会激发更好的绩效有目标会激发更好的绩效有目标会产生更大的成就感有目标会产生更大的成就感目标目标=

22、工作过程工作过程=工作行为工作行为v目标的种类目标的种类成果目标成果目标行为目标行为目标v整体目标与局部目标整体目标与局部目标v结果目标与阶段目标结果目标与阶段目标效率提升法之二：效率提升法之二：胜任力管理是组织效率的基础胜任力管理是组织效率的基础v人岗匹配和胜任力原则人岗匹配和胜任力原则斯巴达的启示斯巴达的启示农夫的思维模式农夫的思维模式效率提升法之三：效率提升法之三：流程管理促进组织效率改善流程管理促进组织效率改善v流程优化流程优化=效率提升效率提升v流程管理：改进效率从细节入手流程管理：改进效率从细节入手v工作内容及工作过程细化、量化、标准化、工作内容及工作过程细化、量化、标准化、规范化

23、规范化v将工作流程以文字、表格、图片、数字确将工作流程以文字、表格、图片、数字确立并统一标准立并统一标准v流程流程=清晰化清晰化=标准化标准化=统一化统一化效率提升法之四：效率提升法之四：考评和激励管理增强组织效率提升考评和激励管理增强组织效率提升v考评和激励是效率持续提升的动力来源考评和激励是效率持续提升的动力来源v考评和激励要体现在个体考评和激励要体现在个体v考评和激励不仅对结果，更要在过程考评和激励不仅对结果，更要在过程v考评和激励要给员工公平感考评和激励要给员工公平感v考评和激励要具准确性考评和激励要具准确性v积极强化积极强化 v消极强化消极强化 v纠偏（惩罚）纠偏（惩罚）v忽视忽视

24、绩效管理中的行为塑造绩效管理中的行为塑造v行为激励可以创造奇迹行为激励可以创造奇迹v行为激励的放大效应：放大关键行为，形行为激励的放大效应：放大关键行为，形成集体记忆成集体记忆v行为激励的投射效应：激励在哪里，努力行为激励的投射效应：激励在哪里，努力的方向就在哪里的方向就在哪里v行为激励的关键是观察、发现、了解、赏行为激励的关键是观察、发现、了解、赏识识行为塑造的关键是行为激励行为塑造的关键是行为激励一一计划一一计划环环讲细环环讲细步步落实步步落实事事到位事事到位效率管理法效率管理法本次讲座内容本次讲座内容v专题一专题一:中层管理者中层管理者-赢在定位赢在定位 v专题二专题二:中层管理者中层管

25、理者-赢在自我管理赢在自我管理v专题三专题三:中层管理者中层管理者-赢在执行赢在执行v专题四专题四:中层管理者中层管理者-赢在效率赢在效率v专题五：中层管理者专题五：中层管理者如何用人和团队致胜如何用人和团队致胜A.A.照相照相机机B.B.雨伞雨伞C.C.提款卡提款卡D.D.旅行指南旅行指南E.E.书籍书籍如果您在旅程中如果您在旅程中必须丢弃必须丢弃这这些些东东西西时时您您丢弃丢弃的的顺序顺序怎样怎样?A.A.照相照相机机-回憶回憶B.B.雨雨伞伞-爱爱情情C.C.提款卡提款卡-金金钱钱地位地位D.D.旅行指南旅行指南-朋友朋友E.E.书籍书籍-梦梦想想用人的流程用人的流程v岗位分析或工作评价

26、岗位分析或工作评价v确立胜任力标准确立胜任力标准v测试、评估测试、评估v培育、使用培育、使用v评估、发展（调整）评估、发展（调整）影响胜任力的显性因素影响胜任力的显性因素v传记特点传记特点年龄年龄性别性别婚姻状况婚姻状况任职时间任职时间v知识知识/技能技能影响胜任力的隐性因素影响胜任力的隐性因素v区分不同的职业倾向与工作匹配区分不同的职业倾向与工作匹配v自我认知和动机需要自我认知和动机需要v人格特质及团队合作人格特质及团队合作真正的冰山在水面之下真正的冰山在水面之下本科以上学历本科以上学历相关专业相关专业5年销售工作经验年销售工作经验本科以上学历本科以上学历相关专业相关专业5年销售工作经验年销

27、售工作经验权威、探讨启发权威、探讨启发下属怎样工作下属怎样工作我们可以做好我们可以做好组织成就组织成就宏观的、全面的宏观的、全面的权威、告诉下属权威、告诉下属怎样工作怎样工作我可以做好我可以做好个人功绩个人功绩具体的、细致的具体的、细致的做一个知人善任的管理者做一个知人善任的管理者v每一种人格都很重要；每一种人格都很重要；v一个人不能完美，但团队可以；一个人不能完美，但团队可以；v团队中每个角色都有优缺点，要用人之长，容团队中每个角色都有优缺点，要用人之长，容人之短；人之短；v尊重团队角色差异；尊重团队角色差异；v合作能弥补能力不足；合作能弥补能力不足；v知人善任解决了团队协作，团队成员间的人格知人善任解决了团队协作，团队成员间的人格互补等。互补等。THANK YOU!THE END